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企業(yè)員工管理論文:談現代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

摘要:現代企業(yè)模式多元化的發(fā)展要求不同人力資源的匹配,與之相對應的是,不同條件下企業(yè)員工的培養(yǎng)模式。想要保證和提高企業(yè)人員執(zhí)行力的質量,這就依靠企業(yè)文化以及企業(yè)人員的執(zhí)行力,包括提升團隊以及個人的職業(yè)素養(yǎng)。如何在競爭激烈的人才市場退穎而出,成為社會各界的焦點。

關鍵詞:人力資源;培養(yǎng);制度化;規(guī)范化;企業(yè)氛圍

目前的企業(yè)競爭中,人才是企業(yè)的核心資源,人力資源處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才,最大限度地發(fā)掘他們的才能,可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施,促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定決定企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的戰(zhàn)略決策來自于企業(yè)的行動方案和制定的發(fā)展目標,而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質人才的擁有量。

一、現代企業(yè)現狀的概述

(一)企業(yè)組成多元化

當代企業(yè)結構組成多元化是當代企業(yè)競爭的不可或缺因素。不同的企業(yè)結構涉及了不同的企業(yè)人員的構成。相應的,不同的人員構成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國主要的企業(yè)運營模式有:

1.國有企業(yè)。國有控股企業(yè),就是指企業(yè)有國有股份,而且在企業(yè)所有股東中,國家持有的股份最多。國有控股企業(yè)有兩種:一是絕對控股,即國有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對控股,國家是企業(yè)最大的股東,但所占股份比例并沒有達到51%。

2.民營企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統稱為民營企業(yè)。在“公司法”中,是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的,主要有:國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。

3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個或兩個以上的利益主體,以集股經營的方式自愿結合的一種企業(yè)組織形式。它是適應社會化大生產和市場經濟發(fā)展需要、實現所有權與經營權相對分離、利于強化企業(yè)經營管理職能的一種企業(yè)組織形式。

(二)用工方式多元化

1.簽訂勞動合同的(長期)。勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關系,明確雙方權利和義務的協議。勞動合同按合同的內容分為:勞動合同制范圍以內的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同;按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。也有勞務合同的,勞務合同屬于民事合同的款項內,在平等協商的情況下當事人各方達成的,就某一項勞務成果以及勞務所達成的協議。勞動合同不包含勞務合同,從法律適用看,勞務合同所調整適用于其他民事法律合同法以及民法通則,而勞動合同調整適用于勞動法以及相關行政法規(guī)。

2.未簽訂勞動合同的(長期)。例如實習生,以及臨時工種,廉價勞動力等。

(三)領導經營層選擇多元化

1.任命制。又稱為委任制,是指由上層領導或其他人事部門經過考察而直接任命產生行政領導者的制度。委任制的優(yōu)點是程序簡單,便于操作;權力集中,責任明確,指揮統一,行動迅速,利于治事和用人的統一,效率高、省時間。但缺點是容易因領導個人的好惡,而出現“任人唯親”等不正常用人現象,也容易使管理的工作關系帶有個人色彩,形成宗派主義;或因領導本身的視野與精力的限制,而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯誤委任的現象。另外,對不勝任者不易調整,容易造成能上不能下、能進不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關系的一種以合同的形式的用人制度,即通過與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統的用人制度是一旦職工在其單位被調入或分配,就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y的用人制度;聘任制是事業(yè)單位內部是相對委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中,對某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務,又要通過聘用制確定基本人事關系。受聘人一般通過競爭取得擬任工作崗位或職務,確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書,也可以簽定聘任合同,也可以簽訂目標 責任書。

3.選舉制。選舉制的產生是從現代企業(yè)進步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端,給企業(yè)一種更公平更公開的競爭用人機制。企業(yè)股東大會確定選民資格,進行選民登記,提出候選人,公開競選,進行投票和計票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理機制和體制

(一)建立科學合理管理體制

我們認為,建立科學合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是:“宏觀統一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業(yè)實行科學管理,一定要建立現代企業(yè)的管理制度。現代企業(yè)制度的基本特征是產權清晰,權責明確、政企分開、管理科學,這幾方面是一個有機聯系的整體,必須全面理解和貫徹。企業(yè)要形成良性的發(fā)展機制,必須成為注重經濟效益、追求資產保值增值的法人實體和市場主體,成為對市場需求信號和國家調控政策反應靈敏的生產者和經營者,成為具有活力的市場競爭者和風險承擔者。

(二)考勤考評細分量化,責任到人

毫無疑問,良好的企業(yè)績效評價系統和員工績效考核系統可以支撐企業(yè)持續(xù)產生高績效,保證企業(yè)長期發(fā)展。關鍵績效指標法KPIKPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。制定嚴謹考核機制,如何建立科學合理的人事管理體制,這是人事制度改革的首要問題。人事管理體制改革的核心內容是如何科學地設置人事機構和劃分權限,解決這一問題的關鍵是找到科學地設置人事機構和劃分權限的原則并將這些原則具體化,也就是要根據這些人事原則并考慮我國的國情來建立我國的人事管理體制。

(三)引入創(chuàng)新管理機制

目前,我國的多數民營企業(yè)還存在著規(guī)模小、員工素質低,還不能實現依靠人力資源優(yōu)勢來優(yōu)化配置企業(yè)的另其他資源。企業(yè)不只是依靠設備的先進、技術的領先,而且要依靠高素質的勞動者。現代經濟的競爭將是培養(yǎng)高素質的人力資源的競爭,提高企業(yè)內在素質,說到底還是要提高人的素質。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產品檔次和質量的內在差異,實質反映的是人民營企業(yè)必須形成科學、合理的企業(yè)領導體制和組織制度,構建一套有效的激勵和約束機制,真正做到經營者無能上能下,人員能進能出,收入能增能減,充分挖掘人力資源潛力,最大限度地激勵和調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

(四)加強人才引進的經營機制

在引進人才方面,盡量做到發(fā)揮人才優(yōu)勢人盡其才。把人才優(yōu)勢轉化為科技優(yōu)勢。建設科技強國,必須形成人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局,這個戰(zhàn)略布局先是強調人才資源優(yōu)先開發(fā),把人才資源優(yōu)勢盡快轉化為經濟發(fā)展方式,繼而轉變、實現科學發(fā)展的根本動力。要大力加強能力建設的項目,加大教育投入的資金,實現人才資源的可持續(xù)開發(fā)戰(zhàn)略。特別要優(yōu)先開發(fā)例如重點發(fā)展領域的緊缺人才,高層次科技創(chuàng)新人才、企業(yè)高技能人才等重點人才資源。其次是人才結構要優(yōu)先調整。“十二五”期間人才結構要適應經濟社會發(fā)展的需要,要圍繞經濟發(fā)展方式轉變,通過產業(yè)結構調整來優(yōu)化人才的培養(yǎng)結構,素質結構和分布結構。

三、形成良好企業(yè)文化氛圍

(一)樹立新主人翁精神,扭轉打工者身份,扭轉建立主人翁思想,激發(fā)工作熱情

要實現新主人翁精神,我們必須要有把別人的經驗和知識技能據為已有的強烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的崗位當作一個股份公司。這個股份公司有兩個股東,一個方面是企業(yè),一個方面就是該崗位的員工。不同的是,大股東即企業(yè)投入的是貨幣,期待的回報也是以貨幣體現的利潤,而小股東即總經理即員工投入的是人力資本,回報的也是人力資本。它以知識、技能和經驗為體現的。也就是說,從這個理論上來看,新主人翁精神對于激勵員工,正面引導員工有著積極的作用。企業(yè)投資回報的是利潤,而員工投資回報的是知識、技能和經驗。

(二)抓好人才素質情,感建設的培養(yǎng)

1.要有謙虛好學之心。無論我們的知識如何,一個不謙虛的人是很難真正用心去學習。無論是誰都應該具備這種謙虛的美德,這是好學之心的基礎。要有一顆謙虛好學之心,身邊總有許多優(yōu)秀的人,而這些優(yōu)秀的人身上總有我們身上沒有的優(yōu)點,我們可以通過向他們學習以達取其長補已短的目的,他們會讓我們少走許多彎路,從而在職場中能夠較快進入角色,獲得成長。

2.要有挫而愈艱之心。我們都知道職場是金,需要我們淘,許多工作經驗、知識與技能是靠平時積累下來的,是在各種失敗或者失誤中總結出來,是自己在無數次的批評與自我批評中悟出來的。

3.要有榮辱羞恥之心。人沒有榮辱羞恥之心就不會知錯就改,就不會上進,愈是破罐子破摔的人越不可能成為“主人”,也不可能修煉成新主人精神。因此,人還是要有一種精神和氣質,才能不會一而再再而三地犯錯誤,才會下定決心把事情做得更好,才會不斷總結失敗的教訓和成功的經驗,因此獲得成長和成功。

(三)努力追求卓越,永不言敗,做新生代魚鷹式員工

卓越的工作業(yè)績,為社會成員的未來工作奠定了堅實的物質和精神基礎,也增強社會成員戰(zhàn)勝困難的自信心,還能保障社會成員的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力,它來自于充沛的體力,所以,強健的體魄是卓越工作基礎條件。要使身體強健,就應鍛煉身體,生活勿必有規(guī)律,物質生活方式應科學合理;力戒慵懶,力除怠墮,力排過度,力挫不及,鍛煉好身體,這是提高個人素質起碼的態(tài)度和行動。精神則是思維和意識的結合形態(tài),培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識形態(tài),是卓越工作根本前提。好的思維方式是干好工作的有利條件,昂揚的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。心態(tài)是卓越工作的關鍵問題,要時刻調整心態(tài),有一個好的心情和抖擻的精神迎接每一天或每一項工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的組成部分,所以,在建設卓越的生活方式的同時,也必須要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提條件的最佳組合與運用,特別是對知識和能力的運用,是工作能否卓越的關鍵所在。有一種說法:工作只重過程,不在乎結果。其實,過程是結果,結果也是過程,好的過程才有好的結果,所以,結果是檢驗過程的最好證明。任何過程都是為實現預定的目標,成果體現了過程是否實現了目標,社會成員需要卓越的工作業(yè)績就是要很好很多的工作成果,也是社會成員的品德、水平和能力最好的證明。

四、結束語

目前我國企業(yè)還存在許多問題,例如制度不健全,保障工作差,企業(yè)編制不完善,內部文化氛圍薄弱等現象本文主要針對不同的企業(yè)發(fā)展現狀,提出非針對性的概括性論述,真正解決企業(yè)發(fā)展問題的還是企業(yè)自身基層人員以及管理層的覺悟調高。只有協調好各個階層的運作流程才能使一個企業(yè)真正的做大做強。如果家企業(yè)能夠建立起以人為本的經營理念,實行人本管理的經營哲學,那么這就是一家能夠在未來立足和發(fā)展的企業(yè)。

企業(yè)員工管理論文:員工行為對企業(yè)管理的影響

1、營造組織信任氛圍,提高員工心理安全感

組織中的信任氛圍包含兩個層面的內容:一個是員工在人際交往中知覺到的與他人的信任關系即人際信任;另一個層面是員工對組織制度、管理機制、組織決策等組織的整體性信任知覺。而個體對群體的信任程度表現在心理行為上即心理安全感,安全程度高的員工更傾向于直接、坦誠的提出自己的觀點和建議;反之,則員工會產生心理負擔和顧慮,擔心直言進諫會損害自己的利益,從而保持沉默。因此良好的組織氛圍應該是信任、民主、公平、有反饋的,員工在這樣的氛圍下,會降低因提出不同意見而與他人產生矛盾的擔心,更愿意暢所欲言,交換真實的觀點和想法,最終實現信息、知識與經驗的共享。鄭曉濤等人(2008)的研究結果也表明,在信任的組織氛圍中,員工更愿意信任組織會正確對待建言獻策的員工,并有能力處理好員工所提出的問題和建議,同時也相信組織能保持公正,對事不對人,不會做出損害員工利益的行為,因此,沉默行為的可能性也會越低。所以良好的組織信任氛圍會有效的提高員工的心理安全感,從而減少員工沉默行為,讓員工為企業(yè)的發(fā)展充分的獻計獻策。

2、增進員工的組織支持感,建立員工進諫的組織機制

組織支持感最早是由社會心理學家Eisenberger等人(1986)提出來的,它是指員工對組織各方面支持的心理知覺。這個概念包含兩個核心要素:一是員工對其貢獻是否受到組織重視的感受;二是員工對其利益是否受到組織重視的感受。根據社會交換理論以及互惠原則,高度的組織支持感會通過滿足員工的認可、自尊的情感需求來強化員工與組織的社會聯系,讓員工有回報組織的責任感和義務感。如果組織重視員工個人的貢獻和利益,員工會得到很好的價值體現感,再通過努力工作、為組織獻言獻策來促進組織長遠發(fā)展。具體可以體現在建立良好的、有利員工進諫的組織機制上,可以對提出有創(chuàng)新性、建設性意見的員工給予精神或者物質上的獎勵,從而提高員工進諫的積極性。尤其在一些大企業(yè),這種機制的重要性更加明顯,比如開設專門的意見通道、設立意見箱或鼓勵員工通過電子郵件向組織管理者表達建議。當員工充分了解企業(yè)發(fā)展的各種真實信息,并知曉以什么方式來提出自己想法,發(fā)表自己意見,又不會影響到其與同事之間、組織之間積極和諧的氛圍的時候,員工就會主動調節(jié)自己的心態(tài),對組織的進諫知無不言、言無不盡,有效的減少員工沉默行為對企業(yè)的不良影響。

