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財務控制論文:集團母子公司財務控制系統構建

集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合，它是集團公司財務控制系統的核心。

筆者認為集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。

一、財務人員控制系統

提高集團母子公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取三種方式：

(一)委派制。子公司的財務負責人由母公司直接委派，子公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執行母公司財務制度，并接受母公司的考評。

(二)指導制。子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。

(三)監督制。子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權，母公司基本不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。

上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。

二、財務制度控制系統

以財務權力和責任為核心的內部財務制度是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。

關于財務制度的基礎構成，此處不再詳細闡述，需要注意的是：

集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構(股東會)、決策機構(董事會)、執行機構(經理層)和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。

三、財務目標控制系統

為實現集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：

(一)財務目標評價系統

財務目標評價系統，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務目標評價系統。集團母公司的財務目標確定后，便可按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制，以確保集團公司整體目標的實現。

(二)資金控制系統

包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。

1.現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是集團母子公司實施現金控制的有效手段。內部銀行是集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統。在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部銀行統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存人內部銀行。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

3.投資控制系統。在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。

(三)收益控制系統

集團公司收益是指集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。集團母子公司的收益控制，主要是通過制定統一的會計政策和實施盈余管理策略來實現。

1.統一會計政策

為保證收益質量，集團公司不僅要選用恰當的會計政策，而且要求母公司與各層次子公司所選用的會計政策應該達到一致。

2.盈余管理策略

盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選用適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，目的是通過節稅等形式實現集團公司整體收益的最大化。

四、財務信息控制系統

集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：

(一)財務信息報告制度

母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行

重大經營決策前，必須事前向母公司報告。

(二)內部審計制度

集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計。一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制。

(三)財務網絡電算化

計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。其優點主要體現在：1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；2.各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；3.主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。

集團母子公司財務控制的完善，首先要構建財務控制系統，其次要保證控制系統能良好地運行。在實踐中，應為系統運行提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。

財務控制論文:工會財務控制之斷想

目前，無論是財政部門、還是企業集團都把財務控制工作放在首位，而且在不斷的改革和創新。相比之下，我們工會系統的財務控制工作還有待于進一步規范和完善。

工會財務控制是指財務人員（部門）通過工會財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對工會資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。在財務控制作為事關每個工會組織的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個單位關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視工會財務控制工作的主體、目標、地位和實施方式，無疑是十分必要的。

一、工會財務控制的主體

工會財務控制的主體首先是工會組織中法人代表及其所屬的領導班子。有人說，工會財務控制就是財務部門的事情，一個單位財務控制不完善也是財務部門的責任。其實不然，工會財務控制不只是財務部門的事情，而是工會法人代表及其所屬領導班子的責任，是工會領導班子對工會財務進行綜合的、全面的必要管理。一個健全的工會財務控制體系，實際上是完善的領導班子治理經濟結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進工會各項規章制度的建立和工會系統經濟治理結構的完善。工會財務控制工作是工會工作中政策性、業務性較強的一項工作，也是最實際、最具體的一項工作，是關系到工會組織生死存亡和工運事業發展的大事。工會如果失去了這個控制基礎，就無法落實工會的各項職能和任務。作為工會的領導班子，特別是班子中的一把手，要站在全局的高度，用長遠的戰略的眼光認識工會財務控制工作的重要性，加強對財務控制工作的領導。如果只強調財務部門去控制，領導班子不支持，或者有意無意的削弱財務控制的過程，這種控制顯然是無助的，更不要設立一個財務部門后，因為財務部門控制的嚴格不方便而允許重新設立若干個財務帳戶，然后各行其是，不受財務部門的牽制而失去控制。為此，筆者斷想之一是：工會財務控制的主體首先是工會組織中法人代表及其所屬的領導班子。

二、工會財務控制的目標

工會財務控制的目標是工會組織價值的最大化，是控制費用與財務收益的均衡，是工會現實的低費用和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是降低無效費用;其次，財務控制目標是促進工會組織目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著工會工作的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。再次，財務控制致力于將工會資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、工會組織價值最大。但是在實際工作中這種目標的實現較難，因為工會財務控制的目標往往被忽視，與工會整體工作相割裂，甚至有人認為財務控制工作是對工會工作的一種限制和制肘。所以，筆者斷想之二是，工會財務控制目標的實現還有等待于創造一種有效平臺。

三、工會財務控制的地位

我們知道，工會財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，工會財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金支出、收入分配等；從管理環節分析，工會財務管理包括財務預算預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有可用資金、應付資金、專用資金、固定資產等。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策，還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。筆者認為。財務控制應該是最核心的內容。

我們來研究一下，如果把籌資、投資、分配作為財務管理的核心的話，籌資可以不合法，投資也可以來去不明，嚴重流失，分配可以不公平，無原則。如果把財務決策作為財務管理的核心的觀點，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。因為財務決策是最有效的一屆委員會的長期財務決策，屬于單位工會的戰略規劃，這種決策規劃的權力在經濟治理結構中僅僅屬于工會領導班子，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于班子結晶，決不屬于只是執行性的財務部門的層次上。如果把資金的循環和周轉作為財務管理的核心內容，那么資金的循環和周轉很有可能偏離方向，出現嚴重失誤。所以，工會財務控制才是財務管理中最核心的內容，財務控制無處不在。財務控制是財務部門借助于領導班子的信任和支持，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，一是按照《工會法》足額收繳工會經費，合理分配支出，完成財務決策、財務預算等相關事宜。二是解決工會內部各行為主體之間、工會與外部有關單位利益矛盾與協調問題，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（工會會計、出納、資產管理、采購、物品存放）的責、權、利關系。三是以制度管理為主要特征，從財務制度上解決工會管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現工會總體目標。四是通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求工會組織短期或長期的財務目標。所以，筆者斷想之三為，財務控制在工會財務管理體系中處于核心地位。

四、財務控制的實施方式

從機制角度分析，工會財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到工會的經濟治理結構與組織管理的各個層次、覆蓋工會所有的部門、崗位和工作人員。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；所謂順序遞進的多道財務

保安線，是指對工會采購、投資、費用的辦理與管理必須有相應的后續監控手續。比如印鑒分離，集體采購、投資招標等，這種制度可以成為第一道財務防線。能夠成為工會財務控制第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據傳遞制度、資產清查制度。比如固定資產借用、轉移需報上級工會審批、備案制度。可以成為工會財務控制第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善。包括：1、以懂財務專業為基本特征的工會法人制度。工會法人及所屬的領導班子要懂一些財務專業知識，最起碼要學會看會計報表，知道哪些資金可用、哪些資金不可動用，哪個環節需要如何控制，為什么要控制及控制的有效方式。當前有些工會領導只會看銀行存款有多少錢，出現不管是誰的錢，只要在我帳戶上就由我花的可笑行為的大有人在，甚至不顧財務人員的說明而自作主張，有的領導帶頭破壞規章制度，不經制票，不經審核，自己審批、自己報銷，出納員就是他的錢匣子，一旦出事了，他說他不懂而妄想蒙混過關。還有的地方政府不經工會上級組織的同意擅自決定調配工會的資產和資金，所以工會需要懂一些財務常識的領導已迫在眉睫，只有懂財務控制的領導才能保證工會財產的安全。

2、以辦理授權書為主要形式的授權控制制度。這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達工會相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。比如，領導授權財務部門按核準的預算執行，那么其執行權力就在財務部門，其它人就不需在執行中濫批強管，這樣被授權人很不舒服，從而影響積極性，最后導致責任不清。

3、以預算管理為基本保證的預算制度。預算管理是工會系統現行的財務管理方式，應該說，多年來，起到了不可估量的作用。但是近年來預算管理成了一紙空文，有預算不執行，超預算現象比較普遍，每年做預算也是不得不走的形式。這樣就違背了預算管理的根本要求。我們說，預算管理應該是最嚴肅的財務控制手段，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使工會的財務目標和決策得以細化落實。所以，有效的強化預算管理是實施財務控制的保證

4、以統一核算為主要手段的財務結算中心制度。財務結算中心是辦理內部現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位的現金收入，統一撥付各部門因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個工會的資金需要；辦理各部門之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強工會活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善工會經濟活動等發揮著不可低估的作用。現財政部門正在實施零余額帳戶管理，就是逐步向結算中心方向發展，我們不訪也借鑒一下，縣區以上實施集中結算，對控制不良資金的產生必然起到扼制作用。

5、以業績評價體系的建立為促進作用的監督檢查制度。所謂業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對工會內部各項目支出在一定時期內的收入、費用情況、資金運作效益等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。工會業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個工會經濟活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。系統化的財務控制是各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。所以財務控制斷想之四為，工會財務控制的實施方式是促進工會整體素質提升的保障。

財務控制論文:企業財務控制的分析

摘要:文章在分析財務控制演化歷史的基礎上,總結了財務控制演化的特點,針對演化所表現出來的特點和趨勢,提出了完善我國企業財務控制的對策:加強財務戰略控制;完善公司治理結構,創造良好控制環境;加強企業文化建設;利用財務網絡進行全方位控制;完善會計規范。

關鍵詞:企業;財務控制;分析

財務控制是企業財務管理的重要內容,也是當今企業需要解決的重要問題。本文將從財務控制演化的角度,對我國如何完善財務控制進行探討。

一、財務控制階段的歷史演化

財務控制演化的歷史,大體經歷了三個階段:1、企業活動的財務控制階段。生產企業產生后的早期,其財務控制主要圍繞增加產量的生產活動進行。這一階段的控制先是對生產活動的財務控制,進而發展到對經營活動的財務控制,后又加入對未來活動的財務控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務控制階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司開始迅速發展,經營權和所有權相分離,出現經理控制董事架空股東的情況。3、以內部綜合控制等為重要內容的財務控制階段。外部控制雖然發揮了重要作用,但外部控制并不能取代內部控制,所以通過外部進行控制的同時,仍需加強內部控制。

二、財務控制演化的特點

1、依環境變化而變化,財務控制的內容日益復雜,并由控制現在轉變為控制現在與控制未來相結合,在市場競爭激烈的情況下,外在的壓力傳遞給企業,使企業通過標準成本控制成本數額,增加競爭實力。2、對企業活動由直接控制轉變為間接控制,由單一控制轉變為多層次、多方位控制系統。在經營權和所有權合一時,所有者直接控制企業的財務活動,即所有者企業活動。經營權與所有權分離時,對企業活動的內部控制變為間接執行股東大會董事會經理企業活動;外部對經理的控制財務總監為:經理市場注冊會計師經理企業活動。此外會計法律法規等會計規范也對企業的經理、企業的活動起到控制作用。3、由內部控制轉變為內外結合控制,且內部控制的內容更加全面。所有權與經營權合一時,所有者對企業活動的控制只局限于企業內部。所有權與經營權分離時,所有者處于企業之外,一方面通過財務總監控制企業經理,另一方面通過企業外部的經理市場、注冊會計師對經理進行控制,從而達到間接控制企業活動的目的。4、由動態財務控制轉變為動態與靜態財務控制的結合,且動態控制更完善動態財務控制,是對企業的經營過程進行財務控制。預算管理和財務總監委派制均屬于動態財務控制。預算管理通過預算使企業的目標得以細化,將預算的執行情況與細化的目標進行對比,檢查計劃的執行情況,總結超額完成計劃的經驗和未完成計劃的教訓,指導以后更好地完成預算。但對于兩權分離的企業來說,沒有所有者的控制,只有預算控制是不健全的。而財務總監是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支,彌補了單純預算管理的不足。靜態控制是通過對經營成果的分析進行的財務控制,即年終對企業的財務報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態的財務控制。經營者與所有者合一時,對企業的控制只是預算管理的動態控制;當經營者與所有者分離時,對企業的過程控制除了預算管理外,增加了財務總監的委派,而且還增添了注冊會計師審計的靜態控制。

三、完善財務控制的對策

1、加強財務戰略控制。進行財務控制必須分析目前的環境及未來環境的變化,分析企業在壽命周期所處的不同階段及未來的變化,采取不同的財務戰略加以控制。如處于發展期的企業在財務上應該采取快速擴張的財務戰略,而處于衰落期的企業,應該采取的相應財務戰略是防御收縮型財務戰略。2、完善公司治理結構,創造良好控制環境。公司治理結構是公司的所有者和經營者權責利的一種制度安排。通過完善公司治理結構,可以創造良好的控制環境,有利于進行財務控制。3、加強企業文化建設。根據人本管理理論,財務控制要堅持以人為本的原則。在對企業管理者、員工諸多影響因素中,企業文化是一個重要因素,是影響財務控制好壞的一個重要因素。企業文化是隨著現代工業文明的發展,在民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境以及與此相適應的思維方式和行為方式。隨著社會經濟的快速發展,一些原有企業文化因不適應企業面對的新環境阻礙了企業發展,所以企業必須面對新環境培育新的企業文化,將適應時代特 色的新管理理念、管理風格灌輸給企業的各管理階層和普通員工,以順利實現控制目標。4、利用財務網絡進行全方位控制。財務控制的活動日益復雜,需要加強動態的財務控制,且由于內部控制人的行為,需要加強股東對企業的控制。當今出現的網絡財務有助于對復雜活動的控制,也有助于股東對企業的控制。網絡財務隨著網絡企業和電子商務的產生而發展起來。通過網絡可以把各職能部門經濟活動的物流和信息流統一起來,使管理當局隨時掌握客觀信息,從而可將財務控制科學地滲透到組織管理的各個層次,生產業務的全過程、各個經營環節,并將各層次、各過程、各環節的財務控制有機地結合起來,提高企業的資金利用效果。通過網絡可以使企業的股東及時了解企業的經營情況,便于股東參與企業的生產經營決策,從而可以在一定程度上避免經營者違背股東利益的行為。網絡財務的這種作用的發揮,建立在網絡向外提供數據的真實性的基礎上,所以需要采取措施保證網絡提供的數據的真實性。

