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財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其實(shí)施策略

摘要：本文依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配的思想為指導(dǎo)，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，同時(shí)制定了相應(yīng)的實(shí)施策略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 生命周期 財(cái)務(wù)策略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。 每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段，最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)具有不同的經(jīng)營特征，應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)為了使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施，必須輔之以相應(yīng)的策略。

一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)必須以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相配合，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（1） 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略

在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，或者說債權(quán)人借貸資本要以較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對于權(quán)益資本籌資，由于這一時(shí)期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資者將在其中起很大作用。風(fēng)險(xiǎn)投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負(fù)收益，而是看到其未來的高增長。從財(cái)務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節(jié)稅功能）。 從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權(quán)益資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在相對較長時(shí)間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率（如不高于40%），以此作為集團(tuán)負(fù)債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負(fù)債的權(quán)利，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對外負(fù)債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢來降低負(fù)債成本；二是限制子公司的融資權(quán)利，從而保證集團(tuán)整體融資管理的有序與一體化。

（2）一體化的投資戰(zhàn)略

強(qiáng)化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團(tuán)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無力對外擴(kuò)張，也沒有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力與心理基礎(chǔ)來承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)略。對于企業(yè)集團(tuán)而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；母公司提出未來投資發(fā)展的方向，它類似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對未來將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級，以給子公司項(xiàng)目所需的資金，在經(jīng)過管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資金預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資金的撥付。 （3）無股利政策

由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時(shí)的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)

在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)面臨的第二個(gè)問題就是如何落實(shí)該戰(zhàn)略，即實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實(shí)施遵循以下原則與程序：

（1）全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財(cái)務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識(shí)，付諸于行動(dòng)之中。 （2）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括近期與未來三年的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃；二是針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時(shí)融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。

（3）財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。在經(jīng)歷了強(qiáng)制性集權(quán)的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度、執(zhí)行的自覺能動(dòng)性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容：

（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略

由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項(xiàng)目選擇上、在項(xiàng)目的決策上視不同情況而趨于分權(quán)。包括： 一是項(xiàng)目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資項(xiàng)目，可能是基于擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行的，因此其決策風(fēng)險(xiǎn)并不比中小型投資項(xiàng)目大，也就是說，中小型的投資項(xiàng)目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進(jìn)行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險(xiǎn)可能比大型投資項(xiàng)目還大，在這種情況下，大型投資項(xiàng)目可能會(huì)采用分權(quán)式的審批或備案制，而中小項(xiàng)目可能要采用更為集權(quán)式的直接決策制； 三是采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式。對于大型企業(yè)（如企業(yè)集團(tuán)），其投資項(xiàng)目所需資本，可采用自主供應(yīng)與集中供應(yīng)相結(jié)合。 2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施并保持有效的監(jiān)控對集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團(tuán)的發(fā)展速度。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。 （2）主動(dòng)謀取市場機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)問題大部分集中在資金短缺上。而彌補(bǔ)資金缺口的市場機(jī)會(huì)在這一時(shí)期會(huì)更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。融資的目的是為了項(xiàng)目投資，而投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、審批到落實(shí)，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。 （4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時(shí)期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強(qiáng)化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考評基礎(chǔ)之上，從而做到營銷與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的綜合實(shí)力；第二，大大減少壞賬和收賬費(fèi)用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，補(bǔ)足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營、強(qiáng)化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