3、辯證的看待員工沉默行為

員工的沉默行為在中國傳統文化氛圍中表現的尤為典型,以往的研究也展示了這一現象的普遍程度。那么正確的認識員工沉默行為,對于組織的各項工作的展開都有著重要的意義。員工的沉默行為是禁止型沉默還是助長型沉默要取決于員工的動機。當員工沉默的動機是基于自身利益時,如恐懼、漠視、防御等,則屬于禁止型沉默;當員工沉默是出于利他和合作的動機,為了組織和他人的利益而保留意見和相關信息,則認為是助長型沉默。因此,要辯證的對待員工沉默行為。如果除去這些動機,員工沉默行為本身是不分積極或消極的,這種現象在任何組織中都會多多少少的存在著,因此不能用“消除員工沉默行為”類似的語言來定義,一旦單方面消極的看待員工沉默行為,反而會事與愿違,很難取得理想的效果。如當員工沉默時,依然強制性的要求其表達想法,那么他也許會從眾的說個觀點,或者不負責任的隨便說點什么來應付。所以,不能一味的“消除員工沉默”,最重要的是要從引發(fā)員工沉默的動機入手。如果管理者能夠努力地建設公平、信任的組織氛圍,融合與塑造員工共同的組織價值觀,提高組織的凝聚力,增強員工對組織的感情,使得員工將組織利益放首位,并事事從組織角度出發(fā),將動機主動轉向良性動機,那么即使組織中出現員工沉默現象,也是助長型沉默,最大限度的降低禁止型沉默的消極影響。

企業(yè)員工管理論文:談新經濟時代下企業(yè)對知識型員工的管理

1. 知識型員工的相關概念

1.1企業(yè)的知識工作和知識型員工

美國的著名管理學家曾將知識工作定義為:利用技術和知識來提高企業(yè)生產率,以增添知識的生產性和生產力特點,進而影響管理理論的知識管理活動的參與過程。而在科技不斷發(fā)展的情況下,也增添的了新的知識工作涵義,這就是在信息經濟時代下知識工作的發(fā)展,這是對經營管理活動的知識技術創(chuàng)新與應用過程。我們必須要加強此時期的新知識學習,創(chuàng)造出新產品,知識創(chuàng)新就是知識工作的根本服務目標。因此,我們將新知識工作定義為對知識的利用、創(chuàng)造和學習的新知識經濟活動。而知識工作者也就是知識型員工的定義為對現代科學技術加以利用,以此提高企業(yè)的工作效率;并且較強的知識創(chuàng)新能力與學習能力是知識型員工的主要特點。其工作性質屬于思維性活動,它以環(huán)境的變化而逐漸更新、發(fā)展,該工作靈活性較大。總的來說就是知識型員工具有靈活性、創(chuàng)造性及知識型等特征。本文筆者認為利用人類智慧創(chuàng)造高于手工創(chuàng)造價值的員工。

1.2知識、信息和工業(yè)經濟

企業(yè)信息經濟以工業(yè)經濟發(fā)展為基礎,也就是我們常稱的“后工業(yè)經濟”,將技術創(chuàng)新與科學研究作為其指導思想,工業(yè)經濟以對自然資源高度和單一利用為主,并圍繞利潤最大化的指導思想開展工作。工業(yè)經濟發(fā)展的進一步升華就是知識經濟,是其生產力發(fā)展的必然結果。工業(yè)經濟以信息為支柱的信息經濟產業(yè),知識經濟就是其另外一種表達方式,它是對國民素質與經濟發(fā)展水平的高度表現,是對信息經濟的進一步深化。其經濟發(fā)展順序是工業(yè)、信息以及知識。我們現今正處于信息經濟時代,逐漸步入知識經濟時代。因此,知識型員工管理也是信息經濟時代管理。

1.3信息與知識管理、知識經營

知識型管理是信息經濟時代下的產物,也可稱其為知識管理,它是集體智慧的結晶、提高與創(chuàng)新,它為企業(yè)隱性與顯性知識的共享創(chuàng)造的新途徑。纖細管理的純粹管理就是進行基本的信息分類等。因此,知識與信息意義并不相同,它是人類認知能力同信息的共同產物。二者的區(qū)別在于信息和知識管理兩方面。對人與信息的管理就是知識管理,它遵循“以人為本”的原則進行企業(yè)管理。有效的知識管理,可促進企業(yè)員工創(chuàng)新能力與信息處理能力間的結合,以增強企業(yè)預見力及應變力。不少發(fā)達國家在20世紀末設立了知識主管這一總經理和信息部經理間的職位,進行恰當分工,企業(yè)信息技術開發(fā)與應用是信息部經理主要負責的方面,知識主管重點從事員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)以及企業(yè)創(chuàng)新。信息管理與知識管理均是知識型員工采取的管理,而知識管理的層次更高。與企業(yè)經營相比,管理是根據企業(yè)經營決策來確定企業(yè)在一定時期內的經營意圖,也就是企業(yè)經營目標、計劃、方針、戰(zhàn)略要求及具體任務的下達,組織生產活動,從而實現企業(yè)的經營管理。以管理層次看,管理處于企業(yè)執(zhí)行地位,知識經營處于決策層。因此,知識管理與經營屬于執(zhí)行和決策關系。

2. 企業(yè)知識型員工具有的特點及管理策略

相對于其他員工而言,知識型員工的競爭性更強,公司應進行必要調整,構建知識型公司,建立適合知識型員工相互合作的創(chuàng)造方式。只有了解知識型員工的特性,實施有效的管理,才能充分發(fā)揮其作用。知識型員工具有獨立性、創(chuàng)新性、驕傲性、流動性、成就型及復雜性幾種特點。

知識型員工獨立自主性較強,他們不喜歡企業(yè)領導將每項工作規(guī)劃的過于細致,這會使員工感覺沒有自主性,被任意擺布。通常知識型員工比較傾向獨立自主,它的這種特性體現在工作方面和工作場所靈活性的要求、寬松組織氣氛,他們更加重視工作自我引導,他們不愿受物的牽制,也同樣不愿受上司遙控。

知識型員工最重要特征是創(chuàng)[:請記住我站域名/]新。庫珀認為:知識型員工的重要性不在于他們對秘密知識的掌握,關鍵在于他們利用有限的知識進行不斷的創(chuàng)新。他們所從事的工作是復雜而繁瑣的,需要不斷發(fā)揮其靈感與資質,以應對多種突發(fā)狀況,以促進技術進步,以增加產品與服務的更新換代速度。

多樣化的信息傳輸渠道與專業(yè)技術發(fā)展帶動了組織權利結構變化,職位不是唯一的權利決定因素。由于受到知識型員工某種特殊技能的影響,企業(yè)上司、下屬以及同僚均會受其影響。但其本身某方面知識與特長的缺陷降低了知識型員工對權威的崇尚度。

目前,國家和企業(yè)就是以技術為主要競爭點,人才競爭是最根本的技術競爭,尤其是知識型員工競爭,在這種大的市場環(huán)境下,增加了知識型員工的宏觀需求。同時,信息化與全球化的深入發(fā)展,國家界限的模糊,提供了知識型員工流動的可能性。這是信息經濟向傳統雇傭關系所提出的挑戰(zhàn),至此“資本雇傭勞動”定律備受質疑。信息經濟時代下,資本已不再稀缺;資本已被知識所取代,雇傭關系已無法長期保持。

知識型員工自身價值的實現更加重要,他們更加重視是否能得到社會尊重和承認,知識型員工不再滿足被動進行一般性事物的完成,他們極盡追求完美。這種類型的員工更熱衷于挑戰(zhàn)高難度的工作,他們將這視作一種樂趣,是對自我價值方式的體現。

知識型員工的工作復雜性是指勞動復雜性。他們主要從事復雜勞動中的思維性活動,他們主要從事腦力勞動,這不同于體力勞動,是一種無形的勞動過程,它可能是時刻發(fā)生的,可能發(fā)生在任何場所的。并且這種工作沒有明確的步驟與流程,無明確勞動規(guī)則,其他人難以知道其做法。所以,監(jiān)督勞動過程布局任何意義。

因此,在這個崇尚知識的時代,充分開發(fā)員工聰明才智,充分發(fā)揮知識型員工的作用,體現出較高的價值尤為重要。而知識型員工作為重要的企業(yè)資源,企業(yè)在管理也應相應作出逐變革與調整。具體我們可從以下幾方面對其加以改進:充分調動知識型員工的獨立自主性,重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性,為員工建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。同時,讓員工和產品進行平等對話,讓員工在工作中,能夠認識到他們在生產中的重要地位,認識到自身的重要性,從而促使他更 好的發(fā)揮在企業(yè)中的作用。

結束語:

知識型員工是一個企業(yè)的重要資源,他們是企業(yè)的管理核心,也是知識、科技與資訊三者的綜合體。因此,在企業(yè)管理中,加強對知識型員工的管理,早已成為影響企業(yè)成敗的關鍵。

企業(yè)員工管理論文:中小企業(yè)員工人本管理激勵機制的完善

[摘要] 建立有效的激勵機制是促進中小企業(yè)發(fā)展的重要措施。本文通過對當前中小企業(yè)激勵機制存在的主要問題進行分析,提出完善人本管理激勵機制的若干對策。

[關鍵詞] 中小企業(yè) 激勵機制 人本管理

改革開放以來,我國中小企業(yè)取得了長足發(fā)展,已成為我國社會主義市場經濟新體制中最具活力的經濟增長點和重要組成部分。它在保持經濟穩(wěn)定緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化經濟結構、拉動經濟增長、促進社會和諧等方面,都發(fā)揮著十分重要的作用。然而中小企業(yè)員工激勵機制的落后、不健全,正嚴重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

一、中小企業(yè)員工激勵機制存在的問題分析

目前我國中小企業(yè)中員工激勵機制存在的問題主要集中在以下幾個方面:

一是家族化管理現象嚴重,表現為任人惟忠,惟親不惟賢,親戚、朋友或親信擔任著企業(yè)重要的管理崗位,導致管理上權責不分、權責不明,導致員工的反感,嚴重挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現自我價值的欲望,加大企業(yè)員工的離心力,降低了企業(yè)凝聚力。

二是激勵機制認識上存在誤區(qū),許多中小企業(yè)仍然奉行“胡蘿卜加大棒”的手段,經營者仍然把員工當作“經濟人來看待,缺乏與員工的情感交流”,單純依靠物質利益的滿足對員工進行激勵,甚至“金錢至上”,忽視對員工的精神激勵。

三是激勵方式存在問題,表現為“大鍋飯”式激勵,分配沒有與業(yè)績相掛鉤,工資等級制仍然流行;獎金沒有成為表彰先進的工具,被扭曲為不管工作業(yè)績如何,任務完成好壞,人人均有獎;獎勵措施單一,獎少罰多,以罰代管現象突出,企業(yè)給予的獎勵大多集中于獎金和提高工資方面,而對于培訓、晉升、參與管理、精神方面的激勵措施非常有限;領導缺乏感情投資,上級與下級之間缺少溝通,沒有構成和諧的人際關系和和諧企業(yè)環(huán)境。

四是對“以人為本”領悟不透,陷入“以能為本”的誤區(qū)里,能本管理建立與能力要素相同的“能級”造成盲目追求人才高消費,另外在眾多能力要素不同的情況下,“能級”不具有比較性,很難保證測驗的公平、公正、可靠與有效,在實踐操作中容易引起歧視與偏見,以及員工中的相互抵毀,嫉妒及技術封鎖,最終阻礙了能力的發(fā)揮。

五是過程缺乏溝通,不少中小企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。所有的員工都希望能得到公司的賞識,但結果卻往往令他們失望,很多員工總是抱怨,領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。缺乏必要的溝通,員工處于封閉的環(huán)境中,積極性不高。

六是缺乏企業(yè)文化。很多中小企業(yè)在經營過程中都缺乏企業(yè)文化建設,而且對員工極少進行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀,往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

二、完善中小企業(yè)員工人本管理激勵機制的措施

1.塑造互信的企業(yè)文化,營造良好的企業(yè)環(huán)境

文化競爭是企業(yè)競爭的最高境界,中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大,也須有自己獨特的企業(yè)文化。通過創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象,不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心合力為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是留住和吸引人才的一個有效手段。互信、尊重、競爭是不同企業(yè)文化中相同的部分。對中小企業(yè)而言,在為員工提供優(yōu)厚的福利待遇方面難以與大企業(yè)比肩,但在實現對員工的尊重、信任、協助員工創(chuàng)造價值方面卻是可以與其一爭高低的。從生活上關心員工、體貼員工、把員工冷暖放在心上、力所能及地幫助員工、為員工解決實際問題。在工作中,企業(yè)要力求實現對人的價值的尊重,這可以體現在如實質性的工作、明確的前程規(guī)劃、無偏見的工作環(huán)境中等。作為主管,應創(chuàng)造交流環(huán)境,定期與下屬進行溝通,了解下屬的思想狀態(tài)。