財務控制論文:多種經營中小企業的財務控制

「摘要本文針對中小企業財務管理存在的問題,從提高資金的營運能力,加強企業的償債能力,保持合理的資本結構,控制企業規模的擴充等方面提出了強化中小企業財務控制的途徑。

「關鍵詞中小企業;財務;控制

附屬于煤炭行業的多種經營企業幾年來得到了長足的發展,但從規模上看仍屬于中小企業的范疇,具有獨特的財務管理特點。本文擬從財務管理的角度談談多種經營中小企業的財務控制。

一、多種經營中小企業財務管理的弱點

多種經營中小企業大多成立于八十年代末或九十年代,起步較晚,受規模和人員素質的影響,在財務管理上,通常存在以下弱點:

1.存貨控制不嚴,造成資金停滯。在日常管理工作中,對存貨的管理比較薄弱,存貨占用資金較大,期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上,由此而來造成資金成本高,資金停滯、周轉遲緩。

2.應收賬款控制不嚴,造成資金回籠困難。對于應收賬款缺乏嚴格的管理制度,主要存在以下問題:一是沒有嚴格的賒銷政策;二是回收期過長,又缺乏有力的催收措施;三是應收款項不能回收造成呆賬。上述問題的存在,導致應收賬款周轉速度明顯減慢,而且會造成資金和效益上的損失。

3.資金管理不嚴,造成資金的閑置或不足。大致有兩種類型:一種企業認為現匯越多越好,在這種情況下資金長期閑置,不能參加生產經營周轉;另一種企業恰恰相反,資金長期短缺,使用沒有計劃,將流動資金用來大量購置固定資產,無法應付經營急需的資金,使企業陷入財務困境。

4.重資金不重財物,造成資產損失浪費嚴重。多種經營企業大多數的管理者,很重視對資金的管理,建立了一整套的管理辦法,收支嚴格,保管妥善,出了差錯及時查找。而對存貨(原材料、在產品、半成品、成品)、低值易耗品和固定資產等的管理卻不嚴,雖然也建立許多相應的辦法和制度,但和資金管理相比存在著保管不善,損失浪費嚴重等問題。

二、多種經營中小企業財務控制的要點

1.努力提高資金的營運能力

資金在周轉過程中,從貨幣資金開始,然后沿著存貨、應收賬款到貨幣資金為止周而復始,不斷循環和周轉。其中,應收款和存貨周轉速度的快慢,對資產的周轉速度有著重要的影響。使資金運用產生最佳效果,也是企業財務管理所追求的基本目標。為此,首先,要加強存貨和應收款項的管理,盡量延緩資金停滯和循環的過程。其次,使資金來源和資金運用得到有效配合,如決不能用短期借款來購買固定資產,這樣會造成借款到期而投入資金還未收回,勢必要從另外渠道籌資來償還短期借>文秘站:

2.要形成合理的資本結構財務杠桿使企業擁有大于其產權的資產基礎。企業能夠通過借款和其他方式,比如應付款項等產生債務,從而增加資本。但多種經營中小企業由于受規模的限制,承受財務風險的能力比較低,因此,形成合理的資本結構,確定合理的負債比例就顯得尤為重要。企業要學會用負債去經營、去賺錢,同時需要確定一個合理的比例,如負債過多,一旦情況發生變化,就會造成資金周轉困難;如負債過少,又會限制企業的長期發展。企業的長期發展,需要外來和自有資金的相互配合,既要借債,又不能借得太多,以形成合理的資本結構。

3.要加強企業的短期償債能力

短期償債能力是指企業以流動資產償還流動負債的能力。通過分析流動資產與流動負債的關系,即企業資產的流動狀況可判斷企業短期償債能力。中小企業在改善資本結構的同時,在資金運用上,要維持一定的付現能力,以保證日常資金周轉靈活。要十分重視存貨的控制,以及應收賬款的管理。另外還可以通過使用銀行貸款或變賣長期資產等增加資產的變現能力。

4.要強化資產管理

首先,要建立健全物資管理的內部控制制度,在物資采購、領用、銷售,以及樣品管理上建立合理的程序,從制度上保證操作規范,堵住漏洞,維護安全。其次,財產管理和財產記錄一定要分開,形成有力的內部約束機制,不能把財產管理、記錄、檢查核對等一系列工作交由一個人去做。再次,要定期檢查盤點,以揭露問題和促進管理的改善及責任的加強。最后,要不定期地突擊檢查,督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

5.要有完整的財務資料,建立健全檔案制度

很多企業疏于原始記錄,很難提供一份完整的財務檔案資料,這勢必會影響企業的內部管理工作,給自我評估、融資、計劃、預算等財務管理工作帶來很多困難。現代化的企業管理,特別是有效的財務管理,必須有完整的財務資料,以幫助管理者分析過去和預測未來。

6.嚴格控制企業的規模

對于企業來說,規模經營有它的優勢,但盲目擴充,不但不能給企業帶來優勢,有時反而會將企業拖垮。對于多種經營中小企業來說,首先要在企業做優、做強、做精的基礎上,再去考慮規模的適當擴大才是可行的。而且擴充之前一定要有充分的可行性論證,對未來情況有詳盡的分析,特別要充分考慮資金問題,如果沒有辦法獲得適當的資金,寧可保持其現狀,也不能盲目依賴借貸擴充。

財務控制論文:財務控制新論

[摘要]本文從“財務管理（FINANCLAL MANAGEMENT）”而非“公司理財（CORPORATE FINANCE）”的角度出發，按照建立現代企業制度和治理結構的要求，分析了財務控制的主體、目標、客體和方式的重新定義的主張，強調研究財務控制必須致力于具體實施方式系統架構和它們之間的融合。最后提出財務控制權對企業價值的影響。

按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。

根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。

本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。”

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。

3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。

4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知

道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。

所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。 三、財務控制的實施方式需要創新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會

：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

5、財務總監委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。

6、業績評價體系的建立

所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。 四、財務控制權的取得與變換是企業價值的提升與實現的嶄新方式

在現代公司中，直接（或間接）地擁有一個企業半數以上（或數額較大）的具有表決權的股份，藉此來決定公司的董事人選進而決定公司的財務方針，并在公司中擁有控制財務決策和盈余分配等方面的權利，即為“財務控制權”。簡言之，是對公司的財務方針與利益的決定權。它被認是是公司控制權的靈魂。公司財務控制權的取得，意味著新的權利主體取得了改組公司董事會的權力，并以此來貫徹這一權利主體的財務意志。控制權的概念有別于控股權。控股權只是一種潛在的控制權。控制權的主體未必是股東或大股東，在所有權與控制權相分離或內部人控制的情況下，公司的財務運營和重大決策往往是由公司經營者來控制的。大股東只有有效地行使其參與企業財務決策和控制活動的權利，潛在的控制權才能轉變成現實的控制權。這就是那些具有參與公司經營意愿的大股東能夠有效地控制公司經營活動的原因所在。在發達產權市場上，財務控制權的取得與變換的實現方式包括：上市、下市、經理人持股、職工持股計劃、合并、收購、權爭奪（這是持有異議的肌東通過爭取股東的投票以獲得董事會的控制權）。實證分析表明，財務控制權的取得與變換不是一種簡單的財務運作方式，已經作為對公司經營者的一種制約機制和提高財務效率機制而存在。這一命題的提出，使得財務控制對企業價值的影響已經擁有更新的內涵和獨特的功能，使我們對財務控制的認識進入了一個嶄新的階段。

財務控制論文:略議中小企業的財務控制

一、中小企業財務管理的弱點

中小企業受規模和人員素質的限制，在財務管理方面，一般存在以下弱點：

1、存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業月末存貨占用資金往往超過營業額的兩倍以上，造成資金呆滯、周轉失靈。

2、應收賬款控制不嚴，造成資金回收困難。

一是沒有嚴格的賒銷政策；

二是回收期過長，又缺乏有力的催收措施；

三是應收款項不能兌現或造成呆賬。上述問題的存在，導致應收賬款周轉緩慢，而且會造成資金損失。

3、對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業，認為現金（包括銀行存款）越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉；而有些企業恰恰相反，資金使用沒有計劃，大量購置不動產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。

4、重錢不重物，資產損失浪費嚴重。不少中小企業的管理者，很重視對現金的管理，收支嚴格，保管妥善，出了差錯及時查找。而對原材料、半成品。固定資產等的管理卻不嚴，保管不善，出了問題也無人查找，資產損失浪費嚴重。

二、中小企業財務控制的要點

1、努力提高資金的運用效率。使資金運用產生最佳效果，是企業財務管理所追求的基本目標。為此，首先，要使資金來源和資金運用得到有效配合，如決不能用短期借款來購買固定資產，這樣會造成借款到期而投入資金還未收回，勢必要從另外渠道籌資來償還短期借款，導致資金周轉困難。其次，要合理地進行資金分配，更有必要的流動資金與固定資金，兩者有效配合，才能產生最佳經營效果。最后，要充分預測資金收回和支付的時間，如應收賬款什么時間可收回，什么時間應進貨等，都要做到心中有數，否則，就容易造成收支失衡、資金桔據。

2、要形成合理的資本結構。中小企業受企業規模的限制，承受財務風險的能力比較低，因此，形成合理的資本結構，確定合理的負債比例尤為重要。負債過多，一旦情況發生變化，就會造成資金周轉困難；負債過少，又會限制企業的長期發展。企業的長期發展，需要外來和自有資金的相互配合，既要借債，又不能借得太多，以形成合理的資本結構。

3．要保持適當的流動能力。中小企業在改善資本結構的同時，在資金運用上，要維持一定的付現能力，以保證日常資金周轉靈活。日常應要十分重視存貨的控制，以及應收賬款等的管理。

4、要強化財產投制。首先，要建立健全財產物資管理的內部控制制度，在物資采購、領用、銷售，以及樣品管理上建立合適的操作程序，從制度上保證操作規范，堵住漏洞，維護安全。其次，財產管理和財產記錄一定要分開，形成有力的內部牽制，不能把財產管理、記錄、檢查核對等一系列工作交由一個人去做。再次，要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責任的加強。最后，要不定期地突擊檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

5、要有完整的財務資料。很多中小企業疏于日常記錄，很難提供一份完整的財務資料，這勢必會給自我評估、融資、計劃、預算等財務管理工作帶來很多困難。現代化的企業管理，特別是有效的財務管理，必須要有完整的財務資料，以幫助管理者分析過去和預測未來。

6、嚴格控制企業擴充。對于中小企業來說，擴充一定要有適當的計劃，要對未來情況有一定的了解，特別是要充分考慮資金問題，如果沒有辦法獲得適當的資金，寧可保持其現狀，也不能盲目依賴借貸擴充。

財務控制論文:財務控制與財務治理簡析

按照控制論的觀點，企業是一個多層次的控制系統。企業的內部控制主要可分為會計控制和管理控制。管理控制又包括幾種不同的業務控制，如組織控制、經營控制、財務控制、內部審計、人力資源控制等。財務控制從屬于管理控制，在企業控制系統中具有重要地位，它與會計控制密切聯系。會計是一個以提供財務會計信息為主的經濟信息系統，會計體系不但承載著企業經營活動的所有信息以及信息的加工和披露，而且與包括資本的籌集、資產的運營、收益的分配等為主要內容的財務活動相聯系，從而與企業的管理控制相對應。因此，財務控制是連接會計控制和管理控制的重要結合口，在公司財務治理中起著重要作用。

在公司治理中，以對經理人的約束和控制為例，經理人在決策中需要運用會計信息，這是不言而喻的。但經理人在決策時，如果沒有相應的財務控制（具體表現為一系列財務制度和機制約束），他就可以利用甚至操縱或歪曲會計信息，作出有利于內部人而有損于所有者或其他利益相關者的決策。另外，不經約束和控制的經理人的決策有可能導致失誤，引致企業經營和財務風險，既損害與企業利益相關人的利益，也最終導致企業和經理人利益的損失。而通過財務控制的經理人的決策，首先保證了財務會計信息的真實性、準確性，可以避免經理人由于頭腦發熱而引發的非理性決策；其次，財務制度的程序化控制和規范化操作也可以抑制經理人的“自違規”、“超法規”意識，從而有助于在公司內部確立“依法治廠”、“法規面前人人平等”等觀念；最后，由內部控制鏈中的內部審計進行的再把關，將從內部再一次制約管理層的操作失誤和經理人的有意違規。當然，后者的力度相當有限。正因為如此，我們在下文中還要強調公司外部機構控制和監管的必要性。

由于長期契約是因不對稱信息而存在，這種不對稱的信息必然引致契約的不完全性。契約一旦簽定，對違約事項勢必要訴諸法律。那么法律是如何對待這種不完全契約的呢？艾倫·施瓦茨認為，不完全契約在法律上和經濟理論上的解決依賴于契約條款的補充和修正。他通過對長期契約所使用的四種需求方指數的研究，提出“長期契約包括多種風險分擔和重新協商的條款”，“再協商是帕累托改進”。