競爭者之間具有挑釁性的價(jià)格競爭的出現(xiàn)，標(biāo)志著成長階段的結(jié)束，這時(shí)，銷售高而穩(wěn)定且利潤空間合理的成熟階段開始出現(xiàn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)再次降低。在此期間，戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的一個(gè)方面是保持現(xiàn)有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現(xiàn)金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當(dāng)前每股的高現(xiàn)金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征相對應(yīng)，此階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括： （1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略 激進(jìn)是相對于保守而言的，此階段的激進(jìn)是對前兩個(gè)階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿；市場相對穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 （2）積極利用市場資源，置換企業(yè)資本 成熟期的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的最大優(yōu)勢就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場所提供的融資機(jī)會(huì)較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機(jī)轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團(tuán)借機(jī)改善資本結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團(tuán)，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營為依托，通過財(cái)務(wù)運(yùn)作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開展投資活動(dòng)。處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開發(fā)？應(yīng)對環(huán)境變動(dòng)，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足于現(xiàn)實(shí)。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團(tuán)日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在于它有現(xiàn)存的現(xiàn)金流作保障，沒有信用危機(jī)，沒有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由于對集團(tuán)的未來走向需要從現(xiàn)在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進(jìn)行分析并決策。 （5）扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價(jià)格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財(cái)務(wù)管理比任何時(shí)期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動(dòng)來自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實(shí)現(xiàn)反過來又推動(dòng)新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強(qiáng)烈，因此適時(shí)制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。 2、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 步入成熟期的企業(yè)集團(tuán)，不僅因?yàn)樵谄涫袌錾纤挤蓊~相對穩(wěn)定，而且還由于其管理技術(shù)也日臻成熟，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上保持認(rèn)同。因此，在實(shí)施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，注意解決以下問題： （1）從激勵(lì)與約束機(jī)制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 （2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。 成熟期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財(cái)務(wù)杠桿利用率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團(tuán)置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險(xiǎn)，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營的優(yōu)勢。

四、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 企業(yè)在成熟期創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的能力不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場，并能無限制地持續(xù)），因?yàn)槭袌鰧Ξa(chǎn)品的需求最終將逐漸衰退。這時(shí)，與之相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負(fù)債融資，在此期間，企業(yè)不需要為再投資而籌資，負(fù)債經(jīng)營的潛能應(yīng)用于產(chǎn)生現(xiàn)金流，而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要盡快支付給投資者。企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵蓋以下內(nèi)容： （1）財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財(cái)力進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配。面對這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。 （2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)椋阂皇窃偕谑瞧髽I(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險(xiǎn)，在資本市場相對發(fā)達(dá)的情況下，如果新進(jìn)行業(yè)的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會(huì)甘愿冒險(xiǎn)，高負(fù)債率即意味著報(bào)酬率；如果新進(jìn)行業(yè)市場并不理想，投資者會(huì)對未來投資進(jìn)行自我判斷，因?yàn)槔硇酝顿Y者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團(tuán)未來前景的評價(jià)，來判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過其債務(wù)面值。因此，這種市場環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是說它未來經(jīng)營充滿各種危險(xiǎn)，當(dāng)然也充滿再生機(jī)會(huì)，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對集團(tuán)自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負(fù)債融資必須注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值，才能降低未來財(cái)務(wù)危機(jī)的成本。 （3）高支付率的分配戰(zhàn)略

出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，再生期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，這種回報(bào)既作為對現(xiàn)有股東投資機(jī)會(huì)的補(bǔ)償，也作為對其初創(chuàng)期與發(fā)展期“高風(fēng)險(xiǎn)——低報(bào)酬”的一種補(bǔ)償。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。

2、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此，財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效的實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問題：

（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費(fèi)用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（ 此為財(cái)務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其存續(xù)有損于集團(tuán)現(xiàn)金流的分部或子公司，主動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營，以減少更大的財(cái)務(wù)損失。

（3）評估進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)問題。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成功的競爭策略相比所產(chǎn)生的整體價(jià)值大有不同，競爭策略必須隨企業(yè)面臨的外部環(huán)境而調(diào)整，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展階段，并和利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)及收益特征相聯(lián)系。很顯然，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的是戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)方面，但不能孤立地看待財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如同企業(yè)的其他次級戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該放在企業(yè)制訂和實(shí)施的合作與競爭總戰(zhàn)略中才能評判其是否恰當(dāng)。 參考文獻(xiàn) [1]路正飛.企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999. [2]張延波.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002. [3][英]盧斯?班德、凱斯?沃德著，干勝道、張慶昌、王黎華譯.公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].人民郵電出版社，2003.