2.進行物質激勵,構建科學公平的薪酬體系

人本管理的薪酬激勵應該本著公平性、激勵性、經濟性和合法性原則,來選擇企業(yè)自身合適的薪酬結構。現代企業(yè)的薪酬結構包括:基本薪酬、獎金、津貼、福利,對于中小企業(yè)一般應選擇高彈性模式,也就是基本薪資、獎金、津貼與個人績效掛鉤的比重幅度大些,而福利和保險占比重較少的模式,這樣具有較強的激勵功能,有利于減少優(yōu)秀員工的流失,但員工安全感較差。相反,如果選擇將薪酬決定因素定位在工齡與公司經營狀況上,與個人績效關系不大的高穩(wěn)定模式,雖然員工有較高的安全感,但缺乏激勵,企業(yè)負擔也會加重。要使得所選擇的薪酬模式即具有較強的激勵作用,同時又具有一定的穩(wěn)定性,管理者應綜合考慮企業(yè)的資金實力、經營目標及個人績效,合理組合薪酬的各要素,確定各要素的比例,使薪酬制度達到高效激勵員工的目標。企業(yè)要正確處理工作業(yè)績和激勵管理的關系,實施績效獎金制度,從員工的德、能、勤、績全方面進行考評,構建以人為本更深層次的獎金激勵制度。另外,中小企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的職工福利時,需要針對不同的人提供不同的內容。根據社會經濟發(fā)展水平和企業(yè)自身的財力狀況,盡可能為企業(yè)員工提供完善的福利條件。比如為員工提供免費午餐或補助、免費培訓、幼兒入托和贍養(yǎng)老人補貼、休閑娛樂、休假等福利。沒有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利,以免挫傷積極性。

3.情感管理,建立以人為本的精神激勵

由于企業(yè)規(guī)模小,財力有限,使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。因此,精神上的激勵,對于這些企業(yè)來說顯得尤為重要。感情投資、情感管理是一種行之有效的手段。情感管理是研究人的內心世界,探究人深層行為動因的一種科學。現代企業(yè)的管理者,必須善于運用各種鼓勵手段,聯絡感情,滿足職工的社會心理需要,以調動職工的積極性和創(chuàng)造性。首先,要使職工真正地感覺到自己是重要的

,企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中,都必須發(fā)自內心地記住這一重要意義,并且處處體現在行動上。作為管理者應當通過接觸、交談,主動去接近職工,與他們交談,傾聽他們的意見與呼聲。對每一位員工都要真誠相待,信而不疑。給下屬充分的權力,并創(chuàng)造一個充分施展的空間。總之,應根據情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進行積極的情感誘導,激發(fā)員工正面的、積極的情緒,消除其負面的、消極的情緒,以融洽企業(yè)內部關系,減少企業(yè)內部矛盾。

4.以人為本的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理,明晰員工的職業(yè)前景

職業(yè)生涯激勵成為員工目標激勵最有效的方式,已倍受管理理論界的認同和企業(yè)家的廣泛應用。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于明確人生未來的奮斗目標,有利于本人客觀評價自己的實力,有利于組織和員工制定出有計劃性的培訓計劃、鼓勵員工自我控制自己前途和命運,有利于人盡其才,達到員工與企業(yè)目標的共同實現。中小企業(yè)往往不重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,而很多員工對自己的職業(yè)生涯也沒有清醒的認識。因此,中小企業(yè)經營者要做到人盡其才,就必須盡可能地做到讓員工選擇崗位,并允許在發(fā)展過程中進行適當的調整,讓員工了解和掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的方法和步驟,明確進行職業(yè)生涯規(guī)劃將實現個人與企業(yè)的雙贏。要將企業(yè)的發(fā)展、需求等相關信息展示給員工,以全面分析外界條件,更好結合個人特點制定出可行的目標。提供各種方法,幫助員工分析自己,認識自己,盡力做到性格與崗位的匹配,興趣與崗位的匹配,特殊能力與崗位的匹配。

5.參與式管理,讓員工來當家

民主管理的核心是讓職工參與管理,這也被稱作“全員參與”。在現代科學管理中,管理者與被管理者之間的界限正在模糊,越來越多的被管理者參與管理,管理已不再是少數專職管理者的事。中小企業(yè)的決策相對更為具體、簡單,管理者應與員工共同討論員工的工作計劃和工作目標,認真聽取員工對工作的看法,積極采納員工對企業(yè)發(fā)展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高,對業(yè)務嫻熟的員工還可以實行員工自主管理。管理者可以指出企業(yè)整體或部門的工作目標,讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標,經大家討論通過后就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內有較大的決策權,所以有很強的工作主動性,并且能夠承擔相應的工作責任。通過員工對企業(yè)管理的深度參與,增進了員工對工廠業(yè)務流程的了解,更能體會管理者的辛苦和決策的用意,從而成功改善了勞資關系,提高了執(zhí)行上級計劃的自覺性,增強了企業(yè)凝聚力,提高了效率和效益。

6.推行階段性的崗位輪換,提高員工換位思考能力

企業(yè)員工在一個固定的崗位呆的過久,容易對工作產生枯燥和厭倦感,甚至產生惰性,工作的熱情和效率大大降低。對中小企業(yè)員工進行階段性的崗位輪換或交流,讓企業(yè)員工接受多方面的鍛煉,使員工達到“一人多崗,一專多能”的水平,逐步把員工從僅具單一能力培養(yǎng)成為復合型員工,可以承擔多種工作是很多員工夢寐以求的愿望;通過崗位輪換培養(yǎng)跨崗位解決問題的能力,給予員工一個評價自己的資質和偏好的良好機會,學會與人溝通、增進人際關系、拓寬知識和技能、激發(fā)他們對新的崗位和工作產生興趣和新鮮感,也使他們更加全面地了解本企業(yè)的事務,有助于員工增強工作的熱情,提高工作績效。

企業(yè)員工管理論文:晉商身股制對現代企業(yè)員工管理的啟示

[摘要] 晉商稱雄商界500年,與其誠信、勤勞、善理財等優(yōu)秀品質有著莫大的關系,本文從股權激勵機制談起,介紹晉商身股制,并著重討論晉商身股制對現代企業(yè)員工管理的啟示。

[關鍵詞] 股權激勵 身股制

一、引言

管理學激勵理論認為自利動機并不是人類行為的惟一動機,人的需要是多樣的、復雜的,如企業(yè)家有成就感的需要、榮譽感的需要、社會關系的需要等,員工股權制度的采用即處于此種目的。本文著重從晉商身股制來談員工激勵以及對現代企業(yè)員工管理的借鑒意義。

二、員工股權激勵與晉商身股制

股權激勵是一種經營者通過獲得公司股權的形式,得到公司給定的經濟權利,使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。員工持股計劃是股權激勵中的一種方式,在目前的經濟環(huán)境下,通過員工持股計劃的實施,可使企業(yè)和員工都穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展,并完善人才競爭機制。

晉商股俸制是山西商人創(chuàng)立的一種很有特色的、集團性很強的勞資組織形式,也是我國早期較為完善的股權激勵制度,股俸制通過銀股形式,擴大了商業(yè)資本,又通過身股形式,極大地調動了全體員工的積極性。晉商股俸制的主要內容有銀股和人股。每個帳期(一般三至五年一個帳期)商號所盈利潤,除去開支(即上至商號經理,下至伙友、學徒的伙食費、薪金、衣資費等等費用)外,按銀股、人股的份額平均分配。銀股,即商號股東在開辦之初一次性投入的資金,也稱為財股或財力股。

人身頂股,即商號員工以個人勞動力(包括掌柜們的經營管理能力和伙友的個人業(yè)績及貢獻等)折成的股俸,享有與銀股等量分紅的權利,人股只參加分紅,不承擔商號的虧賠責任。人股最高為一股(相當于一俸銀股),最低為一厘(一俸銀股的十分之一),商號員工享有身股就稱之為頂身股或頂生意。

一般說來,商號頂身股的員工有三種:第一種是商號大掌柜,商號開辦之初,財東聘請到領本掌柜后,即視其能力而確定其身股數,一般為八厘至一俸,也有的財東聘請到領本掌柜后,先試用三年,三年內領取年薪,然后視其能力給與身股。掌柜所頂身股連同銀股一同寫入合約。第二種是商號內的高薪金伙友(指帶有經商經驗和技術入號并享有年新的伙友),在經過三個帳期后(一個帳期三至五年),由大掌柜視其個人能力和業(yè)績折成一定數額的身股,報告財東許可后,記入商號的萬金帳中,一般商號的中層管理人員(包括二掌柜),可頂身股四至六厘不等,普通高薪伙友可頂身股三至四厘,這些人員相當于現在的白領階層。

第三種是住號十年以上的伙友(指以學徒身份入號的伙友),只要其工作勤奮無過失,業(yè)績突出,也可由大掌柜向財東推薦認可后,頂身股一至二厘,同時將其姓名及所頂身股數計入商號萬金帳內,并在下一個帳期參加分紅。

三、晉商身股制對現代企業(yè)的啟示

1.重視人的作用,增加企業(yè)人力資本的使用量

把員工看作人力資本強調人不是成本,而應該說是企業(yè)的投資者,企業(yè)和員工之間要相互激勵、相互幫助,企業(yè)幫助員工成為一個優(yōu)秀的員工,員工幫助企業(yè)成為一個優(yōu)秀的企業(yè),“共贏”是最高境界。企業(yè)為員工進行資本投資,員工為企業(yè)投入自身全部人力資本,才能最經濟地擁有人才,并擁有充足的人才,使人才不斷成長,為企業(yè)帶來源源不斷的利潤,以實現雙方共存與發(fā)展的目標。

2.協調勞資關系,企業(yè)員工利益整合

在充分實行兩權分離的基礎上,經營者和所有者、企業(yè)與員工的利益并不是完全分離或對立的,山西票號商人首創(chuàng)的身股制,是一項協調勞資關系、調動工作積極性的有效做法,它不僅使得員工在努力工作之后得到了經濟利益,同時也滿足了員工的榮譽感,進而增加了員工背棄企業(yè)的成本。經營者和所有者、企業(yè)與員工的利益并不是完全分離或對立的,我們完全可以通過某種手段巧妙地把他們整合起來,使其達到同步最優(yōu),而“身股制”為我們解決問題提供了一個很好的范例。可以說,現代的員工持股制度就是現代化生產關系下的“身股制”。

3.設計按勞取酬,充滿競爭的激勵機制

在晉商股份制中,掌柜的身股乃是由財東根據其能力與業(yè)績來確定。而伙友的身股,則是掌柜視其個人能力大小而確定。一個賬期內,有身股的伙友,掌柜視其在本賬期的表現與業(yè)績增加或減少份額。一般說來,表現好,業(yè)績突出的伙友,其身股份額每個賬期可能增加3~4厘,表現一般的增加1~2厘,有過失的伙友視其過失輕重減少其身股數。這種靈活機動的激勵制度時刻督促伙友發(fā)揮超負荷能量,掌柜的業(yè)績與伙友的勞動是分不開的,而伙友的貢獻又須有掌柜來斷定,如此,掌柜與伙友在經濟效益這個前提下緊密團結、互相配合、形成合力,從而使商號贏得巨利,也使自己也分取可觀的股金。

由此可見頂身股制在激勵員工,謀求企業(yè)員工利益雙贏中的重大作用,對現代企業(yè)的發(fā)展仍有不少借鑒意義。

企業(yè)員工管理論文:淺議加強企業(yè)管理與尊重員工兩者有效結合

在企業(yè)管理中，常常聽到一些這樣的抱怨：現在的員工越來越難對付了，沒有錢大家沒干勁，有錢也不見得就能提高工作效率，真是左右為難。但是管理者是否能捫心自問：我對所有的員工的需要了解多少？我為員工提供了多少發(fā)展機會？.......仔細思索這些問題就會發(fā)現，在現代企業(yè)管理中，激勵員工靠獎金已經很難湊效。隨著知識經濟的迅猛發(fā)展，尊重員工——作為一種有效的零成本激勵方式，在現代企業(yè)管理中具有越來越重要的現實意義。

尊重員工體現了一種現代企業(yè)管理理念。傳統的企業(yè)管理理念認為：員工應該尊重領導，領導是正確與權威的化身。而現代的人才資源管理理論認為：如果員工對領導過分依從，過分尊重甚至崇拜，以至于認為領導總是對的，而不是自己想想為什么、怎么辦，那么這是走向滅亡的開始。海爾集團總裁張瑞敏就曾經不止一次表露過：擔心他的員工對他太尊重、太順從而喪失應有的積極性和主動性。企業(yè)管理“以人為本”，盡人皆知。然而在對“以人為本”這句話的理解上，一些中國企業(yè)管理者與西方企業(yè)管理者不盡相同。國內一些企業(yè)管理者是以人為“成本”，把企業(yè)的員工視為企業(yè)的成本、負擔，而西方企業(yè)管理者則是以人為“資本”、為“資源”。管理大師德魯克認為：人是企業(yè)唯一真正的資源，就應該尊重他，重視他，對他心存感激之情。