以委托關系為基礎的企業長期契約的再協商、補充和修正是需要通過公司治理來完成的，即通過公司治理內部和外部兩方面的約束、監督和管理而起作用。這樣不但要在公司組織結構中設置內部監督機構——董事會下設的審計委員會或監事會，力求從制度設計上保證監督的效力，而且要在公司外部形成有利于監督的環境——政府部門的監管、中介機構的外部審計、行業協會的自律和有關誠信的社會輿論的呼吁。

然而，由于信息的不對稱性和人的局限性，這種監管仍是有限的，成本中仍要支付由于監管不力造成的“剩余損失”。我們可以把這種監管的不力歸結為契約的不完全性。

阿洪和博爾頓利用契約的不完全性發展了一個企業資本結構的理論，他們研究了企業家和投資者之間的這種不完全長期契約“即初始的契約結構能否以及如何使當事人的目標達到一致；當初始契約不能達到一致時，控制權應該如何配置。當重要的變量不能在契約中寫明時，控制權的分配就變得非常重要”。可以看出，控制權的分配可以解決原始契約的不完全性，或者說契約的再協商、修正和補充需要通過企業的控制權分配來進行。在具體執行中，實施企業的內外部控制就顯得格外重要。

如前所述，財務控制是連接會計控制和管理控制的重要結合口，在公司財務治理中起著重要的作用。所以，在企業控制中需要特別強調財務控制中的契約再協商、修正和補充。在公司內外部，不同的利益相關者出于不同的動機，對公司財務控制的目標不同。從內部控制契約的初始設計和我國目前的實際看，內部控制權的分享最薄弱的一方為債權人，盡管他們的存在關系著企業的生存和發展，然而內部控制權的分享僅限于借款契約簽訂前的資信審核；在資金籌集到手之后，債權人的控制權幾乎是一片空白，債務人隨意改變借款用途、逾期不還或有意賴賬等情況也為數不少。

另外，對外部資本市場、經理人才市場的控制與約束幾乎還沒有提到公司治理的議事日程上來；會計師事務所、律師事務所等雖然在不同程度上從外部對企業進行著控制與約束，但近期一再出現的會計丑聞說明在事務所自律機制和外部監管機制不健全的情況下，事務所與客戶合伙作弊的現象在一定程度上也相當嚴重。

由于契約的初次設計中的不完善以及企業內外環境的變化使原有契約約束不力，使公司治理模式出現缺陷或控制環節出現漏洞是完全可能的。因此，筆者認為，需要在財務控制中通過組織控制、程序控制（含授權控制、預算控制）以及戰略控制等手段進行層層設防，以不斷解決由此引發的控制失效。

1．組織控制。組織控制是指通過組織結構、組織分工、責任制度等方面進行內部財務控制。財務上的組織結構是指各種因素在企業內部財務組織中的構成方式，即企業內部財務結構如何設置、設置多少崗位以及各崗位之間如何銜接等。企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，選擇與公司治理結構相適應的財務組織結構。

財務組織結構的設計，首先，要注意其均衡性，以確保控制與覆蓋的全面性；其次，要處理好財務治理中財權集中和分散的關系，達到集權、分權與控制的統一。財務組織分工是指在合理的組織結構中進行科學分工，要把握兩個原則：一是分工的專業化，即要明確各科室的職能和崗位職責，使其協調運轉；二是在組織分工上不能由一個科室或一個人自始至終包辦、處理一項經濟業務的全過程或其中的幾個重要環節，而應由幾個相對獨立的人員或科室分別完成。合理的分工管理還要建立自動檢查和協調系統，這種系統是在業務進行的過程中自動運行的。責任制度是以明確責任、檢查和考核責任履行情況為主要內容的，其具體形式有財務部門責任制和各財務崗位責任制。總之，通過對以上財務組織控制中三個方面的契約再設計和修復，就可以在一定程度上使公司的財務管理和其他管理失控問題得到改善。

2．程序控制。程序控制是指公司所有業務和財務活動都必須按既定程序辦理。具體可表現為授權控制和預算控制。授權控制是指在某項活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以審核，并確定是否讓其發生而進行的控制。它是一種事前控制，通過授權通知書來明確授權事項，對于授權范圍內的行為應給予充分的信任，對授權之外的則不予認可。授權的方式可分為一般授權和特別授權。授權控制中必須注意授權的層次性和程序問題。即公司應根據經濟活動的重要性和金額的大小確定不同的授權批準層次，保證各管理層之間的權責對等。公司應規定每一類經濟業務的審批程序，不得越級、違規審批。

在財務控制中，通過一般授權由經理層及其他各級管理人員即可組織實施的項目有：一般費用開支、內部資金往來調劑、信用限額內的銷售、存貨出入庫、簽訂限額內的購銷合同等。對于公司重大的財務事項，其權限一般在股東大會或董事會，如由經理層執行，則必須經過特別授權。例如：對外擔保事項、重大經濟合同或協議、收購或出售大額資產等。

預算控制也可以看作程序控制的一種方式。它是按照一定的標準和方法對企業一定時期的生產經營和財務活動作出的事前計劃和安排，并予以細化和層層落實的過程。預算應看作企業的法規，一旦確定，任何人都必須執行，不得任意變動。如果因為外界環境的變化而必須調整預算時，也必須經過原定機構的批準，而不能由某些（領導）人任意變動，從而保證預算的硬約束。

3．戰略控制。企業的總體設計和規劃構成企業的發展戰略。按照企業發展的戰略控制、企業的經營活動和財務活動，才能使企業始終不偏離發展的大方向。具備了這一思想，企業才能兼顧當前利益和長遠發展，才能正確處理一系列關系。在不同的發展時期，企業將會采取不同的經營戰略和相應的財務戰略，其財務戰略必須統一于企業既定的經營戰略上，并將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務管理中，應用于財務管理的各個環節和方面，從而使財務控制的重點也發生轉移。

此外，強調公司的外部財務治理，加強政府有關部門、證監會、中介機構、社會輿論等外部力量對公司的監督和控制應該是公司財務治理中需要特別關注的一個問題。如可以采用政府外派監事會制度和財務總監制度；加強證監會對上市公司的法規監管和財務會計信息披露監管等。

財務控制論文:企業集團母子公司財務控制系統構建研究

摘要：企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統是企業集團核心管理內容之一。筆者通過自身的工作經驗并結合理論研究認為：企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建的有機整體，企業集團管理當局應提供良好的人文環境和機制環境，保證其高效、及時、完整、良好地運行，保持企業集團的可持續發展，才能實現企業集團價值最大化。

關鍵詞：企業集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制

企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現企業集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業集團公司財務控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。本文試就企業集團母子公司財務控制系統構建作一探討。

筆者認為企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。

一、財務人員控制系統

提高企業集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式：

（一）委派制

企業集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向企業集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而，使企業集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并且監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業集團公司的權益。這是目前多數企業集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。

（二）指導制

子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。

（三）監督制

子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。

（四）集中制

在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團（廈門國貿）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。

上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。

二、財務制度控制系統

以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務管理的前提條件。

為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。

企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。

三、財務目標控制系統

為實現企業集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：

（一）財務目標評價系統

財務目標評價系統，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網絡系統，同時應構建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務目標評價系統。

1.實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業集團公司的發展規劃為依據，可保證企業集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。

2.構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。企業集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產保值增值。企業集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對企業集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業集團公司長遠發展的需要。（2）建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現金比率，即現金余額/流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。②經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現流量/流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。③流動比率，是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物的可短期變現流動資產的償債能力。④不良資產比率，是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產損失比率，是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業的凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業按凈資產計算的增值率。

（二）資金控制系統

資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。

1.現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。內部銀行是企業集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現企業集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

3.投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：

（1）提出可行的企業集團投資的戰略意圖和基本原則。企業集團總部應明確規定整個企業集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本企業集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

目前，我國的企業集團發展尚處于起步階段，企業集團的規模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下企業集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時因其發展所涉及的行業和項目應當是“有所不為，有所必為”，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心枝術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，追求企業集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢，保持企業永遠成為一棵“青蘋果”。

（2）投資決策權的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的企業集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的企業集團規定，子公司有限額投資權；有的企業集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規模不同，不宜實行“一刀切”的統一限額。

（3）投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網絡中調出并補充收集有關總市場規模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規模等信息，分析自己的優劣勢，選擇合適的投資時間、投資規模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報企業集團最高權力審批。企業集團最高權力機關應考察其是否與企業集團的長遠規劃相匹配，與其內部環境、外部環境相協調，并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。

（4）投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統相聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業退出戰略。

（三）收益控制系統

企業集團公司收益是指企業集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。企業集團母子公司的收益控制，除了上述建立統一財務會計制度外，還應通過實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現。

1.實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。權益利潤率和資產負債率控制是企業集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，企業集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。

權益利潤率=資產利潤率÷（1-資產負債率）=凈利潤÷所有者權益

從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，企業集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，目的是通過節稅等形式實現企業集團公司整體收益的最大化。

3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是企業集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業集團凝聚力的動力源泉所在。

對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。

四、財務信息控制系統

企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：

（一）利用財務網絡電算化，強化財務信息報告制度

母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：

1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性。

2.各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度。

3.主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。

（二）加強內部審計制度

審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。企業集團公司對子公司進行內審的主要方法是：

1.以強化企業集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。

2.設立企業集團公司審計委員會，在企業集團董事會的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。

3.對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度，以確保內部機制的健全性。

5.企業集團公司實行總審計師制度，加強企業集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。

五、結論

企業集團母子公司財務控制系統的構建，首先要構建財務控制系統，包括財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等方面；其次要保證控制系統能良好地運行。在實踐中，應為系統運行提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進企業集團永續發展的激勵機制，使企業集團在市場經濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。

財務控制論文:試論集團公司如何實施對子公司的財務控制

集團公司的財務控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務控制應致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。本文試就集團公司對子公司財務控制的主要實施方式作一探討。

一、立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。

在現代企業制度下，法人治理結構框架中一個重要特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。從董事會的職權來看，公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營。只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。從機制角度分析，財務控制是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。

集團公司要加強對子公司的財務控制，首先應建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度，充分發揮股東大會、董事會、監事會對經營者的監督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。董事會是公司的最高決策機構。只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。其中最重要的是執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。

二、對子公司進行授權控制。

授權控制的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目作出明確的規定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任；對授權之外的行為不予認可。授權通知書除子公司持有外，還應下達公司相關部門，據以對需授權的業務嚴格執行。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證企業集團整體的有序運行。

三、實行預算控制，建立財務信息網絡系統。

預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。

集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以集團公司的發展規劃為依據，可保證集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。

四、實施集團公司對子公司股本結構控制。

一般而言，母公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

五、實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。

權益利潤率和資產負債率控制是集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。

權益利潤率=資產利潤率÷（1－資產負債率）=凈利潤÷所有者權益

從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，而資產負債率提高則權益利潤率提高；如果資產負債率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應低些。

六、完善子公司的考核指標體系。

集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：

1、合理確定投資回報率，確保資產保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發展的需要。

2、建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：

（1）現金比率。即現金余額／流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。

（2）經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現金流量／流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。

（3）流動比率。是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物和可短期變現流動資產的償債能力。

（4）不良資產比率。是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收帳款、積壓商品物資和不良投資。

（5）資產損失比率。是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。

（6）凈資產收益率。是企業的凈利潤與平均凈資產的比率。反映企業按凈資產計算的增值率。

七、向子公司委派財務總監來實現日常的財務監控。

集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

八、加強定期或不定期審計，實現對子公司的財務監督。

審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。從監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性方面考慮，集團公司還必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作。

對子公司的審計有外部審計和集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。

集團公司對子公司進行內審的主要方法是：（1）以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。（2）設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。（3）對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。（4）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。（5）集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。

集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用。

財務控制論文:淺析企業集團的財務控制問題、成因及對策

摘要：文章首先列舉了我國企業集團在財務控制方面的種種問題，進而分析了其成因，最后對癥下藥，提出了解決問題的對策。

關鍵詞：企業集團　財務控制　問題　控制制度

我國的企業集團是改革開放以后才逐步產生和發展起來的，上世紀80年代初，國有企業在政府推動和利益驅動下，向外尋求那些與它們在經濟上有內在聯系的企業聯合，從而形成橫向經濟體，這是中國企業集團的初始形態。隨著我國市場經濟的初步確立，企業集團的組建和運行逐步走上了由市場引導和支配的軌道，企業規模越來越大。然而在企業集團控制的資產急劇膨脹的同時，也造成了企業集團內部財務、業務、投資、人員等一些方面的失控。

一、企業集團集中反映在財務控制方面的問題

1.企業集團治理結構欠規范，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重。有的企業集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業集團的財務控制中，企業集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市公司出現財務危機和經營危機時，有的企業集團公司又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。由于我國企業集團，尤其是國有企業集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監管不力，導致內部人財務控制嚴重。

2.企業集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重。企業集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規范，違規行為屢禁不止，又使企業集團整體利益受到極大的損害。

3.企業集團財務戰略不明確，財務控制協同效應差，沒有形成規模效益。大多數企業集團的財務戰略搞的是多元化的戰略，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰略。但企業集團在搞多元化戰略的同時，忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，導致各自為戰，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。

4.利用關聯交易造假。一些企業集團和上市公司運用大量虛虛實實的關聯交易，利用會計和財務制度的不完善，加之企業集團和上市公司的新業務和新情況在會計和財務制度上難以界定，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，以此欺騙會計報表的使用人和投資者，避免退市。有些企業集團和上市公司之間，持有上市公司的股數竟為零，卻在上市公司間作著大量的關聯交易，使合并報表無法作抵銷分錄。實際上這種企業集團和上市公司是一回事，其實就是空殼公司。