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論公司購并活動(dòng)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

公司收購與兼并是一個(gè)公司通過產(chǎn)權(quán)交易取得其它公司控制權(quán)，以增加自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力。實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目的的一種經(jīng)濟(jì)行為。放眼當(dāng)今世界，幾乎每一家大型跨國公司的發(fā)展過程就是進(jìn)行購并活動(dòng)的過程。也可以說，這些大公司所取得的市場優(yōu)勢地位就是它們在過去進(jìn)行購并活動(dòng)的結(jié)果。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我國企業(yè)購并活動(dòng)也越來越多，國有企業(yè)也開始注重通過外部擴(kuò)張的方式來迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，來抓住有利的市場時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)使用各種財(cái)務(wù)手段和方法開展工作。具體說來財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財(cái)?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應(yīng)未來環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動(dòng)往往表現(xiàn)為對資本的需求，企業(yè)通過內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業(yè)對資本需求的滿足程度。其次，投資活動(dòng)的結(jié)果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來源。投資活動(dòng)的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因?yàn)閮?nèi)部資本是權(quán)益資本，在企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求下，權(quán)益資本與負(fù)債是按固定比率同時(shí)增加的。

二、公司購并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

購并活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實(shí)施購并前，對目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等情況，進(jìn)行調(diào)查分析，評估目標(biāo)公司的價(jià)值，策劃籌資方案，從而決策和實(shí)施提供可靠的依據(jù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內(nèi)容應(yīng)該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標(biāo)公司的價(jià)值評估、確定融資結(jié)構(gòu)及購并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析

外部環(huán)境要重點(diǎn)分析收購者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，了解企業(yè)未來發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢對本公司經(jīng)營活動(dòng)的影響。在購并活動(dòng)中側(cè)重研究公司外部成長的機(jī)會(huì)，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，篩選這些機(jī)會(huì)，確定對企業(yè)最有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。

企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，重點(diǎn)應(yīng)該研究企業(yè)如何利用外部機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)劣勢。如考慮是否能從實(shí)際規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)轉(zhuǎn)移中得益，能否通過購并活動(dòng)來提升自身的核心能力。此外，對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標(biāo)公司價(jià)值評估

首先，收購公司應(yīng)利用所有可以公開獲得的信息和目標(biāo)公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標(biāo)公司進(jìn)行評估。價(jià)值評估是整個(gè)收購活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購公司在談判中出價(jià)的依據(jù)。另一方面它決定著收購者可接受的收購價(jià)格范圍。

對目標(biāo)公司的價(jià)值評估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動(dòng)中應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應(yīng)該采用多種評估方法來估

計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值。如收購者看中目標(biāo)公司經(jīng)營狀況很差，收購者采用重置成本法會(huì)更加合理的反映目標(biāo)公司的價(jià)值。

3．確定融資結(jié)構(gòu)

影響企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的因素有許多，其中關(guān)鍵性的因素有企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，大股東對企業(yè)控制權(quán)的要求，以及購并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購并活動(dòng)中應(yīng)充分考慮上述因素對融資結(jié)果的制約，確定相應(yīng)的最佳融資結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)是達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的負(fù)債價(jià)值與權(quán)益價(jià)值之比。它要求企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)應(yīng)符合目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求，即融資對資本結(jié)構(gòu)造成的影響，應(yīng)保持在目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)許可的范圍內(nèi)。其次，應(yīng)該考慮企業(yè)控制權(quán)的問題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權(quán)的股東持股比例下降，此時(shí)有可能造成公司控制權(quán)旁落。因而通過普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標(biāo)企業(yè)可能處于購并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運(yùn)營。

4．一體化階段應(yīng)著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整

企業(yè)完成購并活動(dòng)后，必須依照企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會(huì)將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價(jià)格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應(yīng)比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購價(jià)格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標(biāo)是要求公司擁有的各種資源保持一個(gè)合理的比例結(jié)構(gòu)。這樣對于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結(jié)構(gòu)。

三、公司購并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)問題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在購并活動(dòng)中的重點(diǎn)問題是購并價(jià)格的確定、資本結(jié)構(gòu)的管理及購并后的資產(chǎn)重新組織整理。之所確定這三個(gè)核心問題，是由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對象——購并活動(dòng)有不同于其它企業(yè)行為的特殊性引起的。