兩種不同的理解，必然導致管理理念上的天壤之別。視員工為成本、為負擔，就會想方設法降低成本、減少負擔。于是，減員增效成為眼下一些企業(yè)特別是國有企業(yè)扭虧增盈的重要手段之一。而忽視了對企業(yè)富余人力資源的合理開發(fā)利用。視員工為資本、為資源，就必然想方設法提高資源的利用率，對員工既要嚴格管理又要尊重員工，從而發(fā)揮員工內在的巨大潛能。著名的日本佳能公司一直倡導“佳能三自”精神（自發(fā)、自治、自覺），即：讓員工自己考慮、自己管理、在自己想的正確道路上邁進。這極大地激發(fā)了員工的自主性和創(chuàng)造性，使得佳能公司有一家生產照像機的小作坊，發(fā)展成為當今世界一流的照相機和辦公設備生產公司。

佳能公司的“三自精神”說明：尊重員工的確是一種不需要企業(yè)額外投入，能有效激勵員工、發(fā)揮員工潛能的零成本激勵方式。那么，根據人性的特點，企業(yè)如何有效應用尊重員工這一零成本激勵方式呢？

第一，尊重員工人格，培養(yǎng)員工對企業(yè)的親和力

根據馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，人的需求由低到高分為五個層次：生理、安全、社交、自尊和自我實現。生理、安全、社交方面的需求屬于保健因素，自尊和自我實現的需求屬于激勵因素。任何人都有被尊重的需要，員工得人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大的多的激勵效果。日本松下公司的總裁松下幸之助先生的管理理念值得借鑒：他自認為能力不足，經常向部署求助。請求他們提供智慧。他經常對員工說：“我做不到，但我相信你們能做到”。因而他要求管理者必須經常做“端菜”的工作，當然并不是要管理者真的親自去為員工端菜，而是要尊重員工，對員工心存感激之情，這樣使員工覺得重視他、尊重他、滿足他人格受尊重的需要，激發(fā)員員工內心對企業(yè)的親和力，因而更加努力工作來回報公司。

第二、尊重員工的意見，增強員工對企業(yè)的向心力

現代心理學研究表明：員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己做出承諾并努力實現其承諾。在我們的企業(yè)管理中，讓員工自己作出承諾并兌現承諾的機會太少，這種管理現狀的直接后果是：員工對組織提出的目標沒有親和力、向心力，往往是管理者滿懷雄心壯志，而員工卻置若罔聞。韓國精密機誡株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權利，若一日廠長對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管必須依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，大部分員工都干過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強，管理成效相當顯著，開展當年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。從以上事例可以看出，尊重員工的意見，就是讓員工自己管理自己，自己做自己的主人，提高員工的參與程度，達到利用團對精神，提高組織營運效率的目的。

第三，尊重員工個人的職業(yè)發(fā)展需要，提高員工對企業(yè)目標的認同力

任何員工的工作行為不僅僅只是為了追求金錢，同時還存在于追求個人的成長與發(fā)展，以滿足自我實現的需要。特別是一些高素質員工尤其注重這重這種需要的實現。作為企業(yè)的員工，絕大部分人都有自己的職業(yè)生涯計劃，在自己的職業(yè)生涯中有意識地確立目標并努力追求目標的實現。作為企業(yè)的管理者則應該了解員工的職業(yè)生涯計劃，，并通過相應的人力資源政策，為員工提供職業(yè)發(fā)展援助，引導員工準確地自我定位，幫助員工克服職業(yè)目標實現中的困難和挫折，使員工個人職業(yè)目標與企業(yè)整體目標相協同，這就是現代人力資源管理中的職業(yè)管理。企業(yè)管理者只有掌握了員工的職業(yè)生涯計劃，了解他們實現過程中的困難以及職業(yè)發(fā)展各階段的矛盾，才能制定相應政策和措施，為員工提供暢通的發(fā)展路徑。否則，員工個人的職業(yè)發(fā)展一旦受阻，企業(yè)又不能及時了解，提供幫助，就可能導致企業(yè)人才的流失。

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)從以上三個方面入手，有效應用零成本激勵方式，滿足員工人格和自我實現的需要，為員工個人發(fā)展提供更多的機會，使員工覺得“英雄有用武之地”，員工努力投身企業(yè)工作的積極性就自然而然提高，從而達到事半功倍的激勵效果。

建立學習型組織

學習型組織即是學習與工作完全融為一體的組織形式。學習就是工作，而工作本身也即時一種學習。在學習型組織里，人們不斷地學習相互之間怎樣在一起工作與學習、積極培養(yǎng)全新的開闊的思維方式，拓展他們的能力極限，以適應不斷變化的環(huán)境，創(chuàng)造理想的結果。在學習型組織中，不斷學習已成為組織和員工的一種習慣、制度和終身的追求，在此過程中，組織和員工自我修煉、自我超越、共同成長。

建立學習型組織的必要性

學習型組織的出現有著其深刻的社會、經濟、科技和 文化等諸方面的深層次原因

第一，是企業(yè)適應生存環(huán)境的需要。近一二十年來，企業(yè)所處的環(huán)境日益動蕩和復雜，未來的不可知性、環(huán)境的不確定性、技術的日新月異等等，使得競爭異常激烈。

第二，是企業(yè)適應工作性質和工作觀念變化的需要。工作與學習越來越密不可分，持續(xù)不斷的學習不僅是得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。

第三，是適應“終身學習”的趨勢的需要。知識的更新速度空前加快，新知識既在不斷中迅速產生，又在不斷迅速貶值。一個人、一個組織如果停止了學習、吸收、創(chuàng)新新知識，淘汰舊知識，他很快就會落后于時代的步伐，無法在競爭中安身立命。

第四，組織學習能力是組織生存與發(fā)展的前提和基礎。企業(yè)本身是一個知識體，在不斷接收、轉化、產生新知識，其核心競爭能力是持續(xù)不斷的開發(fā)、更新、創(chuàng)造新知識，并迅速轉為產品或服務的能力即處理知識的能力決定了其競爭的能力。

第五，可全面提升企業(yè)競爭力，永葆活力。學習本身是一個復雜的系統工程，是一個持續(xù)的修煉過程。在過程中企業(yè)不僅可以創(chuàng)造新知識，提高資源、知識利用效率，還能從各方面學習新知識，彌補自身的不足。

班組長在思想政治工作中的優(yōu)勢

思想政治工作有及時性，針對性。班組長一般都在本班的職工中產，他們既是生產一線的指揮員、戰(zhàn)斗員，他們與班組成員容易坐到一起，沒有顧忌，想說什么就說什么，相互之間坦誠相見，沒有架子，何況班組長經常與班組成員一起生產、學習，每天有8個小時時間在班組活動而職工的思想問題大多產生于班組的生產、管理、分配過程中。這就為班組長及時的掌握班組成員動態(tài)，情緒變化，有針對性的做好思想工作，提供了最直接、最有利的條件，并且，班組成員不會產生猜疑、戒備心理。

示范性強。班組長一般思想品德好，懂技術，是具體生產過程中的直接操作者，肯抓敢管，并能團結職工在班組中有一定的號召力。同領導者比班組長對班組成員的影響更直接，更形象，有著潛移默化的作用。

具有滲透性和靈活性。在班組長日常工作中，集生產管理思想教育于一身，擔負著物質文明和精神文明建設的雙重任務。班組長是介于工人和干部之間特殊職工，在做政治思想時，不受時間、場合、方式的限制，把生產和管理有機地結合在一起，有時還要見縫插針。

進一步提高班組長水平、做好班組工作

班組長必須學會運用管理方法，會算經濟帳。班組長是生產的基本單元，也是成本核算的基本單位，班組長要組織好生產，就要懂技術、會操作、會管理、會核算，用現代管理方法和手段，懂得市場經濟知識，就必須學會算經濟帳。

班組長需從政治上、生活上、工作上關心班組成員。班組長要將在各自崗位上表現突出的、有入黨愿望的班組成員，反映給黨支部，由支部培養(yǎng)和發(fā)展符合條件的班組成員入黨，提高班組的向心力和凝聚力。對有困難的組員要給予關心和支持，讓組員都感到在這個班組象在一個家里一樣。班組長只有把思想政治工作同解決班組成員生活的實際問題結合起來，關心群眾的切身利益，才能團結職工，取得思想工作的實效。

綜上所述我任為在企業(yè)必須把嚴格管理與尊重員工兩者有機的結合起來才能不斷地完善企業(yè)的內部環(huán)境，達到提高企業(yè)經濟效益的目地。

企業(yè)員工管理論文:物業(yè)管理企業(yè)員工培訓工作要點

一、前言

羅伯特-歐文曾說過：把錢花在提高勞動力素質上是企業(yè)經理最佳的投資。被稱為朝陽產業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)，經過20多年的發(fā)展，已顯現出越來越強的生機，為適應市場經濟發(fā)展的需要，物業(yè)管理企業(yè)員工培訓工作已顯得十分重要。

二、目的和意義

（一）員工培訓是物業(yè)管理企業(yè)參與市場競爭的需要

物業(yè)管理企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，物業(yè)管理企業(yè)除了從市場上招聘到合適的人才外，更為有效的方式是通過培訓提高現有員工的素質，使其成為滿足企業(yè)需要的人才。

（二）員工培訓是物業(yè)管理企業(yè)管理者激勵員工的方法

當今社會，學習培訓已成為很多人改變自己生活和環(huán)境的重要手段，幾乎每一個人都有對學習的需求和渴望。物業(yè)管理企業(yè)內濃郁的學習氛圍，以及有效的學習政策都會對員工產生足夠強的吸引力，有利于員工隊伍的穩(wěn)定。有遠見的管理者甚至還把學習培訓作為一種員工福利用來贈送或獎勵員工。

（三）員工培訓是物業(yè)管理企業(yè)經營管理現代化的基礎

經過20多年的發(fā)展，物業(yè)管理行業(yè)已從過去傳統的房屋協作管理轉向以委托管理方式為主的市場化經營管理。這種社會化、市場化的經營管理方式對物業(yè)管理從業(yè)人員的素質提出了較高要求。物業(yè)管理已不僅是一個勞動密集型的行業(yè)，需要有大批精通管理的優(yōu)秀人才來推動它的發(fā)展。因此，員工培訓是實現物業(yè)管理企業(yè)經營管理現代化的基礎環(huán)節(jié)和可*保證。

三、制定物業(yè)管理企業(yè)培訓規(guī)定

培訓工作對物業(yè)管理企業(yè)來說是一項長期工作，物業(yè)管理企業(yè)應結合自身情況制定培訓規(guī)定使培訓工作制度化、規(guī)范化。培訓規(guī)定主要包括培訓的目的和意義、培訓的基本內容、培訓的方法、培訓的分類、培訓的組織實施、培訓的監(jiān)督管理、培訓的效果評估等內容。

四、物業(yè)管理企業(yè)培訓的內容

物業(yè)管理工作涉及內容較多，培訓工作相對復雜，但總的來說，培訓可包括三個方面的內容。

（一）企業(yè)相關知識的培訓

該類培訓是為了讓每一個員工對企業(yè)的歷史、現狀、未來規(guī)劃、管理服務理念、經營范圍、內部規(guī)章制度、人力資源管理等有一個全面的了解。

（二）物業(yè)管理工作基礎知識的培訓

該類培訓主要是讓管理人員及操作人員熟悉并掌握與企業(yè)管理、物業(yè)管理相關的基礎知識。

（三）物業(yè)管理從業(yè)人員專項技能培訓

該類培訓是為了提高基層管理者及操作者的實際工作技能。

五、物業(yè)管理企業(yè)培訓計劃

（一）培訓需求分析

1、培訓需求分析的內容

在編制培訓計劃之前，首先要對企業(yè)的培訓需求進行全面的分析，培訓需求分析主要包括三個方面的內容。

⑴組織分析

結合企業(yè)的年度經營管理發(fā)展計劃，分析企業(yè)及各部門需要哪些培訓以保正計劃的實施。

⑵任務分析

依據企業(yè)的工作內容，分析個人需要進行哪些培訓才能保證任務的完成。

⑶個人分析

依據企業(yè)的人力資源現狀，分析哪些人需要培訓，培訓的具體內容是什么。

2、需求分析的方法

⑴問卷調查法

向企業(yè)員工發(fā)出培訓需求問卷，讓員工結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)應當組織怎樣的培訓提出建議。讓員工結合自己的工作任務提出培訓要求；讓員工結合自己的個人發(fā)展提出培訓需求。問卷法是一種非常普遍而又行之有效的方法。這種方法能培養(yǎng)員工關心學習、熱愛學習、參與學習的熱情，既是培訓需求分析方法又是企業(yè)文化建設的重要內容，較為有效。

⑵約見面談法

挑選不同管理層次、不同工作部門的管理人員以及不同工種的操作人員進行面談，根據面談了解到的信息以確定公司的整體培訓需求。

⑶會議調查法

召開培訓需求分析會，讓參加會議的人員提出培訓需求。

⑷工作表現評估法

根據員工的日常工作表現以確定員工在哪些方面有缺陷，從而有針對性地進行培訓以提高這些方面的工作能力。

⑸報告審評法

根據各部門提供的培訓需求報告進行綜合評審以確定所需的培訓內容。

（二）制定培訓計劃.培訓計劃是為了規(guī)定培訓工作的目標，制定整體規(guī)劃以實現這些目標；以及將培訓計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化。

1、制定程序

企業(yè)各部門根據培訓需求分析的內容，結合部門培訓目標以及部門年度發(fā)展計劃制定出本部門的年度培訓計劃，上報到企業(yè)人力資源管理部門，再由企業(yè)人力資源管理部門結合企業(yè)年度發(fā)展計劃以及企業(yè)培訓總體目標制定整個企業(yè)的培訓計劃。