5.產權結構和資本結構單一或不明晰，由于歷史或法規的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。在我國企業集團中，產權結構和資本結構單一，企業集團公司（母公司）多數是國有獨資公司，控股子公司多數是被100%控股或絕對控股，由于歷史或法規的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。

6.企業集團財務控制制度行為短期化。企業集團財務控制行為短期化，甚至朝令夕改，導致子公司無所適從，對企業集團失去信心，母公司也喪失了威信。

二、我國企業集團財務控制存在的問題及成因分析

1.企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業的目標并非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日后企業的發展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業集團各層級的領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。因為在企業集團各層級高級管理人員中，尤其是經理對于公司的資源有相當的控制權，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經理有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。因此，經理有著過度投資的沖動。

2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導致財務失控這一問題的表面是企業領導力的衰弱，實質上是企業管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標、體制、內容等隨之發生變革，其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權的劃分會重新洗牌。在企業原先形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系。企業在成長為企業集團后，必然導致后來的優秀人才不斷加盟，其業績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

3.管理能力滯后于企業集團發展，整體財務戰略得不到認同，導致財務失控。根據企業成長理論，企業在做大規模的同時，管理能力一般會滯后于企業的發展。整體財務戰略得不到各子公司認同的原因在于，隨著企業規模擴大至企業集團，企業內部開始爭奪權力或內耗，這些都與企業的財務控制不力或失效緊密相關。

4.虛假關聯交易。企業集團公司存在著大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業集團存續公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業集團公司的服務公司、企業集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續公司。為了維護這些公司的穩定，企業集團公司和控股上市公司做了大量的關聯交易，也違規占用了上市公司的大量資金。

三、我國企業集團財務控制問題的解決對策

1.國家宏觀上需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規范。

（1）國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。

（2）國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結合。

（3）國家要進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

（4）國家應進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。

（5）國家要進一步推進和規范資本市場。國家明確指出股票市場要在規范中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益，以防止企業集團財務控制中的“獨裁”現象。

（6）國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。

2.企業集團在微觀下解決其財務控制問題，是現實的選擇。

（1）規范企業治理結構，加強財務治理，建立健全企業集團母公司和子公司財務控制制度。以財務分層管理思想指導企業集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經營者（包括子公司的經營者）、財務經理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容與管理體系等；以制度管理代替個人的行為管理，以保證企業集團的財務管理的連續性；從母公司的角度對企業集團整體的財務戰略進行定位，保證母公司的戰略規則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體有效貫徹執行。

（2）財務控制要以人為本。企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，從而走上持續做大做強的道路。

（3）企業集團財務控制要長期制度化。無論企業集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業集團財務控制制度優化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業集團行為的效率。

總之，企業集團財務控制的好與壞直接關系到企業的生存和發展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業集團管理的核心，因為對企業集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。所以，企業集團一定要正視企業集團存在的種種財務問題，并找出癥結，建立健全企業集團的財務控制制度體系。

財務控制論文:會計控制權在企業集團財務控制中的運用

摘要：企業集團是由多個法人構成的企業聯合體，集團組建的宗旨：實現資源聚集整合優勢以及管理協同優勢。企業集團的財務管理目標呈現的是成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。所有者追求股東權益的最大化,經營者享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，各成員企業在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，導致成員企業個體財務目標對集團整體財務目標的偏離,即企業財務管理目標逆向選擇,嚴重者會侵蝕了股東利益和財產安全。會計人員運用分離的會計控制權，通過對財務的控制，來解決財務管理目標的逆向選擇和保證股東財產的安全。

關鍵詞：企業集團 會計控制權 財務控制

與大多數東亞國家一樣,我國的很多公司治理結構為家族模式,公司所有權與經營權高度集中，家族控制導致了占居支配地位的家族自己作出關鍵決策。隨著企業的迅速發展,逐漸形成了企業集團。企業集團形成后，點多線長，原來的公司治理結構已不能使企業集團正常運行,所有權與經營權分離的治理結構逐漸形成。

一、企業集團形成后在財務控制中出現的問題

(一) 企業集團的概念

企業集團本身并不是法人，是由多個法人構成的企業聯合體，不在于看它在形式上是不是由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源聚集整合優勢以及管理協同優勢。

(二) 財務控制中出現的問題

我所在的公司是一家外商投資企業集團,在對集團成員企業審計過程中發現了以下問題:

1、企業集團成員財務管理目標逆向選擇

企業集團的財務管理的目標呈現的是成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。

所有者追求股東權益的最大化,經營者為內部人（或稱人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身效用的最大化，即力求盡可能多的薪水、獎金、閑暇和榮譽。由于所有者與內部人效用目標的不一致。由于各成員企業在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，導致成員企業個體財務目標對集團整體財務目標的偏離，亦即成員企業以自身局部財務目示最大化取代集團整體財務目標的最大化。這種局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性，以及由此產生的成員企業經營理財活動的過分獨立或缺乏協作精神的現象,即財務目標的逆向選擇.

2、出現了經營者為了個人或者小集團的利益，造成會計信息失真、財務收支混亂、資產流失、資金體外循環、甚至利用公司經營個人業務，嚴重侵蝕了股東利益。

（1）、會計信息失真

在會計審計中，發現這樣一個案例：集團對所屬貿易公司經理的考核，其中有一項指標是對利潤的考核，貿易公司經理為了完成此項指標，指揮財務人員根據利潤情況,利用待攤費用科目多攤或少攤費用,或在結轉銷售成本時,不根據一慣性原則,如果本月虧損多,則少結轉成本,否則多結轉,人為的調整利潤,造成會計信息失真。

（2）、 財務收支混亂

審計人員在對某貿易公司進行審計時，發現公司與客戶對賬單的金額相差5萬元，詢問財務人員，原來貿易公司經理為了幫助往來客戶避稅，在沒有收到客戶貨款的情況下，讓本公司財務人員虛開現金收款收據，口頭說好事后將虛開收據退回作廢。結果雙方都忘記了銷除這筆虛增的業務。當審計人員要求客戶退回虛開的現金收據時，客戶拒不承認虛開現金收據，堅持說支付了現金貨款5萬元，貿易公司經理為了逃避責任也拒絕承認讓財務人員虛開此現金收據，此時財務人員后悔已晚。

（3）、資產流失

貿易公司資產主要是銀行存款、現金、應收賬款、存貨，在審計過程中，發現以下問題

A、貨幣資金的管理方面

領用的現金支票號碼不連續,存在領用支票不登記的現象。存在隨意出租出借賬號問題，貿易公司經理大量借支現金用于個人消費，為了掩人耳目，指使財務人員使用現金支票后不入賬,造成貨幣資金流失。

B、應收賬款

在審計過程中，財務與往來客戶對賬不及時，發現業務人員將收回的現金貨款不及時入公司財務賬，用于個人需要后，造成挪用公款。或貪污公款，發現時已無法追回。費用支付沒限度，對費用的真實性審核隨意，成為資金流失的渠道。

C、存貨的保值

a、食品的保值期

我所在的公司從事的是食品行業，食品的價值與保值期密切相關，隨著時間的推移，食品的價值將越來越來低。食品出產日期離保值期限越遠，價值越高，食品出產日期離保值期限越近，價值越低，而且商場為了不影響再銷售，對出廠三個月的食品拒收，所以，必須控制存貨數量、結構、日期。

b、發貨失去控制

付現金的客戶永遠是好客戶，現公司的銷售以賒銷為主，貨款在未收回前，資產的風險也就沒有轉移。貿易公司的經理為了完成集團的銷售考核指標，不根據客戶的銷售情況，大量發出商品，如果將發出商品理解為移庫商品，也就是說它只是從一個存放地轉移至另一個存放地，這樣會造成的后果是：商品失控，如果銷售不暢，就會造成大量退貨，退回的食品基本是破損、頂期、過期、日期不好，只能報損或降價銷售，僅退貨一項，一年下來，整個貿易公司造成500萬元的損失。

D、資金體外循環

總公司一再強調，每一筆銷售收入不管客戶是否需要發票，都要開具發票,并將貨款存入銀行。 但總有一些貿易公司經理，明知故犯，他們的理由是避稅，聽起來似乎是為了公司利益,實際上收了現金不開發票，也就不會存入銀行，對這部分資金失去了監控，不僅偷漏了國家稅款，而且為貪污、挪用公司貨款打開漏洞。事實證明，有貪污、挪用公司貨款的經理，都有以上形為。

E、利用公司經營個人業務

貿易公司經理自己開設公司,兩個公司一套人馬,混淆客戶視線,轉移貨款,私人公司費用轉嫁于貿易公司.

二、會計人員充分發揮會計控制權的作用，是實現財務控制的最佳選擇

權力失去監督和控制，是出現企業財務管理目標逆向選擇的重要原因，所以必需建立完善的內控制度。完善的內部控制制度的有較實施，必需對經營者進行監督。會計人員通過對會計控制權的運用，是實現財務控制的最佳選擇。

（一）、會計控制權的概念

會計控制權是指對會計反映和會計管理所擁有的支配權。會計控制權包括產權界定權、收益反映權、投資策劃權、會計選擇權、會計制度制定和實施權等。現代企業所有權與控制權的分離，形成企業中客觀存在的兩個控制主體，即企業所有者和受托經營者。企業人、即經營者擁有企業經營的控制權，但不承擔盈虧的主要風險；而企業委托人、即所有者交出了企業經營控制權，最終卻承擔盈虧的主要風險。這種風險的不對等，弱化了對人的制約和控制。而本應同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經營者所控制，所有者的會計控制權被完全弱化。因此，要形成權力的制衡，減少風險，就有必要將會計控制權從企業控制權中分離出來。

（二）、會計人員是最好的財務控制執行者

財務控制是根據公司治理結構的需要和生產經營活動特征而設計的、用于維持公司治理結構中相關利益主體相互制衡的一種制度安排。財務控制是公司治理機制的重要組成部分之一，其基本功能是限制委托人與人之間財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任不對等性。

1、從會計的兩大職能（反映和監督）看，監督職能反映了會計工作參與企業管理進行財務控制的作用

2、從會計人員在企業中的地位來看，會計人員也是最適合的財務控制執行者

在企業內部，會計工作是企業管理的中心環節，企業的供、產、銷、人、財、物等幾乎全部經濟業務都要經過會計環節轉換為會計信息，會計人員能夠全面地掌握企業的各種經濟活動和企業的財務狀況。財務控制的構成要素之一是信息和溝通，圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統。這些系統使企業內部的員工能取得他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，并交換這些信息。因此，通過會計這個環節來建立企業權力約束制度，是由會計工作本身的地位所決定的。

三、運用會計控制權，加強企業集團的財務控制

集團成員企業存在的問題，可以從以下幾方面加以控制、解決：

（一）、分離會計控制權

而在實際中，會計常常是企業經營管理系統中的一個子系統，會計人員在經營者的領導下，以財務信息的形式服務并參與企業經營管理，會計人員在組織上、經濟上都依賴于經營者。會計人員作為一種“內部人角色”，往往更容易陷入“內部人控制”的泥潭中，作為被領導者去監督領導者，顯然不符合監督者與被監督者分離的原則，在事實上也難以持久。這就是企業所面臨的會計控制權問題。

所以會計控制權應從成員企業中分離出來,確保會計人員的相對獨立性。集團成員企業的會計主管的聘用權應掌握在股東大會手中，企業經營者可以提供聘用意見但無決定權。這樣可以較好地做到將會計控制權從企業人手中轉移給企業委托人，形成權力的制衡；同時會計的控制權也限制在對企業財務控制的范圍內，避免對企業經濟活動的干預，不會對企業的自主經營產生負面作用。

（二）、通過會計控制權的監督，實現財務管理目標的統一

針對集團內財務目標存在的矛盾，總部在財務管理目標定位上,必須從集團整體利益最在化出發,依據一體化戰略,對母公司與子公司、母公司與其他成員企業、子公司以及其他成員企業相互間的利益沖突與財務目標進行統一協調與規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，通過會計控制權的監督，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，克服目標逆向選擇傾向。

（三）、有效評估經營者的業績，并根據經營者的業績給予獎懲

在對經營者進行財務控制時，不可避免地要對經營者的業績進行評估。在評估經營者的業績時，投資者應該首先確定經營者的責任目標，經營者的責任目標應分為兩部分：一是資本保全，包括質量保全和數量保全；二是資本增值。對于一個經營者來說，在他的經營期間資本是否保全，最關心的問題應該不是數量問題，而是留在庫里的存貨、留在應收賬款里的賬款、留在固定資產科目上的固定資產價值是不是真正具有實實在在的價值，具有真正的變現能力，即是否進行了質量保全。要考察資本是否保全或增值，需要在期末對經營者該年度的資產進行評估和審計。評估時通常使用的指標是資本利潤率。根據這個指標，我們就可以制定對經營者的考核指標：期初所有者權益×資本利潤率=本年度要完成的利潤目標。

評估時我們會遇到這樣的問題：就是怎樣確認該經營者的資本利潤率。考核經營者時，會計人員應在資本利潤率的計算時，是在年底盤點完后，把企業的不良資產全部剝離，以求出經營者的真實利潤，用真實利潤除以資本（期初所有者權益），就是真實的資本利潤率。有了這一指標，我們再與標準利潤率進行比較，即可知道經營者業績的好壞。

對經營者的業績進行評估之后，就要根據業績好壞對經營者進行獎懲。如果對經營者激勵不足，將影響以后的工作業績，而如果對經營者經營無方造成的虧損一味遷就，那公司的前途將更加令人擔憂。好的辦法是，要使企業的損失與經營者的損失聯系起來，同時也要把企業的利潤與經營者的收入進行有效的掛鉤。