1．定價(jià)問題

購并活動(dòng)中收購者的投資額就是購并的成交價(jià)格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價(jià)格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價(jià)值。交易價(jià)格是由價(jià)值決定的。它是指目標(biāo)公司對收購者而言的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來預(yù)期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)價(jià)值。對收購公司而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來價(jià)值加上目標(biāo)公司與收購公司協(xié)同創(chuàng)造的新價(jià)值。收購機(jī)制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值。顯然，目標(biāo)公司對于收購者的價(jià)值要高于對原股東的價(jià)值。

對公司未來價(jià)值的不同預(yù)期是公司進(jìn)行購并的基礎(chǔ)，而且也是交易價(jià)格的確定基礎(chǔ)，交易價(jià)格的上限是收購公司對購并活動(dòng)價(jià)值的判斷，其下限是目標(biāo)公司價(jià)值加上一定的溢價(jià)。由此可見，交易價(jià)格是由企業(yè)價(jià)值決定的，定價(jià)問題的主要內(nèi)容是對企業(yè)進(jìn)行價(jià)值判斷。

購并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評估是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要根據(jù)具體的購并活動(dòng)采取合適的評估方法。在進(jìn)行估價(jià)時(shí)，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業(yè)中的企業(yè)來說，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標(biāo)公司的價(jià)值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購者是為了獲取目標(biāo)公司的生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購者出于多角化經(jīng)營的目的進(jìn)行收購，他會(huì)考慮通過購并克服進(jìn)入障礙，出價(jià)會(huì)高于同業(yè)收購者。

價(jià)值評估體系要求對多種對象進(jìn)行價(jià)值評估。評估對象包括目標(biāo)公司及其業(yè)務(wù)部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評估需要從多個(gè)角度進(jìn)行，應(yīng)該建立完整的價(jià)值評估體系來進(jìn)行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因?yàn)槟壳斑€沒有一種評估方法對所有的購并活動(dòng)都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴(yán)密和完美，當(dāng)然它有非常嚴(yán)格的假設(shè)，但是它讓人失望的地方也在于前提假設(shè)過于嚴(yán)格，如它沒有考慮投資被推遲的價(jià)值，而且它認(rèn)為投資過程是可逆的。現(xiàn)實(shí)生活中人們對公司未來的現(xiàn)金流量及其增長率很難做出準(zhǔn)確的預(yù)測，因?yàn)楣舅幍耐獠凯h(huán)境是非常復(fù)雜的，尤其是那些所處市場環(huán)境波動(dòng)比較大的企業(yè)，對其進(jìn)行預(yù)測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認(rèn)識(shí)目標(biāo)公司的價(jià)值。其次，收購者對目標(biāo)公司的價(jià)值判斷，是將目標(biāo)公司作為一個(gè)整體來分析的。對于擁有多業(yè)務(wù)部門的公司來說，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營效果差，公司整體的價(jià)值只是分離的業(yè)務(wù)部門的價(jià)值簡單的相加，有些部門的價(jià)值甚至比整個(gè)公司的價(jià)值都高。如果使用清算價(jià)值法能更合理的反映企業(yè)各部門的價(jià)值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標(biāo)，增加企業(yè)的潛在價(jià)值。價(jià)值評估體系能從多個(gè)方面綜合反映公司的價(jià)值。

2．資本結(jié)構(gòu)的問題

購并活動(dòng)往往需要進(jìn)行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時(shí)，首先要考慮融資結(jié)構(gòu)。而融資結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)決定的。這樣問題就歸結(jié)到對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的管理層面。我們通過對購并活動(dòng)中資本結(jié)構(gòu)的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結(jié)構(gòu)。

首先，企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負(fù)債比例為9％，電力工業(yè)為53％，電子工業(yè)為15．8％，資本結(jié)構(gòu)的差異較大。如果企業(yè)通過購并活動(dòng)進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，其目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)變化、其次，企業(yè)完成購并活動(dòng)后，應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)呢?fù)債籌資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行一體化整合時(shí)，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應(yīng)。第三，企業(yè)購并結(jié)束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產(chǎn)，來重新調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。出售資產(chǎn)的收入可以抵補(bǔ)一部分債務(wù)，企業(yè)最終目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是收購整合完成后的資本結(jié)構(gòu)。