2、計劃內容

為保證培訓工作按時、按質地實施，培訓計劃應包括培訓目標、課程設置、培訓方式、培訓控制、培訓評估等五個方面的內容。

⑴培訓目標

培訓目標是指通過培訓工作所期望取得的成果，這些 成果包括個人的、部門的、整個企業(yè)所要求達到的培訓結果。培訓目標是制定培訓計劃的基礎，培訓目標決定了培訓課程、培訓方式等一系列的內容。同時，培訓目標又是培訓考核和培訓評估的依據。所以，培訓目標的制定應該準確、細致并具有可測量性。

⑵課程設置

培訓課程包括了培訓課程的名稱、培訓的時間、培訓地點、培訓教員簡介、針對培訓課程的培訓要求等內容。明確的培訓要求有利于員工提前對所培訓的內容有所準備和有所側重，有利于提高培訓效果。

⑶培訓方式

根據培訓內容以及培訓對象的不同，可采用不同的培訓方式。常用的培訓方式包括講授法、學徒制、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法、觀摩范例法。

①講授法：講授法是最常用的一種教學方法，通常是讓一位教員向學員直接傳授某方面的知識。這種方法的優(yōu)點是節(jié)約經費、教授對象多，可同時面對多名學員，一次教學可讓很多學員同時受益。

②學徒制：學徒制是最古老的教學方法，但至今為止仍然是企業(yè)培訓新人最常用的一種方法。它的特點是由一名經驗豐富的老師傅，負責幫帶一名或幾名新來的員工，通過傳授、示范、練習、檢查反饋等一系列過程提高新人的工作技能。學徒制較適合物業(yè)管理工作實踐中保安、綠化、保潔、維修等技術性工種

③小島討論法：員工以5-7人為一組圍在一個圓形桌前（也稱“小島”），對特定的話題或主題進行討論。指導老師控制培訓的時間和進程。每一位員工都可以自由地發(fā)表自己的意見，但是不允許反駁別人的意見。指導老師將每個人的意見都寫在黑板上，同時鼓勵員工說出更新或更古怪的想法。當大家將自己的想法全部講完后，在指導老師的指導下，員工對每一種意見進行評價，最后選出大家都滿意的答案。這種小島討論方式是引導員工自己解決管理問題的有效方法。

④角色扮演法：角色扮演法是讓培訓對象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份來解決問題。這種方法能讓培訓對象身臨其境地分析問題和解決問題，對員工提高工作技能和改造工作習慣都很有幫助。例如：讓員工扮演業(yè)主要求提供相應的服務，以提高員工的服務意識；讓工作習慣不好的員工與上司角色轉換以達到改變工作習慣的目的。

⑤管理游戲法：這種方法寓教于游戲中，通過完成事先設計好的精妙游戲，讓培訓對象領悟到其中的管理思想。例如：組織員工對有爭議的物業(yè)管理事件進行辯論，在辯論中提高認識。

⑥觀摩范例法：通過組織實地參觀考察，運用電視機、錄像機、幻燈機、投影機、收錄機、放映機等設備來向學生呈現有關資料、信息，讓員工學習經驗、發(fā)現問題、改進工作。

3、培訓控制

培訓控制的目的是為了監(jiān)視培訓活動以保證培訓活動按計劃進行并糾正培訓過程中的偏差。可采用培訓簽到制、教員評語制等方法。還可在每次培訓結束時對員工進行考核，并將考核成績納入績效考評，與員工的待遇掛鉤。

4、培訓評估

每次培訓工作結束后可通過員工的培訓報告、員工的工作表現等對培訓工作的效果進行評估，以便在今后的培訓中采取更好的培訓措施。

六、培訓組織實施

培訓組織實施是物業(yè)管理培訓工作的核心，它包括了培訓工作做什么，培訓工作如何做，培訓工作由誰來做的問題。

（一）人力資源管理部門的職能和任務

員工培訓是人力資源管理部門的主要工作內容之一，其主要職能包括計劃、組織、協調、監(jiān)督等內容。具體職能和任務包括：

1、確定各級人員的培訓要求，聽取各部門的培訓需求，依據培訓需求制定培訓計劃；

2、組織執(zhí)行物業(yè)管理企業(yè)培訓計劃；

3、定期向上級匯報培訓費用開支情況；

4、組織實施各種培訓課程與活動；

5、做好員工的培訓檔案管理工作；

6、做好收集培訓資料，編制符合企業(yè)經營管理特點的基礎教材；

7、維護培訓設施與場地，充分開發(fā)與利用各類培訓資源。

（二）培訓分類及實施要點

分類是為了建立一個立體的培訓模式，以便有針對性地組織實施培訓工作，培訓分類可根據培訓的對象、階段、內容、類型不同來劃分。

1、以培訓對象的不同層次分類

⑴高層管理者

①培訓目的

精通企業(yè)管理相關知識，掌握物業(yè)管理基礎知識，熟悉與工作相關法律知識，了解財務管理相關知識。

②培訓內容

A、企業(yè)管理類

管理基本職能、組織文化建設、決策、戰(zhàn)略管理、組織結構與組織設計、人力資源管理、變革與創(chuàng)新管理、組織行為學、員工激勵、溝通與人際交往、控制系統、品牌策劃、公共關系。

B、物業(yè)管理類

房地產經營理論知識、物業(yè)經營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養(yǎng)基礎知識、物業(yè)環(huán)境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。

C、法律知識類

公司法及相關法規(guī)、消費者權益法及相關法規(guī)、價格法及相關法規(guī)、物業(yè)管理相關法規(guī)、建筑物相關法規(guī)、房屋修繕相關法規(guī)、房屋裝飾裝修相關法規(guī)、價格法及相關法規(guī)、治安管理相關法規(guī)、消防管理相關法規(guī)、水電氣相關法規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生相關法規(guī)、綠化管理相關法規(guī)、 會計法及相關法規(guī)。

D、財務知識類

學會閱讀會計報表、了解基本會計科目、了解財務管理基本指標。

④培訓方式

專題講授、參觀考察、短期脫崗學習、在職學歷教育。

⑤組織實施

由公司人力資源管理部門直接組織實施。

⑥培訓評估

每次培訓工作結束后可通過面談法對培訓工作的效果進行評估，以便在以后的培訓中更好地采取培訓措施。

⑵中層管理者

①、培訓目的

掌握企業(yè)管理相關知識，精通物業(yè)管理基礎知識，熟悉與工作相關法律知識，了解財務管理相關知識。

②、培訓內容

A、企業(yè)管理類

管理學基礎知識、物業(yè)管理相關公文寫作、決策學、組織行為學、員工激勵技巧、溝通與人際交往技巧、控制方法、公共關系學。

B、物業(yè)管理類

房地產經營理論知識、物業(yè)經營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養(yǎng)基礎知識、物業(yè)環(huán)境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。

C、法律知識類

物業(yè)管理相關法規(guī)、消費者權益法及相關法規(guī)、價格法及相關法規(guī)、建筑物相關法規(guī)、房屋修繕相關法規(guī)、房屋裝飾裝修相關法規(guī)、價格法及相關法規(guī)、治安管理相關法規(guī)、消防管理相關法規(guī)、水電氣相關法規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生相關法規(guī)、綠化管理相關法規(guī)。

③培訓方式

專題講授、觀摩教學法、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法。

④組織實施

基礎課由公司人力資源管理部門直接組織實施，專業(yè)課由人力資源管理部門協助、指導各職能部門具體實施。

⑤培訓評估

每次培訓工作結束后可根據員工的培訓報告對培訓工作的效果進行評估，以便在今后采取更好的培訓措施。

⑶基層管理者

①培訓目的

了解企業(yè)管理基礎知識，掌握物業(yè)管理基礎知識，熟悉與工作相關法律知識。

②培訓內容

A、企業(yè)管理類

管理基本職能、物業(yè)管理相關公文寫作、員工激勵、溝通與人際交往、公共關系。

B、物業(yè)管理類

物業(yè)經營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養(yǎng)基礎知識、物業(yè)環(huán)境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。

C、法律知識類

物業(yè)管理相關法規(guī)、建筑物相關法規(guī)、房屋修繕相關法規(guī)、房屋裝飾裝修相關法規(guī)、價格法及相關法規(guī)、治安管理相關法規(guī)、消防管理相關法規(guī)、水電氣相關法規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生管理相關法規(guī)、綠化管理相關法規(guī)。

③培訓方式

專題講授、觀摩教學法、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法。

④組織實施

基礎課由公司人力資源管理部門直接組織實施，專業(yè)課由人力資源管理部門協助、指導各職能部門具體實施。

⑤培訓評估

每次培訓工作結束后可根據員工的培訓報告、員工的工作表現等對培訓工作的效果進行評估，以便在今后采取更好的培訓措施。

⑷基層操作人員培訓

該類培訓的目的是為了讓基層操作人員熟練掌握基本操作規(guī)程，可由各部門具體組織實施。

2、以實施培訓的不同階段分

⑴崗前培訓

①培訓目的

為新聘員工提供基本的任職知識和技能進行的培訓，通過培訓認定其上崗資格。

②培訓內容

公司的歷史、公司的組織結構、各部門的工作職責和權限、對待顧客和員工的管理理念、公司的產品與服務、對員工的期望、公司的人力資源政策。

③組織實施

由公司人力資源部門組織實施。

④培訓評估

考核合格后上崗。

⑵在崗培訓

為在崗人員提供學習履行職務所必須的知識和技能進行的培訓。

⑶轉崗培訓

為在職人員崗位輪換之前進行的培訓，目的是讓輪崗人員熟悉新崗位所應具備的知識和技能。

3、以培訓的不同類型分

⑴學歷教育

是成人繼續(xù)教育的一種方式，公司應在工作時間上積極給予支持，如條件允許還可在經濟上給予一定的支持。學歷教育的主要方式有夜校、函授等方式。

⑵職業(yè)技能培訓

根據國家勞動社會保障部的有關規(guī)定，物業(yè)管理、電工等技術性工種必須持有技術資格證方能上崗，凡從事這些工作的人員應參加相應的培訓并通過鑒定后取證。此類培訓一般是委托勞動部門批準的培訓機構來進行。

⑶專項培訓

為提高員工某方面的專業(yè)技能而進行的培訓。此類培訓一般是通過專題講座的方式來進行。例如：為提高員工公文寫作能力而進行的寫作培訓；為提高員工服務水平而進行的禮節(jié)、禮儀培訓等。

七、培訓工作誤區(qū)

（一）員工培訓不重要

的管理者認為培訓工作不重要，這種觀點是非常錯誤的。員工培訓十分重要。只有通過培訓才能使管理者的意圖得到貫徹；只有通過培訓才能使公司的制度得到具體落實；只有通過培訓才能使員工的素質得到提升；只有通過培訓才能使企業(yè)在市場中立于不敗之地。

（二）員工培訓有風險

有的管理者擔心自己培訓好的員工跳槽，因此不太重視培訓。其實這是一種非常短視的行為，其結果只會使公司員工素質停留在一個較低的水平上好的員工會因為得不到培訓而離開企業(yè)，最終企業(yè)只留下一些平庸的員工。

（三）員工培訓是人事部門的事

員工培訓是企業(yè)長期持久的戰(zhàn)略性工作，是一項系統工程，涉及企業(yè)的每一個員工，需要企業(yè)各方面的配合以及人、財、物、信息資源的保障。因此，它并不是哪一個部門的事，而是整個企業(yè)都應該關注的事，應該引起企業(yè)管理人員的高度重視。

企業(yè)員工管理論文:現代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)淺議

現代企業(yè)現狀的概述

當代企業(yè)結構組成多元化是當代企業(yè)競爭的不可或缺因素。不同的企業(yè)結構涉及了不同的企業(yè)人員的構成。相應的，不同的人員構成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國主要的企業(yè)運營模式有：

國有企業(yè)。國有控股企業(yè)，就是指企業(yè)有國有股份，而且在企業(yè)所有股東中，國家持有的股份最多。國有控股企業(yè)有兩種：一是絕對控股，即國有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對控股，國家是企業(yè)最大的股東，但所占股份比例并沒有達到51%。

2.民營企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。

3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個或兩個以上的利益主體，以集股經營的方式自愿結合的一種企業(yè)組織形式。它是適應社會化大生產和市場經濟發(fā)展需要、實現所有權與經營權相對分離、利于強化企業(yè)經營管理職能的一種企業(yè)組織形式。

簽訂勞動合同的(長期)。勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議。勞動合同按合同的內容分為：勞動合同制范圍以內的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同;按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。也有勞務合同的，勞務合同屬于民事合同的款項內，在平等協商的情況下當事人各方達成的，就某一項勞務成果以及勞務所達成的協議。勞動合同不包含勞務合同，從法律適用看，勞務合同所調整適用于其他民事法律合同法以及民法通則，而勞動合同調整適用于勞動法以及相關行政法規(guī)。

任命制。又稱為委任制，是指由上層領導或其他人事部門經過考察而直接任命產生行政領導者的制度。委任制的優(yōu)點是程序簡單，便于操作;權力集中，責任明確，指揮統一，行動迅速，利于治事和用人的統一，效率高、省時間。但缺點是容易因領導個人的好惡，而出現“任人唯親”等不正常用人現象，也容易使管理的工作關系帶有個人色彩，形成宗派主義;或因領導本身的視野與精力的限制，而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯誤委任的現象。另外，對不勝任者不易調整，容易造成能上不能下、能進不能退的弊病。

聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關系的一種以合同的形式的用人制度，即通過與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統的用人制度是一旦職工在其單位被調入或分配，就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y的用人制度;聘任制是事業(yè)單位內部是相對委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中，對某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務，又要通過聘用制確定基本人事關系。受聘人一般通過競爭取得擬任工作崗位或職務，確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書，也可以簽定聘任合同，也可以簽訂目標責任書。

選舉制。選舉制的產生是從現代企業(yè)進步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端，給企業(yè)一種更公平更公開的競爭用人機制。企業(yè)股東大會確定選民資格，進行選民登記，提出候選人，公開競選，進行投票和計票等程序。此制度合法便利公平。

企業(yè)員工管理論文:企業(yè)員工后勤管理工作的論文

近年來,隨著省內外員工的大量涌入,為公司的發(fā)展壯大作出了重要貢獻。如何豐富公司員工的精神文化生活,為員工提供良好的工作和生活環(huán)境,完善公司的后勤管理制度,已經成了事關公司發(fā)展和穩(wěn)定的重要課題。

公司后勤管理也在積極探索、尋求一種與社會發(fā)展相適應的、與公司情況相符合的、優(yōu)質高效、具備市場競爭力的后勤管理模式,以推動公司

事業(yè)的發(fā)展。作為公司的后勤工作部門,充分體現自己的功能,優(yōu)化組織結構,提高人員素質,改善服務質量,提高管理水平,確立后勤工作的創(chuàng)新意識,適應公司的發(fā)展,積極探索能為公司提供可靠、穩(wěn)定的后勤保障和服務的新模式,是公司領導和后勤部門的同志亟需考慮的事情。

為客觀反映公司后勤管理工作的現狀及問題,總結其中的經驗和不足,現特對公司員工后勤管理工作進行探討和分析。

一、公司后勤管理工作的重要性

公司后勤管理工作在公司管理和發(fā)展中具有基礎性、保障性的重要作用。所謂基礎性是講后勤管理的對象以不動產為主,是對企業(yè)生存基本條件的管理,沒有這些基本的物質條件和基礎,企業(yè)就無法正常生產。所謂保障性,就是說只有公司后勤工作做好了,才能為正常生產生活提供必要的物質基礎;只有做好公司的后勤工作,才可以使公司的設施、設備和物資、員工宿舍等,得以充分有效的利用,從而逐步提高企業(yè)效益;只有做好公司的后勤工作,才可以為全體員工提供一個良好的生活、工作、學習條件,使他們解除后顧之憂,一心一意地搞好本職工作;也只有做好公司的后勤工作,才能把公司廠房、宿舍等管理得有序、整潔、美觀,可以使全體員工工作學習時心情舒暢,休息時愉快安逸。因此,公司后勤工作是辦好公司非常重要的基礎工作和保障工作。

公司后勤工作政策性強,涉及面廣,任務繁重,內外聯系復雜,任何部門都離不開后勤保障工作。離開了后勤保障便不能正常開展生產生活。同時,后勤工作并不容易被人們所理解。如一百件事情,九十九件做好了,有一件沒有做好,也會有人認為后勤管理沒有做好。他們不理解后勤管理工作的特殊性。有些后勤工作是一天二十四小時都在運轉,如供水、供電等,特別逢年過節(jié),大家放假休息,年輕人享受著家庭的溫暖,老年人歡度著天倫之樂,而后勤戰(zhàn)線上的同志,越是繁忙辛苦。然而,他們從不計較個人得失,總是年復一年,日復一日,默默無聞,任勞任怨地工作著,奉獻著,為了公司的需要用自己無私的奉獻,辛勤的汗水,美化著員工的生活,感化著人們的心靈、思想和作風,譜寫著全心全意為員工服務的美好篇章。

二、公司后勤管理工作的主要情況

目前,公司后勤實行三級體系管理的模式:第一層次為計劃與決策,是副總領導后勤管理中首要的基本環(huán)節(jié);第二層次為組織與實施,是公司總務處實現計劃與決策的組織保證;第三層次為監(jiān)督與控制,是后勤各組室檢驗管理目標和實現服務目的的重要手段。公司后勤管理體制是基于精干和高效這一原則的,即公司以最少的人員搭配,最短的時間占用,最低的財力支出和物力消耗,獲得最佳的成果輸出。從公司實際情況出發(fā),建立了完善配套的后勤管理體系和指揮體系,同時部門與組室制定了嚴而細的規(guī)章制度(包括工作范圍、職責、崗位責任制),因地制宜開展工作,做到分工不分家,防止業(yè)務交叉和人浮于事。一級管理一級,一級對一級負責,以保證后勤職能作用的充分發(fā)揮。

公司后勤管理工作是公司工作的重要組成部分,管理是一個科學的概念,是一種意識,有目的指導我們去實現公司后勤工作的總目標,探明它內在的客觀規(guī)律,明確其基本要素,可以提高工作效能,使后勤工作更好地為開創(chuàng)公司工作新局面做貢獻。公司后勤管理工作的具體內容及所取的工作成績:

(一)宿舍設施建立

公司在不斷發(fā)展后勤管理也要不斷提升改善設施,不斷的為員工增加綜合性的服務,后勤部門建立房產、設備、設施、上、下水、煤氣、采暖、浴室、晾曬衣服架、洗衣房、閱覽室、配電系統的維修、維護及管理工作;同時后勤部門在宿舍區(qū)建立了洗衣房,內部設施齊全,為全自動投幣洗衣機,建立了洗衣房的服務管理制度,一方面方便員工洗衣服,另一面減少員工外出花高費用的洗衣服,提高員工講究衛(wèi)生,另一面提高公司的管理效率,后勤部門是一項綜合管理工作,其服務面大,服務范圍廣,內外關系多,需涉及到公司人員所需要的各個方面,諸如人事、財物、物資、設備、基建、房屋、伙食、交通、醫(yī)療、衛(wèi)生、綠化、環(huán)保、水、電等其它各項綜合性服務工作,這些統統由后勤部門管理。為完成這諸多的服務內容,后勤既要與公司的每個職工、每個部門打交道,又要與社會上有關部門保持經常性的密切聯系,不僅有縱向聯系,還有橫向聯系,不僅牽涉到人,而且涉及到財、物、時間和空間。要處理好人與人、人與物、物與物之間的各種關系,就要綜合考慮問題,既要處理好內部上下左右關系,又要處理好外部關系,工作中要做到上下銜接,左右依靠,相互支持,相互配合,對于設施建立所取的成績是首先服務放在第一位,公司員工對宿舍配備設施比較滿意,公司為員工建立這些設施配備,主要是豐富員工的業(yè)余生活,讓員工在工作中找到快樂,提高員工的工作質量及生活質量,讓員工感到公司的人性化管理服務,感到以公司為我家,一些重點服務設施如晾曬衣服架為員工方便晾曬衣服,全自動洗衣房主要為員工提供方便洗衣服,員工洗

衣服可以省時間及省 錢,圖書閱覽室主要是提高員工學習能力及豐富文化生活知識,讓員工將學到的東西應用到我們的實踐中來,讓員工參與公司的管理,為公司建言獻策,這樣公司與員工是親如一家,密不可分,一方面提高了員工的工作生活質量,另一面提高了公司的管理效率,因此后勤管理工作及設施建立對公司做出了巨大的服務貢獻。

企業(yè)員工管理論文:談企業(yè)員工組織公民行為與企業(yè)管理者

組織公民行為是一種既非正式角色所強調，也不是勞動報酬合同所引起，而是由一系列非正式行為所構成的有利于組織的角色外行為，但它能從整體上有效地提高組織效能。在總結分析已有研究成果的基礎上，提出適合我國企業(yè)員工的組織公民行為表征維度；并借鑒領導行為四分圖理論，構建“組織公民行為四分圖”，試圖對員工的組織公民行為的表征和行為類型做深入的分析，找到一些普遍性規(guī)律，以利于企業(yè)管理者更有效地引導員工的行為。

組織公民行為的表征分析

關于組織公民行為的表征，許多學者都提出了自己的觀點。借鑒已有研究成果，考慮現階段我國企業(yè)文化特征，將從以下九個表征分析我國企業(yè)員工組織公民行為。

幫助行為：是指員工自發(fā)地幫助同事預防和解決在工作過程中遇到的問題的行為。其在企業(yè)員工中的具體表現主要包括以下行為：指導新雇員使用工作工具及機器設備；幫助同事完成落后或繁重的工作任務；幫助同事獲得工作所需的資源、材料；當同事在工作中遇到麻煩陷入困境時，增強其自信心，鼓舞其完成任務等。

運動員精神：指員工對同事給自己工作造成的不便不但沒有埋怨，而且仍然保持積極的態(tài)度與他人合作完成工作。他們既注重團隊成員之間的人際關系，也注重團隊任務目標的完成。例如：當同事不采納自己的建議，不遵循自己的工作思路時，不會埋怨被冒犯；為了團體的利益，甘愿犧牲自己的興趣和喜好；不輕易否決別人的建議和想法，盡量與他人保持合作的狀態(tài)。

組織忠誠：忠誠于組織、保護組織并對組織的發(fā)展具有良好的意愿。具體行為包括：支持企業(yè)的發(fā)展目標；當企業(yè)形象被誤解或破壞時，主動維護企業(yè)的形象；保守企業(yè)的商業(yè)秘密；保護和維持企業(yè)免于受到人為的威脅和損害；即使企業(yè)處于經營逆境，仍然盡忠職守，對組織保持高度承諾。

組織遵從：也是該研究領域中學者們一直關注的維度，是指員工不僅接受組織的規(guī)章制度和程序，而且加以內化，在行為中嚴格認真遵守。

公民美德：指員工作為組織中一個“公民”應具有的美德行為，如愿意承擔額外的工作責任；節(jié)約組織資源；愿意參與組織的各項活動等。

意見表露：員工一方面會通過各種渠道在企業(yè)不同層面發(fā)表看法，表明立場；另一方面，他們也會積極地對同事的工作提出改善建議，同時熱心地鼓勵同事大膽表達自己的觀點。

自我發(fā)展：即員工主動利用業(yè)余時間，積極地通過各種方式開發(fā)自己的潛能。具體表現是員工自愿參與任何能提高個體工作知識、技能和能力的培訓與活動。

個人創(chuàng)新：是指員工在自愿的前提下，不計較報酬，不考慮困難，創(chuàng)造性地從事與工作相關但超出了組織要求的行為。如在工作職責沒有要求的前提下，開發(fā)或改進提高工作效率的技術輔助設備、提出建設性建議等。

維持公眾關系：是指員工對企業(yè)外部組織或人員實施的一切有利于維護自身企業(yè)利益，宣傳企業(yè)形象的行為。其具體表現包括：主動參與獻血、植樹、捐款等公益活動；與外部組織或人員建立良好的關系；為外部組織或人員提供便利以及做出無明確報酬的額外貢獻等。

組織公民行為四分圖的構建

對員工組織公民行為表征維度的劃分與分析，都是試圖全面地描述企業(yè)員工的組織公民行為的表現特征。然而將這種行為與單個的員工行為進行匹配分析，我們發(fā)現任何一個員工實際所實施的組織公民行為，都不可能具備所有特征。有些員工的組織公民行為可能集中表現出某些特征，有些員工的組織公民行為則可能集中具備另外一些特征。因此，有必要根據企業(yè)員工實際實施的行為，對其進行歸類，這將有利于企業(yè)管理者更準確和深入地認識企業(yè)員工的組織公民行為。

在已有研究成果的基礎上，通過篩選、歸并整理，將組織公民行為概括為“利于組織”和“利于他人”兩種基本行為傾向。“利于組織”是直接以組織利益為中心，是指員工為了實現組織目標，盡職盡責，努力完成工作任務、保守組織秘密、維護組織形象、主動關心組織發(fā)展和目標等；而“利于他人”則是直接以人際關系為中心，包括建立互相信任的氛圍、尊重同事的意見、注意同事的感情和問題等。根據這兩種基本行為傾向，研究設計了“組織公民行為描述問卷”，問卷中“利于組織”和“利于他人”兩類均列出18個問題，設為“總是”、“經常”、“偶爾”、“很少”和“從不”五個刻度，采用李克特5分制計分辦法，“總是”為5分，依次遞減。答題者選擇的分值越高，代表其實施該項行為的頻率越高。

通過采用隨機抽樣方式完成調查，樣本對象由兩部分組成，一部分為企業(yè)隨機抽樣員工，另一部分為MBA學員。問卷樣本涉及國有、民營和三資企業(yè)共26個企業(yè)，共發(fā)放問卷400份，回收有效問卷306份。調查結果表明，員工的組織公民行為散布在“利于組織”和“利于他人”兩個維度上，集中度不同。有的員工集中于一個方面，在某一個方面占有很高的分量，而在另一個方面則很低；有的員工兩個方面得分都比較高或比較低。但兩者所占總比重相差無幾，分別為56％和44％。因此，員工的組織公民行為表現為這兩種基本行為的具體組合，可用兩度空間的“四分圖”來進行細分。