（四）、有效地控制現金

眾所周知，如果企業不進行賒銷，則企業的任何活動都與現金有關。企業的生命在于資產的流動性和現金的流動性，控制了企業的現金，等于完全控制了企業的經營活動。控制現金要從以下幾個方面著手：

1、必須杜絕賬外現金循環，所有的現金都必須進入銀行賬戶體系。

2、是保證現金全部看得見、摸得著，能夠集中管理。企業可以設立財務結算中心實現集團內部資金的統一管理，及時了解子公司資金運營方向，發現資金運營中的問題，并給予糾正處理。

3、是做好預算結算工作。日常開支做到事前要有預算，事后要做結算。

4、是超過一定額度的支出項目要經過董事會的審批。

5、是憑借自身的良好信譽與實力，進行資金的統一籌集，然后再合理地分配到各子公司的重大投資活動中，從而直接控制經營者的投資計劃，對資金調撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。

（五）、對資產和負債的約束

資產和負債是衡量企業經營優劣的重要指標。出資者把經營權交給經營者，實際上是兩權分離。出資者放權給經營者經營的過程中，如果不嚴密控制，就有可能出現諸多問題。

比如大量的子公司通過資產的使用把母公司的財產流失掉。這就需要進行資產使用約束，具體來說，約束有三項原則：

1、是當企業的資產使用改變公司章程中規定的使用范圍時，必須報母公司批準。

2、是當資產使用的主體改變時必須經過母公司批準對外貸款擔保。

3、是當企業將生產用資產轉化為非生產用資產時必須經母公司批準。

為了控制企業的資產，會計人員應對經營者掌握的資產進行嚴格控制，購置時要審批存檔，報廢時要記錄檔案，并有專人負責賬、物核對。

在控制負債方面，有一個常識：一個盈利的企業，不一定到期就能還債；一個不盈利的企業，也不是到期一定還不了債。一個企業破產，除了經營失敗以外，也會由于過度負債而破產，這與現金流量有關。一個理性的經營者在虧損時應該設法縮小負債規模，而不是擴大貸款規模由于負債過高可以導致資本的毀滅，所以作為會計人員必須通過合理化的手段對負債的規模進行日常的監控。

會計人員可以通過資產負債率來監控負債比例。要根據企業資產周轉速度和資產息稅前利潤率的升降程度決定子公司的資產負債比率的升降程度。一個企業能否對抗負債取決于兩個因素：第一是資產的變現能力（周轉速度），周轉速度越快說明還貸的可能性越大。第二要考慮資產息稅前利潤率。其分子是利息＋稅金＋稅后利潤，能夠支付的是稅前利潤加利息本身，這就反映了企業的稅前支付能力。

（六）、成本約束

企業盡管虧損，經營者們仍然迷戀著自己的位置，原因就是出資者沒有對成本進行有效的控制。

對成本進行控制有以下方法：

1、成本區分為與個人收入有關的成本和與個人收入無關的成本；

2、凡是與個人收入有關的成本必須由母公司制定成本開支的范圍和標準；

3、成本開支的標準必須與銷售收入、銷售毛利或利潤掛鉤。

企業的財務制度中應明確規定業務招待費的控制比例，有關業務招待費開支辦法和標準應報監管機構備案；員工的工資經過董事會的審批；固定資產應嚴格備案；對確需轉入遞延資產的有關費用支出，必須將新增項目的名稱、金額、攤銷計劃報監管機構同意等。

四、會計控制權使用中應避免的問題

為了更好行使會計控制權，財務人員還應注意以下一些問題：

（一）、會計控制權體現的是一種監督服務功能，應在授權的范圍內行使權力，而不是凌駕于企業的基本活動之上，影響企業的經營活動。

（二）、要處理好"雙重領導"的關系。管理不越權、監督不違規、原則問題不讓步、服從不丟立場、服務不偏方向。

（三）、處理好原則性和靈活性的關系：委派會計既要做到堅持原則、依法依規辦事、維護會計工作的嚴肅性，又要符合單位的整體利益，實事求是地解決好每個問題。

（四）、會計主管應成為成員企業與企業集團構通的橋梁，會計人員直接參與了企業的管理，了解成員企業的具體情況，當發生沖突時，應成為調解矛盾的中介。

財務控制論文:企業財務控制的方法與技巧

財務控制是企業財務管理的重要內容，加強企業財務控制是一個經久不衰的論題，也是當今企業需要解決的重要問題。本文從分析財務控制的含義、特征、基礎等方面入手，歸納和總結出部分企業財務控制的方法和技巧，對加強企業財務控制提供參考。

一、財務控制的含義和特征

通常財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。

但現在由于財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化，與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。因此，對于財務控制的概念有必要重新定義。1、財務控制決不僅僅只是財務部門的事情，也不僅僅是企業經營者的職責，而是整個管理體系內各組織結構共同參與的一項管理活動。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。從控制的主體來看，財務控制可分為出資者財務控制、經營者財務控制和財務部門財務控制；從控制的對象來看，財務控制則可分為各責任中心財務控制2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，僅僅依靠建立一些管理制度是遠遠不夠的，設計一套完善的激勵和約束機制是非常必要的。

財務控制是指按照一定的程序和方法，確保企業及其內部機構和人員全面落實及實現財務預算的過程。它是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。

財務控制具有以下特征：1、以價值控制為手段。財務控制以實現財務預算為目標。財務預算所包括的現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等，都是以價值形式來反映的。財務控制必須借助價值手段進行；2、以綜合經濟業務為控制對象。財務控制以價值為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業務活動綜合起來；3、以現金流量控制為日常控制內容。由于日常的財務活動過程表現為組織現金流量的過程，因此，控制現金流量成為日常財務控制的主要內容。

二、財務控制的基礎

財務控制是以價值控制為手段，其目的是為了實現財務預算，而財務預算所包含的各項指標都是以價值形式來反映的。因此財務控制必須借助價值手段來進行。財務控制以價值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經濟業務活動進行同度量，有利于進行對比、分析、和考核。

財務控制的基礎是進行財務控制所必須具備的基本條件，這主要包括以下方面：

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對象。就控制主體而言，應圍繞財務控制建立有效的組織保證。如為了確定財務預算，應建立相應的決策和預算編制機構；為了組織和實施日常財務控制應建立相應的監督、協調仲裁機構；為了便于與評預算的執行結果應建立相應的考評機構等等。就被控制的對象而言，應本著有利于將財務預算分解落實到企業內部個部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執行預算的責任中心，使各責任中心對分解的預算指標既能控制，又能承擔完成責任。

（二）制度保證

內部控制制度包括組織機構的設計和企業內部采取的所有相互協調的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業的財產，檢查企業會計信息的準確性和可靠性，提高提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。

（三）預算目標

財務控制應以建立健全的財務預算為依據，面向各個企業的財務預算是控制企業經濟活動的依據。財務預算應分解落實到各責任中心，使之成為控制各責任中心經濟活動的依據。若財務預算所確定的財務嚴重偏離實際，財務控制就無法達到預算的目的。

（四）會計信息

無論什么控制都離不開真實、準確的信息，財務控制也必須以會計信息為前提。它包括兩個方面的內容：

①財務預算總目標的執行情況必須通過企業的匯總會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解分析企業財務預算總目標的執行情況，存在的差異及其原因，并提出相應的糾正措施。

②各責任中心以及各崗位的預算目標的執行情況必須通過各自的會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解、分析各責任中心以至各崗位預算目標的完成情況，將其作為各責任以及各崗位改進工作的依據和考核工作業績的依據。

（五）信息反饋系統

財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹實施，必須對各責任中心執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差。這就需要建立一個信息反饋系統。

（六）獎罰制度

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執行這一制度，否則，即使有符合實際的財務預算，也會因為財務控制的軟化而得不到貫徹落實。

三、財務控制的方法和技巧

（一）建立有效的組織機構

建立有效的組織機構是保證財務控制得力的首要條件，沒有有效的組織機構來管理和協調，財務控制就會無處下手，不會出現孤軍奮戰，孤立無援的局面，而導致失控。但如果就被控主體而言，為了確定財務預算就建立相應的監督、協調、仲裁機構；為了便于內部結算就建立相應的內部結算組織；為了考評預算的執行結果就建立相應的考評機構。這樣不但使機構臃腫，人浮于事，浪費人力，而且機構眾多，相互之間的協調與配合就必然會增加一定的難度。因此，可根據控制主體單位的大小，任務量的多少，根據相同或相近的職能進行合理合并，充分地精簡機構。做到建立有效的組織機構與合理節約人力資源相統一。

而就被控制對象而言，最有效的方法就是建立能夠將財務預算層層分解，層層落實的責任中心，其目的是為了實行有效的內部協調與控制，該責任中心是一個企業內部的組織體系，它是自上而下地逐級分解，逐級明確目標和任務的責任主體，它既可以是單獨的組織機構，也可以是包含在其他組織機構中的承擔特定目標和任務的責任崗位。只有將財務預算通過建立責任中心來分解落實企業內部的各個部門、各個層次、各個崗位、各個責任人，使企業的每一個職工都能夠明確自己的職責和任務，這樣才能實現最有效地財務控制。

（二）健全和完善內部控制制度

建立組織機構，明確責任主體和責任人，其目的是為了進行協調與管理，而有效的協調與管理是不能通過人制來實現的，必須依靠法制來完成。就企業的財務控制而言，就是必須依靠完善的內部控制制度來完成的，而不是靠人的權力。內控制度包括組織機構的設計和企業內部采取的所有相互之間協調與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業的財產保值和增值，檢查企業會計信息的準確性、可靠性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。

內控制度的建立必須在廣泛調研的基礎上進行，建立后的內控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內控制度才能具有實用性和可操作性，才能發揮應有的效能。

（三）創建良好的內控環境

建立有效的內控制度，還必須有創建一個良好的內控環境。因為控制環境是推動控制工作的發動機，是所有內控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結構，并且涉及到所有活動的核心-人，特別是人的控制覺悟。

控制環境中的要素有價值觀，激勵與誘導機制，精神指導，個人能力，管理哲學與組織結構，規章制度和人事政策等等。

欲創建良好的控制環境首先管理層必須要讓企業的每一個組成人員都能夠明確內控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態度；其次高級管理層進行內部控制的態度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

（四）建立反映靈敏的信息反饋系統

財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執行情況進行跟蹤監控，及時發現問題，及時調整執行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統。該系統應具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財務預算的執行情況，也能自上而下傳遞調整預算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保茶館地的信息真實、可靠，并配備相應的信息審查機構，制定相應的責任制。

（五）制定獎罰制度并嚴格執行

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執行獎罰制度。

獎罰制度的制定必須結合責任中心的預算責任目標，充分體現公平、合理、有效的原則。

獎罰制度的執行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依據制度考評和執行考評結果等一系列事務。獎罰的目的是為了實現有效的財務控制，財務控制是一個動態的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結合。

及時獎罰就是在財務控制過程中隨時考核責任目標完成情況，并根據考核結果當即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時（如一個季度，一個年度），全面考核評比，并根據考核結果進行相應的獎罰。

（六）控制必須嚴格按照步驟進行

財務控制是在財務管理過程中，運用有關的信息和特定的手段對企業財務活動所施加的影響或進行的調節。這種控制是一個動態的過程，這個過程不是雜亂無章的，是有一定的程序和步驟的。步驟亂了控制就會失效。因此，財務控制必須嚴格按照步驟進行。財務控制一般分為以下三步：

①合理制定控制標準，層層分解，落實責任；

②實施追蹤控制，及時調整誤差；

③認真分析執行情況，努力搞好考核獎懲。

（七）授權書控制

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

（八）正確處理好各責任中心之間的關系

財務控制雖然是企業財務管理中的一種手段，但并不說明它僅僅是企業財務部門的事情，它涉及到企業內部的各級組織機構，只是由于各自承擔的責任不同，所盡的義務也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具體責任的承擔問題時，各組織機構之間極易產生矛盾。這些矛盾將嚴重阻礙著財務預算的貫徹執行。因此，正確處理好各組織機構之間的關系十分必要。

財務部門是財務控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構之間的關系，責無旁貸。首先應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能夠深刻領會預算目標，充分明確各自的職責、任務，避免相互侵占，相互推委現象。其次在內部各組織機構之間產生矛盾時，財務部門應積極主動地進行協調與協商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務部門要想真正擔當起控制與協調的重任，財會人員的自身素質十分關鍵。控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協調工作能力。這就需要財務人員進一步更新知識，提高操作能力。

（九）正確處理好控面與控點的關系

嚴謹的財務控制制度不僅要對企業財務管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對企業財務管理的重要方面、重要環節實行重點控制，只有實現控面與控點的有機結合，財務控制才能發揮良好的效益。但如何找到控制點，然后通過點的控制起到牽一發而動全身的作用是十分關鍵的。

總的來說，財務控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實財務預算，實現預算目標。這些方法和技巧可以在實踐中不斷地完善，不斷探索和創新。

財務控制論文:關于深化國有集團企業財務控制管理

論文關鍵詞:財務控制　管理措施　國有集團

論文摘要:國有集團型企業,由于產權級次多,管理鏈條長,所以集團型企業表現為是企業的集合體,文章旨在使企業集團通過完善財務總監委派制、加強財務內部控制制度建設、資金集中管理、加強內部審計控制等財務控制手段解決國有集團型企業中普遍存在的問題,把國有集團型企業打造成能夠統一指揮協調的有機整體。