組織公民行為四分圖

“好戰(zhàn)士”：此類員工對組織的利益和人際關系都十分關心，為人處事既考慮組織的利益，也照顧他人的感受。他們希望能增進組織和員工之間的溝通和了解，使組織的政策制定更多地“以人為本”，使同事的行為更加符合組織要求，力圖在和諧的工作氛圍中更有效地完成組織任務，實現組織目標。因而，此類員工頗受組織和同事雙方的認同和支持。如果用前文分析得出的我國企業(yè)員工組織公民行為表征維度來描述此類員工，則“運動員精神”、“公民美德”和“意見表露”是該類員工行為的典型特征。

“忠臣”：是指那一類“組織利益至上，為了組織利益，不怕得罪他人，不怕吃苦，任勞任怨，甘愿犧牲個人利益”的員工。此類員工恪守組織秘密，嚴格遵守組織各項規(guī)章制度，極力維護組織形象，在我國企業(yè)員工的組織公民行為當中，“組織忠誠”、“組織遵從”和“維持公眾關系”是此類員工行為的典型反映。

“交際者”：注重人際關系的那一類員工。在平時的行為當中，注意對同事的關心和體諒，希望與同事和睦相處，共同進步。在一種彼此信任、互幫互助的人際關系氛圍下，該類員工心情愉悅，工作順心。但此類員工對組織的規(guī)章制度、公眾關系和任務目標關心較少。“幫助行為”典型描述了此類員工行為。

“獨行者”：行為相當程度上是出于個人的愛好或追求，沒有過多考慮組織或他人利益，盡管這類行為可能間接有利于組織或他人。此類員工通過行為的實施，能夠使自己心理獲得極大滿足，個人得到發(fā)展。在我國企業(yè)員工的組織公民行為特征維度中，“自我發(fā)展”和“個人創(chuàng)新性”是“獨行者”行為的典型特征。

對管理者的幾點啟示

由以上分析可知，在企業(yè)中，將“利于組織”和“利于他人”兩種基本傾向行為進行具體組合，員工的組織公民行為可以劃分為四種類型：“好戰(zhàn)士”、“忠臣”、“交際者”和“獨行者”。“好戰(zhàn)士”既高于組織，又高于他人，力圖使組織利益和個人利益趨向一致，實現組織和個人的“雙贏”，理應受到企業(yè)的推崇。企業(yè)管理者可以從以下三方面引導員工的組織公民行為向“好戰(zhàn)士”發(fā)展。

1?郾確立正面態(tài)度，認同和推崇“好戰(zhàn)士”。當個體認為其將要實施的特定行為會受到群體或組織的支持時，該個體就會傾向實施特定行為。企業(yè)可以通過給予“好戰(zhàn)士”適當的物質或精神獎勵等措施，認同他們的行為。一方面鼓舞此類員工繼續(xù)實施此類行為，另一方面，給予該種行為正面的宣傳，強化員工的認知，使這種行為成為企業(yè)和員工之間所普遍認同和推崇的行為。

2?郾創(chuàng)造培養(yǎng)“好戰(zhàn)士”的組織條件。要想使員工的行為持久，企業(yè)就要清楚地了解員工形成該種行為的影響因素，努力創(chuàng)造有利于行為形成的組織條件。根據以往研究，影響組織公民行為的因素主要包括工作滿意感、公平知覺、組織承諾感、領導支持等因素。因此，企業(yè)應該關心員工，信任員工，支持員工，注重分配公平和程序公平，使員工具有較高的工作滿意感，自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和對他人的責任感，使自己的行為向“好戰(zhàn)士”發(fā)展。

3?郾提倡員工與企業(yè)“雙贏”的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系。塑造企業(yè)文化的目的，是要通過企業(yè)文化的力量來影響全體成員的行為模式，使員工的行為更加穩(wěn)定持久。“好戰(zhàn)士”從側面反映出將全體員工共同進步和組織發(fā)展相結合的理念，追求人和組織的共同進步和發(fā)展，因而組織的企業(yè)文化建設既要強調營造互幫互助、共同進步的人際關系氛圍，又要強調樹立個人價值和組織價值相統一的理念。

企業(yè)員工管理論文:信息經濟時代企業(yè)知識型員工的管理

內容提要：信息經濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

當今世界，信息技術飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創(chuàng)造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2．信息經濟、知識經濟、工業(yè)經濟

信息經濟是工業(yè)經濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經濟”，它以科學研究和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業(yè)經濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經濟生產力發(fā)展一定水平必須結果，是對工業(yè)經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業(yè)為支柱的一種經濟時代，也是從工業(yè)經濟發(fā)展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發(fā)展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發(fā)展順序來看應該是：工業(yè)經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業(yè)的生產經營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業(yè)技術與信息的開發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業(yè)的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執(zhí)行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

企業(yè)員工管理論文:談企業(yè)員工組織公民行為與企業(yè)管理者

組織公民行為是一種既非正式角色所強調，也不是勞動報酬合同所引起，而是由一系列非正式行為所構成的有利于組織的角色外行為，但它能從整體上有效地提高組織效能。在總結分析已有研究成果的基礎上，提出適合我國企業(yè)員工的組織公民行為表征維度；并借鑒領導行為四分圖理論，構建“組織公民行為四分圖”，試圖對員工的組織公民行為的表征和行為類型做深入的分析，找到一些普遍性規(guī)律，以利于企業(yè)管理者更有效地引導員工的行為。

組織公民行為的表征分析

關于組織公民行為的表征，許多學者都提出了自己的觀點。借鑒已有研究成果，考慮現階段我國企業(yè)文化特征，將從以下九個表征分析我國企業(yè)員工組織公民行為。

幫助行為：是指員工自發(fā)地幫助同事預防和解決在工作過程中遇到的問題的行為。其在企業(yè)員工中的具體表現主要包括以下行為：指導新雇員使用工作工具及機器設備；幫助同事完成落后或繁重的工作任務；幫助同事獲得工作所需的資源、材料；當同事在工作中遇到麻煩陷入困境時，增強其自信心，鼓舞其完成任務等。

運動員精神：指員工對同事給自己工作造成的不便不但沒有埋怨，而且仍然保持積極的態(tài)度與他人合作完成工作。他們既注重團隊成員之間的人際關系，也注重團隊任務目標的完成。例如：當同事不采納自己的建議，不遵循自己的工作思路時，不會埋怨被冒犯；為了團體的利益，甘愿犧牲自己的興趣和喜好；不輕易否決別人的建議和想法，盡量與他人保持合作的狀態(tài)。

組織忠誠：忠誠于組織、保護組織并對組織的發(fā)展具有良好的意愿。具體行為包括：支持企業(yè)的發(fā)展目標；當企業(yè)形象被誤解或破壞時，主動維護企業(yè)的形象；保守企業(yè)的商業(yè)秘密；保護和維持企業(yè)免于受到人為的威脅和損害；即使企業(yè)處于經營逆境，仍然盡忠職守，對組織保持高度承諾。

組織遵從：也是該研究領域中學者們一直關注的維度，是指員工不僅接受組織的規(guī)章制度和程序，而且加以內化，在行為中嚴格認真遵守。

公民美德：指員工作為組織中一個“公民”應具有的美德行為，如愿意承擔額外的工作責任；節(jié)約組織資源；愿意參與組織的各項活動等。

意見表露：員工一方面會通過各種渠道在企業(yè)不同層面發(fā)表看法，表明立場；另一方面，他們也會積極地對同事的工作提出改善建議，同時熱心地鼓勵同事大膽表達自己的觀點。

自我發(fā)展：即員工主動利用業(yè)余時間，積極地通過各種方式開發(fā)自己的潛能。具體表現是員工自愿參與任何能提高個體工作知識、技能和能力的培訓與活動。

個人創(chuàng)新：是指員工在自愿的前提下，不計較報酬，不考慮困難，創(chuàng)造性地從事與工作相關但超出了組織要求的行為。如在工作職責沒有要求的前提下，開發(fā)或改進提高工作效率的技術輔助設備、提出建設性建議等。

維持公眾關系：是指員工對企業(yè)外部組織或人員實施的一切有利于維護自身企業(yè)利益，宣傳企業(yè)形象的行為。其具體表現包括：主動參與獻血、植樹、捐款等公益活動；與外部組織或人員建立良好的關系；為外部組織或人員提供便利以及做出無明確報酬的額外貢獻等。

組織公民行為四分圖的構建

對員工組織公民行為表征維度的劃分與分析，都是試圖全面地描述企業(yè)員工的組織公民行為的表現特征。然而將這種行為與單個的員工行為進行匹配分析，我們發(fā)現任何一個員工實際所實施的組織公民行為，都不可能具備所有特征。有些員工的組織公民行為可能集中表現出某些特征，有些員工的組織公民行為則可能集中具備另外一些特征。因此，有必要根據企業(yè)員工實際實施的行為，對其進行歸類，這將有利于企業(yè)管理者更準確和深入地認識企業(yè)員工的組織公民行為。

在已有研究成果的基礎上，通過篩選、歸并整理，將組織公民行為概括為“利于組織”和“利于他人”兩種基本行為傾向。“利于組織”是直接以組織利益為中心，是指員工為了實現組織目標，盡職盡責，努力完成工作任務、保守組織秘密、維護組織形象、主動關心組織發(fā)展和目標等；而“利于他人”則是直接以人際關系為中心，包括建立互相信任的氛圍、尊重同事的意見、注意同事的感情和問題等。根據這兩種基本行為傾向，研究設計了“組織公民行為描述問卷”，問卷中“利于組織”和“利于他人”兩類均列出18個問題，設為“總是”、“經常”、“偶爾”、“很少”和“從不”五個刻度，采用李克特5分制計分辦法，“總是”為5分，依次遞減。答題者選擇的分值越高，代表其實施該項行為的頻率越高。

通過采用隨機抽樣方式完成調查，樣本對象由兩部分組成，一部分為企業(yè)隨機抽樣員工，另一部分為MBA學員。問卷樣本涉及國有、民營和三資企業(yè)共26個企業(yè)，共發(fā)放問卷400份，回收有效問卷306份。調查結果表明，員工的組織公民行為散布在“利于組織”和“利于他人”兩個維度上，集中度不同。有的員工集中于一個方面，在某一個方面占有很高的分量，而在另一個方面則很低；有的員工兩個方面得分都比較高或比較低。但兩者所占總比重相差無幾，分別為56％和44％。因此，員工的組織公民行為表現為這兩種基本行為的具體組合，可用兩度空間的“四分圖”來進行細分。

組織公民行為四分圖

“好戰(zhàn)士”：此類員工對組織的利益和人際關系都十分關心，為人處事既考慮組織的利益，也照顧他人的感受。他們希望能增進組織和員工之間的溝通和了解，使組織的政策制定更多地“以人為本”，使同事的行為更加符合組織要求，力圖在和諧的工作氛圍中更有效地完成組織任務，實現組織目標。因而，此類員工頗受組織和同事雙方的認同和支持。如果用前文分析得出的我國企業(yè)員工組織公民行為表征維度來描述此類員工，則“運動員精神”、“公民美德”和“意見表露”是該類員工行為的典型特征。

“忠臣”：是指那一類“組織利益至上，為了組織利益，不怕得罪他人，不怕吃苦，任勞任怨，甘愿犧牲個人利益”的員工。此類員工恪守組織秘密，嚴格遵守組織各項規(guī)章制度，極力維護組織形象，在我國企業(yè)員工的組織公民行為當中，“組織忠誠”、“組織遵從”和“維持公眾關系”是此類員工行為的典型反映。

“交際者”：注重人際關系的那一類員工。在平時的行為當中，注意對同事的關心和體諒，希望與同事和睦相處，共同進步。在一種彼此信任、互幫互助的人際關系氛圍下，該類員工心情愉悅，工作順心。但此類員工對組織的規(guī)章制度、公眾關系和任務目標關心較少。“幫助行為”典型描述了此類員工行為。

“獨行者”：行為相當程度上是出于個人的愛好或追求，沒有過多考慮組織或他人利益，盡管這類行為可能間接有利于組織或他人。此類員工通過行為的實施，能夠使自己心理獲得極大滿足，個人得到發(fā)展。在我國企業(yè)員工的組織公民行為特征維度中，“自我發(fā)展”和“個人創(chuàng)新性”是“獨行者”行為的典型特征。

對管理者的幾點啟示

由以上分析可知，在企業(yè)中，將“利于組織”和“利于他人”兩種基本傾向行為進行具體組合，員工的組織公民行為可以劃分為四種類型：“好戰(zhàn)士”、“忠臣”、“交際者”和“獨行者”。“好戰(zhàn)士”既高于組織，又高于他人，力圖使組織利益和個人利益趨向一致，實現組織和個人的“雙贏”，理應受到企業(yè)的推崇。企業(yè)管理者可以從以下三方面引導員工的組織公民行為向“好戰(zhàn)士”發(fā)展。

1?郾確立正面態(tài)度，認同和推崇“好戰(zhàn)士”。當個體認為其將要實施的特定行為會受到群體或組織的支持時，該個體就會傾向實施特定行為。企業(yè)可以通過給予“好戰(zhàn)士”適當的物質或精神獎勵等措施，認同他們的行為。一方面鼓舞此類員工繼續(xù)實施此類行為，另一方面，給予該種行為正面的宣傳，強化員工的認知，使這種行為成為企業(yè)和員工之間所普遍認同和推崇的行為。

2?郾創(chuàng)造培養(yǎng)“好戰(zhàn)士”的組織條件。要想使員工的行為持久，企業(yè)就要清楚地了解員工形成該種行為的影響因素，努力創(chuàng)造有利于行為形成的組織條件。根據以往研究，影響組織公民行為的因素主要包括工作滿意感、公平知覺、組織承諾感、領導支持等因素。因此，企業(yè)應該關心員工，信任員工，支持員工，注重分配公平和程序公平，使員工具有較高的工作滿意感，自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和對他人的責任感，使自己的行為向“好戰(zhàn)士”發(fā)展。

3?郾提倡員工與企業(yè)“雙贏”的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系。塑造企業(yè)文化的目的，是要通過企業(yè)文化的力量來影響全體成員的行為模式，使員工的行為更加穩(wěn)定持久。“好戰(zhàn)士”從側面反映出將全體員工共同進步和組織發(fā)展相結合的理念，追求人和組織的共同進步和發(fā)展，因而組織的企業(yè)文化建設既要強調營造互幫互助、共同進步的人際關系氛圍，又要強調樹立個人價值和組織價值相統一的理念。

企業(yè)員工管理論文:信息經濟時代企業(yè)知識型員工的管理

內容提要：信息經濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

當今世界，信息技術飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創(chuàng)造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2．信息經濟、知識經濟、工業(yè)經濟

信息經濟是工業(yè)經濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經濟”，它以科學研究和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業(yè)經濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經濟生產力發(fā)展一定水平必須結果，是對工業(yè)經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業(yè)為支柱的一種經濟時代，也是從工業(yè)經濟發(fā)展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發(fā)展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發(fā)展順序來看應該是：工業(yè)經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業(yè)的生產經營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業(yè)技術與信息的開發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業(yè)的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執(zhí)行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

企業(yè)員工管理論文:中小民營企業(yè)知識型員工流失問題管理

[摘 要] 針對中小民營企業(yè)知識型員工流失率高的問題,本文嘗試分析了知識型員工流失對中小民營企業(yè)的影響以及中小民營企業(yè)知識型員工流失的主要原因,并提出減少中小民營企業(yè)知識型員工流失的措施。

[關鍵詞] 中小民營企業(yè) 知識型員工 流失

隨著我國中小民營企業(yè)數量的不斷增長和規(guī)模的不斷擴大,中小民營企業(yè)普遍面臨著過高的知識型員工流失率問題。知名人才網站前程無憂對人才流動的調查數據顯示,2008年中國中小民營企業(yè)人才的流動率超過了50%,遠遠高于人才的合理流動率15%。中小民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作時間普遍較短,一般為2—3年,最短的僅為幾十天,最長的也不超過5年。知識型員工過于頻繁的流動不僅會對知識型員工自身的發(fā)展形成制約,而且已經成為企業(yè)公認的利潤陷阱,對中小型民營企業(yè)發(fā)展極為不利。

一、知識型員工流失對中小民營企業(yè)的影響

1.可能導致企業(yè)核心技術和商業(yè)機密的泄露

中小民營企業(yè)的知識型員工往往從事的是具有某種專門技術特長的工作,掌握著企業(yè)的核心技術或商業(yè)機密,他們的流失可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露,這將會給企業(yè)帶來巨大的損失,特別是當這類人員跳槽到競爭對手或者同行業(yè)企業(yè)或另起爐灶時,企業(yè)將面臨更為嚴峻的競爭壓力。

2.增加企業(yè)成本

知識型員工流失導致中小民營企業(yè)成本的增加主要包括兩個方面:一是指前期為招聘此

類人員所花費的招聘費用、培訓費用及其他一些直接成本的損失,同時還要花費再次招聘和再培訓的費用以及人員空缺所損失的機會成本;二是員工流失前心不在焉造成的生產率損失和從離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失。與一般員工相比,知識型員工的離職給中小民營企業(yè)帶來的成本更為巨大。

3.對其他員工造成思想沖擊

知識型員工的離職對現有員工的心理造成沖擊,使得企業(yè)現有員工人心浮動,工作熱情相對下降,工作效率降低,不利于員工間的團結和企業(yè)凝聚力培養(yǎng)。

二、中小民營企業(yè)知識型員工流失的原因

1.經營目標短期化,沒有系統的人力資源規(guī)劃

相當一部分中小民營企業(yè)沒有從根本上重視員工的發(fā)展問題,長期以來一直“輕培訓,重使用”,他們更多地認為,員工和企業(yè)之間都是簡單的勞動力買賣關系,他們更愿意在企業(yè)需要人才時,找到立即能勝任的員工。員工招聘進來后,就把其放在崗位上埋頭苦干,沒有將員工的成長與企業(yè)的發(fā)展有機結合起來。企業(yè)把培訓僅看作是純粹的成本支出,對員工的培訓需求缺乏足夠的關注,造成知識型員工自我價值在工作中得不到實現,而選擇離開。

2.忽視員工的薪金、福利保障和精神激勵

中小民營企業(yè)知識型員工的薪資、福利與同行業(yè)相比一般不具有競爭力,并且企業(yè)內部缺少公平性機制,同時中小民營企業(yè)很少關注對員工精神層面的激勵,而知識型員工一個共同的特點是渴望自我價值得到認可,這一系列因素可能導致知識型員工離職。

3.缺乏良好的企業(yè)文化氛圍

當前眾多中小民營企業(yè)并沒有對企業(yè)文化給予足夠的重視,有的企業(yè)搞企業(yè)文化建設也只是“跟風 ”現象,照搬照抄一些知名企業(yè)的理念,或者自己搞一些“創(chuàng)新 ”,弄些新名詞。然而在將企業(yè)文化真正滲透到企業(yè)內部每個員工身上時,卻顯得相當乏力,缺乏足夠的支持和保障措施,企業(yè)和員工在共同價值觀上不一致,從而導致企業(yè)的向心力和凝聚力弱,不能激發(fā)起知識型員工的工作熱情。

4.企業(yè)領導人的素質相對低下

相當一部分中小民營企業(yè)領導人獨斷專行,疑心較重,工作方式缺乏藝術性。通常認為,只有自己家族的成員,有血緣、親情關系,才能放心大膽地委以重要的職位。因此在大多數中小民營企業(yè)中,重要職位均由家族成員擔任,其他部門也幾乎全是家族成員把持,外聘人員無用武之地。而知識型員工通常具有較高的需求層次,往往更注重自身價值的實現。為此,他們渴望通過更高的職位來承擔更多的責任,通過更高的平臺,充分展現個人才智,實現自我價值。

另外,多數中小民營領導人在企業(yè)內部溝通協調上的時間精力投入十分有限,難以真正了解作為企業(yè)骨干的知識型員工遇到的問題和期望。在缺乏有效溝通的情況下,很多知識型員工都有過渡心態(tài)和短期工作的想法,當雙方出現其他不愉快的事情時,極容易引發(fā)這些員工的流失。

三、減少中小民營企業(yè)員工知識型流失的對策

1.幫助員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃,加強員工培訓

中小民營企業(yè)可為知識型員工制定個人發(fā)展計劃,通過定期或不定期的培訓,幫助知識型員工學習各種知識和技能,提高各方面的能力。通過規(guī)劃個人職業(yè)生涯,使他們對自己目前所擁有的技能進行評估,并結合企業(yè)發(fā)展的需求,使自己的特長與發(fā)展方向符合企業(yè)變化的需求。通過制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃和員工培訓,既滿足了其學習和發(fā)展的需求,也增強了對企業(yè)的認同感和歸屬感,從而降低知識型員工的流失率。

2.建立全面的激勵機制

知識型員工將物質回報視為衡量自身價值的重要標準之一,因此要給予知識型員工合理的薪酬,實施全面的薪酬策略。可采取定制化的薪酬,提供多樣的薪酬計劃;采取彈性福利計劃,比如帶薪休假、彈性工作時間、旅游、保險等方式,以滿足不同員工的不同需求。

此外,知識型員工不僅關心物質激勵,更關心精神上的滿足,因此中小民營企業(yè)可以充分授權,營造自由、寬松、便于溝通和信息共享的環(huán)境,形成和諧的人際關系,增強員工的歸屬感和組織凝聚力。

3.合同約束

知識型員工入職前企業(yè)以采用合同的形式約束其行為,目的是為了防止由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。比如企業(yè)可以與知識型員工事先簽訂“競業(yè)禁止” 協定,要求員工在離開企業(yè)后的一段時間內不得從事與本企業(yè)有競爭關系的工作,同時應繼續(xù)為本企業(yè)保守技術秘密、商業(yè)秘密等條款。

4.創(chuàng)建健康和諧的企業(yè)文化

知識型員工的成長、發(fā)展,需要一個健康、和諧的工作環(huán)境和具備自主創(chuàng)新、團隊精神的文化氛圍。因此,中小民營企業(yè)應重視并努力創(chuàng)造一個溝通充分、信息與資源共享、自主創(chuàng)新、有自由發(fā)展空間的具有團隊精神的健康和諧的企業(yè)文化氛圍,來提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力。

5.企業(yè)領導人應充分授權,善于溝通

中小民營企業(yè)領導人一方面要根據任務要求進行充分的授權,允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法,而不宜進行過細的指導和監(jiān)督,更切忌采用行政命令的方式強制性地指令;另一方面,要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其工作順利開展。一旦知識型員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性,他們對工作的責任感就會大大增加。而通過授權,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

此外,中小民營企業(yè)領導人應通過溝通消除因信息不通而造成的知識型員工緊張和不滿,有效化解上下級之間、團隊之間的沖突,同時,應關愛員工及其家庭,利用感情投入來提高知識型員工忠誠度。

企業(yè)員工管理論文:企業(yè)核心員工的管理策略

[摘 要] 企業(yè)間的競爭,就是人才的競爭。企業(yè)如何實現有效管理機制使員工在實現自身利益的同時,為公司創(chuàng)造更大的價值是人力資源管理者的首要任務,關注核心員工自然地成為現代企業(yè)人力資源管理的策略重點。

[關鍵詞] 核心員工 人力資源 激勵 管理

近年來,隨著企業(yè)人才競爭日益激烈,人力資源管理工作越顯重要,人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素,是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本,而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力。高素質的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源,是企業(yè)爭奪的焦點。在后危機時代,企業(yè)人才所面臨的外部機遇和誘惑不斷增多,特別是中小企業(yè)將繼續(xù)面臨著非常嚴峻的人才流失難題,根據有關資料,目前我國一些中小企業(yè)的中高級人才的流失率高達30%,企業(yè)的人力資源管理有必要進行理論上和模式上的創(chuàng)新,把核心員工的管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略地位上來考慮。

一、核心員工的內涵及特征

員工作為企業(yè)的人力資源,對企業(yè)生存和發(fā)展起著重要作用。核心員工作為企業(yè)的關鍵人才,雖然所占比例很少,但卻是企業(yè)中最重要的人力資源。界定核心員工通常具有以下五個基本特征:①擁有構成企業(yè)核心競爭力源泉的關鍵技能;②在重要崗位上擔任職務;③具有強烈的企業(yè)忠誠感;④為企業(yè)做出了突出貢獻;⑤在一定時間和崗位上具有不可替代性。從其為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來看,核心員工可分為三類:①是具有專業(yè)訣竅的核心員工;②是具有廣泛外部關系的員工;③是具有管理技能的核心員工。核心員工具有自主性、創(chuàng)新性、蔑視權威、流動意愿強、較強的成就動機、復雜性等特點。

核心員工對企業(yè)的目標和經濟效益影響很大,他們的可替代性較小,替代成本較高,是企業(yè)的稀缺資源,對企業(yè)的發(fā)展起核心作用,一旦離開企業(yè)在短期內很難找到合適的人選來代替。

二、 核心員工管理的3p模型

所謂3p模型,即由職位評價系統(position evaluation system)、績效評價系統(performance appraisal system)和薪酬管理系統(pay administretion system)為核心內容構成的人力資源管理系統。

1. 職位評價系統

職位評價系統包括:工作分析、建立工作說明和工作規(guī)范、工作評價。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面;工作規(guī)范是招聘和選擇的標準,同時也是培訓和開發(fā)的依據;工作評價,應根據員工完成工作說明中規(guī)定的職責的好壞進行,這是評價公平的基準,又是決定報酬內部公平的首要方法。

2.績效評價系統

績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。一個設計和聯系都很合理的系統,能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業(yè)績,績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎,也是加薪獎勵公平化的保證。

3.薪酬管理系統

薪酬管理系統是對企業(yè)工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統,旨在監(jiān)督它們是否達到了組織與個人的目標,首要任務是報酬公平。企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業(yè)的報酬機制實現的。企業(yè)為了保持持續(xù)發(fā)展的能力,就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平,如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是薪酬管理系統的焦點和難點。

4. 三者關系

根據企業(yè)的生產經營特點和戰(zhàn)略目標進行職位評價,明確所有核心員工各自的職位職責;根據企業(yè)的職位評價結果,設計人力資源的工作績效考核方案和工具,對企業(yè)核心員工進行定期考核;根據績效考核結果,設計工資福利及其獎金發(fā)放方案和工具。它們三者的有機聯系,可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性,工作報酬和工作獎懲的統一性,員工個人命運與公司命運一體化,形成業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存。考核是人事決策的客觀依據,待遇獎懲是考核的結果,以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統。