隨著我國市場經濟和全球經濟進程的迅猛推進,國內外經濟運行環境越來越復雜多變,企業內外部環境變化的不確定因素急劇增加,加大了企業財務風險發生的可能,特別是國有集團型企業,由于其產權級次多,管理鏈條長,對企業的控制力“鞭長莫及”。所以集團型企業不僅應表現為是企業的集合體,重要的是要使企業集團通過財務控制手段形成能夠統一指揮協調的有機整體。

1國有集團型企業普遍存在的問題

1.1資金監理不到位,資金使用效率偏低

由于集團企業內部多級法人的管理體制等因素,造成了資金的分散管理。不容忽視的是一些企業不合理使用資金,有限的資金在集團企業范圍內得不到高效的使用。同時,集團公司各企業因規模實力、產業結構、行業特點等多種綜合性因素造成集團企業整體不同程度資金短缺。

1.2企業內部控制、監管、考核不力

各級法人企業對其所屬企業重大經濟活動事前控制乏力,事后審計監督或不力或難以挽回已經發生的經濟損失,缺乏清晰的可操作性強的考核辦法,缺乏全過程的財務控制。

2為達到企業目標的集團企業財務控制現狀

通俗的說,財務控制既指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正,其目的是確保實現企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。近幾年,國有集團企業也注意到財務控制的重要性和必要性,紛紛采取以下幾種財務控制手段進行管理。

2.1推行財務總監委派制面臨的問題

1993年我國《公司法》頒布,開始逐步建立現代企業制度,國有企業集團則應運而生了財務總監委派制度,該制度在公司治理、內部控制、投資管理、保證資金安全等方面發揮了十分重要的作用,出資人的利益能得到有效的保護。但近幾年財務總監制度的實施仍存在以下問題:

①由于賦予了財務總監對企業經營決策干預的權力, 財務總監以其個人認知偏惡,過多否決其認為不當的決策,在一定程度上降低了企業的運營效率。②委派方出于“委派成本”的考慮,將財務總監薪酬的全部或部分交由被監督企業支付,他在“監督”過程中會不自覺地傾向被監督企業的利益,削弱其客觀公證性。③財務總監任職者大多從原有的財務經理崗位上選拔,他們習慣于服從、執行企業領導層的指示,缺乏“監督者”的素質。

2.2企業預算及預算執行情況

集團企業逐漸認識到了預算管理的重要性,也根據預算管理辦法結合自身實際情況制定了預算管理制度,集團所屬企業同時也依據預算管理制度編制了財務預算,但企業預算仍存問題。

①預算編制方法不科學,企業往往在編制的時候是簡單的設定某一指標、單一增長率,對短期指標進行簡單重復或加減運算,而不能真正將預算指標按責任部門進行橫向分解。②預算編制往往僅成為了財務部門的職責,財務部門在編制預算過程中需要銷售、投資等方面的數字,但有關職能部門認為預算與己無關,而沒有進行詳細測算。③對于預算指標的控制相對薄弱,預算編制完成后既完成了“任務”,更缺少對預算執行過程實施有效的監控。

2.3企業在內部審計中存在的問題

內部審計是對本單位及下屬單位財務收支、經濟活動的真實性、合法性的獨立監督和評價。它具有查隱患、堵漏洞、測風險、提建議、促管理的重要功能。最近幾年中,在國有集團大中型企業中大多強化了內部審計的建設工作,但是集團企業的內部審計工作在制度化、規范化等方面還存在許多問題:

①部分企業領導對開展企業內部審計的必要性缺乏認識,主觀上對企業內部審計工作不夠重視,內部審計的內在需要沒有真正從企業表現出來,內部審計體系建立困難。②一些企業雖然設置了內部審計機構,配備了人員,但因內部審計制度不健全,業務不規范,內部審計業務具體操作性或不強或過于專業化,內部審計的作用未能充分發揮。

3深化國有集團企業財務控制管理辦法

3.1完善財務總監委派制

集團公司內的財務總監委派制符合《公司法》規定,是公司法人治理結構的組成部分,是企業內部約束機制和管理機制的組成部分。

3.1.1明確財務總監的職責

適度分離財務總監管理職能,財務總監應利用列席股東會、董事會、總經理辦公會等方式了解企業經營情況,其工作重點應偏移到監督企業的日常財務活動、了解公司投融資計劃,掌握企業資產質量狀況、收益情況及預、決算方案,監督上繳企業收益,達到企業最終管理現實的要求。

3.1.2制定財務總監的具體工作細則

財務總監的具體工作主要為:①授權范圍內實行與子公司法人聯簽制度,監控采購成本和費用支出。②審核子公司財務報表和財務報告。③制定子公司的財務管理制度。④完善子公司內控制度和改善內控環境。⑤向出資人提交子企業投資融資方案。⑥負責子公司的財務分析和資金預算方案設計。

3.1.3強化財務總監的獨立性

為保證財務總監工作的客觀公正性,財務總監的全部薪酬,應該完全由委派方支付,且財務總監的待遇與所在企業的經濟效益應當無關,以保證其實行會計監督的獨立性。

3.1.4財務總監委派成本分析

實施財務總監委派制的“成本”無疑是受人關注的,但相比較其在防止資產流失、監督企業生產經營狀況、財務收支管理等方面所發揮的作用,這項“委派”投資無疑將獲得超額回報。

3.2加強財務內部控制制度建設

內部控制,是單位領導人員和職能部門通過管理工作使得經濟活動按標準對其調整以達到目標的過程。建立和完善企業的內控制度有利于保證和提高會計信息質量。

①內控制度能夠保證國家的有關法律法規、相關政策和財經紀律法規及集團公司的有關要求在企業內部貫徹執行,因為健全完善的內部控制制度,可以對企業內部的任何部門、任何流轉環節進行有效的監督和控制,從而可能從根本上保證各項規章制度的貫徹執行,提高會計信息的真實性和透明度。②健全的內部控制度有利于防止貪污腐敗等犯罪行為,維護財產物資的安全完整。

3.3資金集中管理

針對資金管理中普遍存在的突出問題,集團企業的許多子公司都認識到,隨著市場競爭越來越激烈,加強資金集中管理,防范資金安全,提高資金使用效率越來越成為集團公司財務控制的核心。

3.3.1實行資本性資金集中管理

目前各企業生產經營的業務特點決定了其資金的分散性質,由集團公司對所控制企業實行資本性資金集中管理是防止資金流失,提高資金利用效率的一個行之有效的管理辦法。

3.3.2強化資金預算控制

預算是財務控制中目標管理的有效手段,預算指標給每個子企業以明確的經營管理目標,便于其隨時對自身生產經營進行自我調控。集團公司可以根據子企業的生產經營特點及其成本控制特性進行預算控制:①預算的編制要采用從下到上的編制方法。因為只有各級預算“執行人”認真、細致、考慮全面地參與預算編制,才能使預算成為他們自愿努力完成的目標。②要求各級預算編制單位科學地編制銷售、業務支出、管理費用等“基礎”預算。③各類預算一經確定,即成為公司內部組織經營活動的法定依據,一般不要隨意更改。

3.3.3加大資金安全控制力度

資金控制的好壞將直接影響到資金的安全,建立健全資金內部會計控制制度,可以將監督關口“前移”,從而保證安全有效的運用資金。建立健全資金內部控制需做好:①根據《會計法》等有關法律法規,建立健全與本單位特點相適應的資金內部控制規范;②強調“法人”對本企業資金安全負責主要責任。③建立資金業務崗位責任制,保證資金業務不相容崗位相互制約和監督。④對資金支出建立嚴格的授權審批制度,明確審批人的權限、責任。⑤明確經辦人辦理資金業務的職責范圍和工作要求。⑥建立資金業務的監督檢查制度,明確監督檢查機構和人員的職責權限。

3.3.4考慮推行資金的有償使用

要化解資金分散、使用效率低的難題,企業占用集團公司資金的行為須計算資金的時間價值,核定內部資金占用成本,使集團內部資金也遵循有償使用的原則。只有這樣,才能使子企業盡量少占用集團公司的資金,節約資金的成本。

3.4加強內部審計控制

企業集團通過內部審計,可以及時發現和糾正子公司所存在的問題,增強內部控制意識。內部審計的重點放在其重大的投資項目運轉,財務收支情況等資產的真實性,以及資產能否保值增值等資本運作的有效性的審計上,積極發揮內部審計的作用,推動精細化的內部審計管理。

①內審制度建設。為適應國資監管和集團內部管理的要求,集團公司應逐步對內部審計制度進行細化和調整,從而為順利開展內部審計具體工作、加強集團監管提供保障。②精細內部審計管理。對于國有企業集團而言,加強內部審計是基礎管理和內部控制的關鍵環節。精細的內部審計制度化管理,是夯實并推進集團財務控制的有效手段。

應改變依據審計回復簡單了解整改情況的做法,需按照集團公司的要求及審計報告提出的意見及建議,采取有效措施,進一步完善審計后續整改工作,切實將財務審計(包括內部、外部的審計)、經濟責任審計及內控檢查結果等審計提出的意見建議落實整改到位。

4結 語

實踐證明,只有積極采取適合企業實際情況的財務控制措施,在具體工作中將財務控制制度、措施根據具體情況不斷加以調整、完善,在分散經營的情況下發揮財務控制的作用,各子企業才可以在集團公司的控制下發揮其積極作用,使整個企業集團充滿活力,各項資產高效運作。

財務控制論文:銷售分公司財務控制

銷售財務管理的到位，是保證銷售流程每一環節暢通無阻的重要因素，是企業實現銷售任務和實現利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風險點較多，容易發生舞弊行為，因而，銷售財務控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財務控制的主要措施。

一、財務核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內分公司利潤實現情況，編制損益財務報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務控制目標的分公司核算模式。

2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務控制目標的分公司核算模式。

總部通過對分公司財務核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務控制措施，以保證公司總體目標的實現。

二、組織控制

組織控制的主要職能是對組織內成員的管理和成員之間相互關系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務人員的管理控制和分公司財務部門與分公司與其他職能部門之間的運行機制控制。

1、財務人員控制。銷售分公司財務人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司財務負責人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當地招聘，其工資及人事關系均在分公司。

委派模式。委派模式是財務負責人由總部任命并統一委派的管理辦法。委派財務人員在財務管理、會計核算及綜合統計體系等方面對總部財務部負責。

兩種不同的財務人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區別，公司應根據銷售結算特點、分公司權責大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務人員管理模式，以實現公司組織控制目標。

2、分公司財務部門與其他部門之間的運行機制。財務部門和其他部門之間的運行機制也是組織控制的重要內容。建立健全組織運行機制，是實現組織控制的重要保證。通常的運行機制有：

1、授權制約機制。分公司負責人和財務負責負責人應由總部規定相應的權責范圍，職責上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要經濟事項實施連簽制度。分公司所有財會人員的招聘、離職應由總部備案或審核，分公司負責人無權任命或解聘財務人員，增強分公司財務人員的獨立性，以利于分公司財務對總部控制政策的獨立執行。

2、責任與監督機制。建立實物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務負責人為實物、資金安全、完整的第一責任人，出現問題，分公司財務負責人為第一責任人，加大分公司財務負責人對實物資產、資金安全的監控責任感和主觀能動性。建立應收帳款第一責任制度，銷售分公司銷售人員對應收帳款負有第一責任，加強銷售人員對應收帳款的責任。

3、人員風險管理機制。推行分公司人員經濟擔保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經濟損失，經濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司人員的風險和責任意識。

三、預算控制

預算控制也是廣泛運用于分公司的財務控制方法。預算控制可分為預算制定、預算實施、考核評價三個階段。

1、預算制定。銷售預算與費用預算是分公司預算管理的兩項重要內容。

銷售預算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達銷售指標時應充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標定得過高而嚴重挫傷銷售人員的積極性。

費用預算指標制定。常用的銷售費用預算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排分公司費用預算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預算；目標任務法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務以及估算完成這些任務所需要的費用，來決定費用預算。費用預算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預算方法，都應根據公司現有資源狀況圍繞公司戰略目標進行。

2、實施控制與考核評價。

分公司財務應積極對歸口的預算目標進行定期跟蹤、分析、控制，并及時提供給總部預算執行報告。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

四、稽核控制

稽核包括稽查核對。稽查主要是審計，核對包括日常數據核對和定期對帳。

1、審計。總部對分公司定期或不定期的審計檢查，重點審查其經營情況和財務活動是否符合總公司的規定，發現分公司運行中出現的問題。審計制度可以促進分公司準確貫徹總部的財務控制政策，防止其走樣。

2、財務數據報告。通過建立每日商品進銷存報告和資金回籠報告制度，使用erp、notes等遠程信息管理工具，使分公司每日銷售數據及資金信息及時準確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監控。

3、定期財務對帳。

總部與分公司定期對帳。總部應定期與分公司核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時發現差異和差錯，發現分公司存在的問題。

分公司財務要形成與經銷商定期對帳的制度。因產品出現平調、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產品貨款、廣告款終端銷售推廣費用抵貨款等原因會給應收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規范的、定期的對帳制度，避免雙方財務上的差距越來越大，而造成呆、死帳現象。

五、“收支兩條線”與收入財務控制

1、普遍實施“收支兩條線”原則。在分公司設立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收入資金一律匯入專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協議，貨款快捷劃回總部。

2、在分公司推行使用pos機收款等禁止業務人員經手貨款的貨款管理機制。

3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷售收入、當日收款金額、應收金額，累計當月銷售收入、累計收款金額、累計應收等銷售數據信息。

4、加強應收帳款管理，保障資金安全。實行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔銷售業務，以及誰簽定合同，由誰負責貨款回收；防止內外結合，將貨款私吞。控制發貨節奏，降低應收帳款，按照經銷商實際的經營情況，建立經銷商庫存數據庫，通過對經銷商庫存的動態掌握，采用“多批少量”的方法控制應收帳款。實行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應收帳款也是有效的方法。加強鋪貨控制，對經銷商建立嚴格有效的資金占用預警及調控機制，設立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發出商品占用維持在一個合理的水平；設立鋪貨擔保制，經銷商在交納一定現金擔保金的基礎上，給予經銷商一定金額的鋪底，為了降低風險，通常一些公司要求分公司負責人或其他責任人為經銷商共同擔保。

5、通過選擇合理結算方式規避應收帳款風險。比如選擇銀行承兌結算方式，既給經銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。

6、貨款結算盡量通過金融部門進行，不用或盡量少用現金結算。對于以現金結算的，要謹慎，以防銷售人員挪作他用或用于個人揮霍；對于大額的現金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。

六、價格管理財務控制

穩定有序的價格政策是公司市場操作的關鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價格監控措施有：

1、建立價格信息庫，及時收集本公司產品價格信息，監督分公司和經銷商價格執行情況。其主要監控點：分公司或經銷商對外批發價是否低于或高于總部規定的指導批發價；經銷商零售標價是否低于或高于總部的建議零售價；分公司或經銷商是否有在公眾媒體上未經總部批準的非正常價格信息。

3、竄貨財務控制主要措施：分公司財務建立銷售臺帳，詳細記錄發出商品的機號和發給單位；對產品實行產品代碼制，給每個產品編上一個唯一的號碼，印在產品內外包裝上，一旦在甲地發現乙地產品，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應；分公司要及時搜集反映其他地區以低價沖擊本地區市場的情況并提供確鑿依據。

七、特殊費用項目專項控制

返利、補差控制

在返利、補差過程中，最容易出現的舞弊行為有：營銷人員將對不同經銷商出貨拼湊到一個經銷商戶上，以達到單個經銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經銷商或經銷商與銷售人員勾結多報庫存數量從而虛增補差金額。

補差、返利過程重點控制對象為經銷商庫存數量和各經銷商實際購貨數量。因此，財務應建立健全銷售明細帳，對每個經銷商購貨設置明細，總部應監督檢查分公司銷售明細帳目設置情況，以真實準確及時反映經銷商在一定時期的購貨數量。對于補差控制，則需要建立健全經銷商庫存明細帳，有條件的分公司，可以在補差政策執行時點時到經銷商實地盤點。返利、補差款項操作上，盡量采用抵減經銷商貨款的方式，減少現金支付返利補差款，防止從中舞弊。

促銷廣告費控制

對促銷廣告費可以采取建立詢價制度、招標管理、權力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財務應同時咨詢同等條件下其他廣告商的報價，同時對擬選擇的廣告商的報價條件進行比較，對差異較大的，應責成相關責任部門說明原因，并根據公司相關規定進行處理。對金額較大的廣告項目實施招標運做也是一個較好的控制方法。在分公司促銷廣告運作流程中，不能由一個部門或一個人獨立操作完成，而是在選擇廣告商、價格確定、驗收、付款等關鍵環節分別由不同的部門和人員完成。

財務控制論文:試論非營利組織的財務控制

「摘要非營利組織是我國重要的公共部門，承擔著全社會的文化教育、科學研究、技術進步、醫療保健、文化娛樂等多方面任務，其財務控制水平和效果，將直接影響公共資金的使用效益，影響國家的經濟和社會發展水平。本文針對非營利組織的特點，對其財務控制體系，如主體、目標、方式等進行了比較系統的闡述。

「關鍵詞非營利組織；財務；財務控制

一、非營利組織的特征及其范圍界定

非營利組織是國民經濟的重要組成部分。在我國，各種類型的非營利組織幾乎提供了從教育到科學、文化、體育、醫療保健、環保及公用、農業等方方面面的服務，在整個國家的經濟和社會發展中占據著非常重要的位置。

（一）非營利組織的特征

非營利組織運行的目的通常不是為了賺取利潤，而是為了滿足社會及其成員各種社會性的需要。非營利組織最重要的特征，就在于其建立與運營的動機不以營利為目的。非營利組織的非營利動機，既包括形式上的，也包括實質上的；既包括組織活動開始前的階段，又包括組織活動過程及活動結束后的階段。具體來說，這種非營利動機主要體現在以下幾個方面：

1.運營目的。非營利組織業務運營的目的，主要不是為了追求利潤或利潤等同物。雖然有的非營利組織的業務收支也有差額，但總體上不是以微觀的經濟效益而是以宏觀的社會效益為目的的。

2.資財的來源。美國財務會計準則委員會在歸納非營利組織的特征時，指出非營利組織“大部分資財來源于資財的供給者，他們不希望收回或據以取得經濟上的利益”。在我國，非營利組織所需要的資財，全部或部分來自各級政府的預算撥款、單位收支結余以及接受捐贈等，政府或捐贈人并不期望按期收回所提供的資財，也不約定按所提供資財的一定比例獲得經濟上的利益。

3.所有者權益。非營利組織不存在可以明確界定并可以出售、轉讓、贖買的所有者權益，即使非營利組織解體，資財提供者也沒有分享一份剩余資產的明確的所有者權益。

4.納稅。美國國內稅務署規定，如果非營利組織取得了免稅身份，除特別指明的情況外，可以免交聯邦所得稅。在我國，有經營性收入的事業單位僅就其經營結余部分計算交納所得稅，通過預算撥款的非營利組織無需交納所得稅。

（二）非營利組織的范圍界定

1.國外非營利組織的類型。目前國外對非營利組織的稱謂并不統一。有的國外學者將政府與非營利組織合并稱為政府與非營利組織；有的則統稱為非營利組織。國際會計師聯合會將類似于政府及非營利組織的社會組織稱為公立單位或公共部門，其在1994年10月的第4號研究報告《利用其他審計人員的工作——公立單位觀》中認為：“公立單位是指中央政府、地區（例如州、省、區域）政府、地方（例如城市、城鎮）政府以及相應的政府主體（例如機構、局、廳、部、委員會和企業）。”

盡管稱謂不統一，但其中包含的組織類型卻基本相同。這些組織或單位主要有以下幾種形式：（1）政府單位：包括聯邦（中央）政府，州、縣、市、鎮、村等地方政府單位；（2）教育機構：包括幼兒園、小學、中學、大中專院校、職業技術學校；（3）衛生福利組織：包括醫院、診所、護理所、福利組織、療養院、紅十字會等；（4）各種宗教組織與機構；（5）各種慈善組織與機構；（6）各種基金會；（7）政府企業（即國有企業）。

在上述組織或單位中，通過將諸如教育機構、衛生福利機構、宗教機構、慈善組織和各種基金會等組織并稱為非營利組織，而且還對它們按照所有權性質區分為公立和私立兩種。對于公立非營利組織和公立企業，通常也將它們視為政府的一個組成單位。雖然從組織職能和業務運行目的來看，公立非營利組織和私立非營利組織還是具有一定的相似性的，它們事實上也可以成為一類較為特殊的社會組織。但國外還將政府、公立企業和公立非營利組織歸屬于一類組織，它們基本按照政府管理社會的目的行使職能，業務運行不以營利為目的。在美國，州和地方政府的這類組織，統一執行由政府會計準則委員會的會計規范。私立企業和私立非營利組織屬于另一類組織，它們不執行政府職能，業務運行以營利為目的，或需要依靠其自身的業務活動維持持續運行。美國目前的這類組織統一執行財務會計準則委員會的會計規范。

鑒于國外例如美國目前由政府會計準則委員會的有關政府會計規范統一適用于美國州和地方政府以及歸其所有的公立諸如學校和醫院等非營利單位，國際會計師聯合會公立單位委員會也將其研究報告的適用范圍定位于中央政府、州和地方政府及其公立非營利單位。

2.我國非營利組織的類型。事業單位是我國特有的一個名詞。我國民法通則規定，企業、機關、事業單位和社會團體都可以取得法人資格，從而確立了事業單位的法律地位。如前所述，西方國家通常采用非營利組織一詞。我國的事業單位在內涵上近似于西方的非營利組織，但兩者又不完全相同。為了與國際會計慣例相協調，我們對事業單位的范圍需要作一些具體分析。所謂事業單位通常可理解為不具有物質產品生產和政府事務管理職能，主要以精神產品和各種勞務形式，向社會提供生產性或生活性服務的單位。其范圍習慣上涵蓋較廣，包括不同的行業和經濟類型。從行業來看，可以分為24類；科學研究事業單位；教育事業單位；文化事業單位；勘察設計事業單位；新聞出版事業單位；廣播影視事業單位；衛生事業單位；體育事業單位；農林牧水事業單位；交通事業單位；氣象事業單位；地震事業單位；海洋事業單位；環保事業單位；測繪事業單位；信息咨詢事業單位；質量監督事業單位；知識產權事業單位；物資倉儲事業單位；房地產、城市公用事業單位；社會福利事業單位；經濟監督事業單位；機關后勤事業單位；公證服務等其他事業單位。

我國事業單位的范圍是應該而且可以隨著社會的發展而變化的。市場經濟推動了事業的發展，過去事業單位的范圍較廣，在建立市場經濟體制的過程中，一些單位逐步由社會性、公益性為主轉向營業性、開發性，資金供給的自給率不斷提高，經營的目的和單位的性質實際上發生了變化。一些事業朝著產業化的方向發展，如體育事業的產業化已經率先實施。

事業單位的發展從近期看有如下的趨向：有些單位，如大多數的中小學、從事基礎理論研究的科研院所、國家重點興辦的文藝團體、圖書館、博物館等，具有較強的社會性、公益性，主要由國家財政供應資金，以社會效益為目的，這些單位就應該按事業單位進行登記注冊，按事業單位有關財務、會計制度進行財務管理和控制；而有些單位，如會計師事務所、應用型和開發型科研院所、民辦的文藝團體、體育場館等，具有較強的營業性、開發性，而且以營利為目的，這些單位不妨按企業進行登記注冊，并按企業財務規則和會計準則、制度來進行財務管理和控制。如果這樣，我國事業單位同西方公立非營利組織在范圍上就可以基本上一致起來。

在我國，習慣于將事業單位與行政單位放在一起并稱行政事業單位。這主要基于我國的非營利組織往往依附于行政單位，而一些行政單位也在辦事業。部分行政單位基于機構、人員編制等諸方面的限制，將行政管理職能轉到事業單位，這就是通常所說的政事不分。另外，行政事業單位均由財政撥款，所不同的是，行政單位的經費全部由國家撥款取得，通常走的是“行政經費”科目，而對事業單位在管理形式上雖然不同，有的經費也全部由國家財政供應，有的則實行定額或定項補助（預算撥款走的是“事業經費”科目）。現時行政事業單位你中有我。我中有你的狀況，在一定程度上模糊了這種區別。

綜上所述，盡管各種類型的政府機構與諸如教育事業單位、衛生福利事業單位、各種中介組織等在組織職能、運行機制、以會計主導財務報告的要求等方面存在著許多相同之處，本文還是將那些應該被排除在財政供養范圍之外的事業單位剔除出來。因此，本文以下研究中所指的非營利組織，是指經費全部或部分通過政府財政供給的事業單位。并且由于我國經濟結構調整并未完全到位，國有企業尚未退出競爭性領域，因此我們的研究也將國有企業摒棄在外。

二、非營利組織財務特征及其內涵分析

從財務的概念上來理解，財務的本質是指社會財富方面的事務（或業務）。貨幣出現以后，人們便開始用價值來衡量財富。由于價值運動在社會生產、生活中體現為資金運動，因此，財務研究的對象主要是資金運動。在營利組織中，資金運動從貨幣資金開始，經過若干階段，又回到貨幣資金形態，完成一個周期的循環。營利組織的資金周而復始不斷重復的循環，即為資金周轉。資金的循環、周轉，都是營利組織資金運動的具體形式。營利組織的資金運動包括資金的籌集、投放、耗費、收入、分配五個方面的經濟內容。而非營利組織的資金運動則有著完全不同的特征。

非營利組織的存在及其運轉是社會存在和發展所不可或缺的，它的任務是按政府發展計劃的要求，開展業務活動。經費主要靠國家財政供應，部分來自自身的其他業務活動，其資金運動主要表現為經費的籌集、領撥、使用、報銷等事項。因此，非營利組織財務實質上是非營利組織在執行國家事業發展計劃、開展業務活動過程中，有關經費的籌集、運用、管理和監督的活動。

從會計體系來看，我國政府把事業單位會計作為預算會計的一個分支而單獨制定了《事業單位財務規則》、《事業單位會計準則》和《事業單位會計制度》，這為我們與國際慣例轉軌，根據非營利組織財務的特點將其作為一個單獨的領域設計財務控制規則并實施財務控制奠定了良好的制度基礎。它有助于適應形勢發展而加強政府財政部門對非營利組織的財務控制，同時更有利于非營利組織內部財務控制和管理。其所以要確立非營利組織財務和會計的相對獨立分支地位，是因為人們認識到在從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制過渡的過程中，非營利組織的財務發生了顯著的變化。現階段非營利組織財務的特征主要有以下幾項：（1）部分非營利組織除財政撥款外還有自己的事業收入。（2）非營利組織雖然以實現社會效益為宗旨，但卻具有一定的經營性，并要實行經濟核算，其事業收入和事業支出大都與業務活動相聯系，因而其可通過擴大服務規模、提高服務質量，實現增收節支，爭取改善自身的運營條件。（3）非營利組織雖然不提供物質產品，但向社會提供精神產品（即知識形態的產品）和勞務，它具有一定的生產性。科學、教育、文化、衛生等各種非營利組織，大都屬于第三產業中為提高科學文化水平和居民素質服務的部門（有人把這種提供精神產品和勞務的行為稱為第四產業）。這些部門在現代社會中占有重要的地位，社會生產力的發展水平越高，智力勞動和智力開發的作用就越顯著，物質產品再生產的發展就越依賴于精神產品再生產的發展。正是非營利組織經濟活動的特殊性，使得非營利組織的會計成為預算會計中的一個單獨的分支，非營利組織財務控制也成為政府財政對單位控制的一個獨立的分支。

從我國目前的非營利組織的發展狀況來看，非營利組織的財務已發生了根本性的變化，這些變化具體體現在以下幾個方面：第一，國家包辦事業已成過去，根據公共財政理論及社會共同需求的標準，應重新確定財政對事業單位供應資金的范圍和標準，并體現多渠道籌集事業發展資金、多種形式辦事業的特點。第二，樹立統一的預算概念，徹底改變以前將事業收支分解為預算內、外兩部分，事業單位只反映財政撥款的收支情況，其他收入與支出相脫節的狀況。將財政補助收入和非財政補助收入以及包括事業支出和其他支出在內的全部收入和支出，實行統一核算，統一管理，建立一個能夠全面反映非營利組織財務收支的財務體系，以利于提高財政資金的使用效益。第三，借鑒企業財務的一些管理概念和方法，運用經濟手段，提高資金的使用效益。

我們研究我國目前的非營利組織財務的特征，是為了按照其發展的客觀規律有效地制定法規制度，使之更好地適應非營利組織財務控制工作的需要。但是，這決不意味著非營利組織財務已經企業化了，已經按企業財務的規則運行了。這是因為：

首先，我國目前的非營利組織財政撥款并非資金來源的唯一渠道，但是財政撥款在非營利組織收入中還占據著重要地位。從總體上說，其他資金來源仍處于輔助地位。個別非營利組織雖然能做到日常收支相抵，但重大工程項目依然要依靠國家財政扶持。非營利組織的財務活動同政府財政資金之間存在著密不可分的關系，其財務管理和會計核算應該受到國家財政管理部門的指導和約束，而且其財務會計法規制度的建設也主要由財政部門負責，內部控制制度也需要報財政部門備案，財政部門在財務控制中有責任糾正其內部財務控制制度的缺陷，使單位內部的財務控制和外部財務控制很好地銜接起來。

其次，非營利組織的性質及資金來源，決定了絕大多數非營利組織的非營利性，必須把社會效益放在第一位。水利、林業、科學、教育、文化、衛生等非營利組織提供的均是公共產品，而追求利潤必須會使其業務活動偏離政府事業發展的方向。這里還要指出，一些單位雖然能夠實現收支相抵后還有結余，但這是它們加強管理、量入為出的結果，絕不等于在主觀上就是以營利為目的。

三、對非營利組織財務控制的基本運作

（一）非營利組織財務控制的本質

控制（control），可以看作是修正、影響、操縱和調節的同義詞，而不是強制（特別是現代控制）的同義詞。高級漢語大辭典將控制定義為：“掌握住對象不使其任意活動或超出范圍；或使其按控制者的意愿活動。”控制的這一定義明確了控制是由控制主體、控制客體、控制目標、控制方式等要素組成。控制主體，即控制者；控制客體，即控制對象；控制目標，即控制者的意愿；控制方式，即控制的實現形式。

通常而言，財務控制是指財務監管部門及其人員通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織、督促和約束，確保財務管理目標實現的管理活動。財務控制是財務管理的基本職能之一。在財務管理中，如果僅有財務計劃（預算），但對實現目標的行動沒有控制，就難免出現財務失控現象。從三者間的關系來看，預算是為財務控制指出方向，提供依據，而財務控制則是預算落實的保證。正是從上述意義，可以說，沒有控制就沒有管理。

對于營利組織來說，財務控制的核心目標是企業價值最大化。因此，通過對資金運動的指導、組織、督促和約束，增強企業的盈利能力，不斷增加企業的財富，也就成為其財務控制的核心目標。對非營利組織而言，控制的目的是保證其財務活動符合法律、法規、政策的規定，提高財政資金的使用效益。由此，我們可以把非營利組織的財務控制定義為以制度、預算等為主要手段，通過規范和約束非營利組織及其內設機構的財務行為，保證國家法律、法規、政策的貫徹執行，提高財政資金的使用效益，確保事業發展目標實現的管理活動。

從機制的角度分析，財務控制以消除隱患、防范風險、規范管理、提高效率為宗旨和標志。由于任何個體都有其目標，財務控制從內部而言，首先就是要減少個人目標與組織目標的沖突，同時從外部還要減少組織行為與政府財務管理目標的沖突。因此，非營利組織的財務控制是一種管理活動。財務控制是一種連續性、系統性、綜合性最強的控制。它在非營利組織經濟控制系統中處于一種特殊的地位，起著保證、促進、監督和協調等重要作用。

（二）非營利組織財務控制的主體

財務控制的基本功能是限制委托人和人之間的財務信息的不對稱性、財務契約的不完全性和財務責任的不對等性。根據委托——理論，關系存在于一切組織、存在于經濟組織的每一個管理層次上。前面我們已經得出結論，存在于非營利組織中的委托——關系具有三個層次，因此，其財務控制也可以分成三個層次：第一層次是財政部門代表政府進行的財務控制，由于它來自組織以外，我們把它作為外部財務控制來研究；第二個層次是非營利組織的管理者對其內部各職能部門的控制；第三個層次是其內部職能部門對員工的控制。由于第二、三兩個層次的控制來自于組織內部，屬于內部財務控制的范疇。因此，非營利組織的財務控制來自于兩個層面：一是來自于組織以外的控制——主要是政府財政部門的控制；一是來自于組織內部的財務控制——這一層次控制主體主要是非營利組織的管理者，而財務人員的作用是最基礎的。

雖然外部財務控制與內部財務控制都不可偏廢，但就大部分非營利組織而言，外部財務控制顯得尤為重要。財政部門是政府專司國有資產和財政性資金管理的職能部門，通過財政政策及其他手段，可以直接或間接影響制度相比，執行財務控制制度同樣重要。一項制度如果沒有人執行，則形同虛設，不建立制度和不執行制度在效果上是一樣的。因此，內部財務控制也不可偏廢。

相對而言，在非營利組織建立起內部財務控制制度的目的，首先是執行外部財務控制制度，為外部財務控制的目標的實現提供合理的保證。從一定意義上說，其外部財務控制目標實現了，也部分地實現了內部財務控制的目的。當然，在圍繞外部財務控制實施內部財務控制的同時，內部財務控制也要為實現內部管理目標服務。

從機制的角度分析，財務控制決不只是財政部門和組織內部財務的事情，也不是非營利組織管理者的責任，而是政府對非營利組織進行的綜合的、全面的管理。在非營利組織，一個健全的財務控制體系實際上是完善的財務管理體制的體現。反過來，財務控制體系的健全也會促進財政管理體制的完善。

（三）非營利組織財務控制的目標

1.總體目標。目標是系統所希望實現的結果。財務控制目標是財務控制活動所要達到的目的，是評價財務控制活動是否合理的標準。非營利組織財務控制的目標是非營利組織財務控制所要達到的目的。如前所述，財務控制的對象是非營利組織及其內部機構的財務行為。應該說，非營利組織外部財務控制的目標與內部財務控制的目標具有一致性，即促使其單位內部建立和完善符合管理要求的財務管理結構；依法、科學地規范非營利組織的財務收支行為；督促非營利組織建立行之有效的財務風險控制系統，強化風險管理，確保履行職能過程中各項業務活動的健康運行；通過財務控制堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護國有資產的安全完整；確保國家有關財務、財政管理的法律、法規和政策的貫徹執行，提高資金的使用效益。

2.非營利組織外部財務控制的目標。非營利組織外部財務控制的實現除總目標之外，還應該達到以下目標：

（1）非營利組織屬于非物質生產領域，但也同樣是國民經濟的重要組成部分。非營利組織一方面為社會提供科學、文化、教育等等方面的服務，另一方面又是商品、勞務的購買者和消費者。非營利組織必然要介入市場，必然要按照市場經濟的一般規律去辦事。

（2）市場經濟要求非營利組織要引入競爭機制，實現資金使用效益最大化。實踐證明，非營利組織僅僅依靠政府投入謀求發展是不夠的，只有引入市場競爭機制，實現優勝劣汰，建立自我發展的新機制，才能持續存在，健康發展。因此，客觀上要求不斷改革和規范非營利組織的財務控制制度，在財政政策上為非營利組織降低成本，合理利用組織內部的資源，提高市場競爭力創造一個良好的環境。

（3）為了在市場經濟的機制下獲得良性發展，非營利組織必須擺脫依賴思想，建立自我發展，自我約束的機制。在計劃經濟體制下，各項事業基本由政府包辦，財政是資金的唯一供應者，單位需要多少錢，財政就供多少錢，由財政來平衡單位的預算。這種體制不利于有效發揮資金的使用效益，助長了非營利組織的依賴思想，加重了財政的負擔，社會各項事業的發展也缺乏內在的生機和活力。因此，財政部門必須規范資金供應范圍，改革資金供應方式，建立起一個有利于非營利組織自我發展、自我約束，充滿生機和活力的財務控制體制。

3.非營利組織內部財務控制的目標。非營利組織的內部財務控制的總體目標是保證組織內部的財務活動規范、高效，并保證資金使用效益最大化目標的實現。具體說來，必須達到以下目標：（1）嚴格遵守國家有關財政、財務管理方面的法律法規和規章，依法組織收入和支出活動。（2）建立和完善符合管理要求的財務機構，形成科學的財務決策機制、執行機制和監督機制。（3）建立行之有效的財務風險控制系統，強化風險管理，確保各項財務活動的健康運行和財產的完全完整。（4）依法使用資金，提高資金的使用效益。

（四）非營利組織財務控制的主要方式

伴隨著社會的進步，對組織控制的實現方式也在不斷地發生著變化。控制方式的變化不僅影響著對組織的控制，而且通過組織控制方式的改變，影響著現代社會的控制。傳統的控制是通過一條指揮鏈來行使控制權，即控制權人逐層向下級被控制者指令，并要求下級必須服從的強制性控制。這種控制方式中的關鍵要素是嚴厲的紀律，并且需要通過強制性的實施細則加以實行。這種控制方法與官僚政治體制相匹配，目前在西方市場化國家已經不作為控制方式使用的重點。

目前公認的較為有效的控制方式有以下幾種：（1）制度控制。有效的管理制度和程序的建立，使對組織的控制有了明確的依據。這種控制方法將傳統的以紀律為核心的指揮鏈式的控制融于其中。其核心是通過制定嚴格的制度（當然也包括政策、程序等），確立組織及其內部崗位人員的行為規范。有效的制度不僅可以約束被控制者的行為方式，而且可以限制控制者濫用控制權，由于制度控制方法與法規社會相匹配，而成為現代社會實施控制的一種重要方法。（2）技術控制。這種控制通常指的是通過控制作業程序而進行的控制。它的另一個意義是通過對業務運轉程序的改革，增強業務運轉程序的可控性，使業務運轉程序更加科學、合理并有效率，從而達到控制的目的。（3）激勵控制。激勵控制提供了一種進一步控制的機制。為了降低成本，實現管理目標，必須設計一套完整的激勵與約束機制。激勵是與業績緊密相關的。由于大部分組織的業務是可以考核的，如果將組織的管理者及職工個人收入水平、晉升機會與業績聯系在一起，管理者與普通職工的工作質量與個人利益就形成了一種正相關的關系，從而達到控制組織的管理者及其員工行為方式的目的。

結合非營利組織的特點，上述幾種方式在非營利組織的財務控制中，可以具體化為預算控制、制度控制、收入控制和支出控制。其中收入和支出行為是非營利組織財務控制的主要對象，而財務控制的主要手段是預算以及用以規范收支行為的各種法律、法規、行政組成的制度體系。

1.預算控制。預算管理是財務管理的核心。非營利組織的預算是各項事業發展計劃在財務上的體現，也是政府分配資源方式的具體體現。因此，它是搭在政府財政部門與非營利組織之間的橋梁，也是對非營利組織進行財務控制所使用的主要手段。通過對預算管理方式的改革，可以增強預算管理方式的合理性，增強政府財政部門控制非營利組織的財務收支行為的能力和效率。

2.制度控制。制度控制是控制的基礎。制度是一種行為規則，在非營利組織的財務控制中占有重要的地位。非營利組織的財務控制制度非常廣泛，但核心是兩大制度體系：一是預算管理方面的制度，一是財務收支方面的管理制度。

3.收入控制。經費籌集是非營利組織財務行為的起點，也是非營利組織財務控制的起點。在非營利組織的財務控制當中，收入控制起著關鍵性的作用，它決定著預算、支出控制的有效性。

4.支出控制。支出行為是非營利組織財務控制的重點，財務性資金的分配和有效利用是包括非營利組織在內的公共支出管理的核心問題，如果說預算控制主要控制的是資源的分配方式，那么確保資源的有效利用則是支出控制的使命。