資本結(jié)構(gòu)管理的基本思路：以目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)確定外部籌資中的債務(wù)比例和權(quán)益比例。獲得公司控制權(quán)是收購者的主要目的。如果普通股籌資數(shù)量過大，將威脅到大股東的控制權(quán)，因而權(quán)益融資部分是由目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)和股東對公司控制權(quán)的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務(wù)融資來補(bǔ)齊。如果債務(wù)融資超過了目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的許可范圍，這時(shí)應(yīng)對購并活動(dòng)進(jìn)行重新考慮。

3．一體化階段的資產(chǎn)調(diào)整

企業(yè)的資產(chǎn)具有整體性，在購并活動(dòng)過程中通常以企業(yè)為單位進(jìn)行交易。這樣收購?fù)瓿珊螅召徆緝?nèi)部的資產(chǎn)配置往往不能突出公司的戰(zhàn)略意圖。另外，許多資產(chǎn)存在重復(fù)，這是由于企業(yè)整體對不同資產(chǎn)需求的數(shù)量是有一定比例的，如企業(yè)中不同零部件的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量是不相同的，這時(shí)應(yīng)將富余的生產(chǎn)能力出售套現(xiàn)。企業(yè)通過對資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，將閑置和不符合公司戰(zhàn)略要求的資產(chǎn)出售，以換取現(xiàn)金，增加企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)。如果出現(xiàn)了好的投資機(jī)會(huì)，企業(yè)有能力進(jìn)行投資。資產(chǎn)調(diào)整是企業(yè)進(jìn)行融資決策的一個(gè)重要考慮因素。有些時(shí)候，企業(yè)的債務(wù)融資往往要突破目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的約來才能滿足收購者對資本的需求，如果輕易放棄收購，收購公司有可能會(huì)喪失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。這時(shí)收購公司應(yīng)認(rèn)真研究目標(biāo)公司的資產(chǎn)情況，確定哪些資產(chǎn)可以出售，能獲得多少現(xiàn)金流入。這樣債務(wù)融資額能夠適當(dāng)擴(kuò)大，企業(yè)購并活動(dòng)得以順利進(jìn)行。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價(jià)格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財(cái)主體（各級法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過高的目標(biāo)。“六分”是指集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論公司財(cái)務(wù)成長類型與成長戰(zhàn)略管理

摘要：公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。公司財(cái)務(wù)成長可分為公司銷售成長與公司盈利成長。由于受到公司內(nèi)部資源與外部環(huán)境制約，公司財(cái)務(wù)成長存在可持續(xù)成長極限。討論了公司財(cái)務(wù)成長的9種類型，并對公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行了初步總結(jié)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)成長類型；成長戰(zhàn)略管理；銷售可持續(xù)成長；盈利可持續(xù)成長

財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機(jī)遇。因此，研究公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會(huì)失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時(shí)也稱可持續(xù)增長）時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財(cái)務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實(shí)和金融市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認(rèn)為，一個(gè)公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負(fù)債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財(cái)務(wù)政策，則公司的銷售成長率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要?jiǎng)恿碜杂谫Y金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財(cái)務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負(fù)債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財(cái)務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財(cái)務(wù)杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動(dòng)力的影響因素，雖有可能使公司實(shí)現(xiàn)一時(shí)的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負(fù)債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動(dòng)力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負(fù)債增加。因此，在其它條件不變時(shí)，公司銷售成長存在一個(gè)極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。文獻(xiàn)[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是追求公司價(jià)值最大或股東財(cái)富最大。根據(jù)公司價(jià)值的股息定價(jià)原理，在其它條件不變的情況下，公司價(jià)值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進(jìn)一步分析不難發(fā)現(xiàn)：公司價(jià)值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動(dòng)力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進(jìn)步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財(cái)務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時(shí)，公司可持續(xù)盈利成長動(dòng)力主要取決于企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)。而企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)最終將體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻(xiàn)[5]從財(cái)務(wù)的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個(gè)極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個(gè)極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理。在公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時(shí)未能“做強(qiáng)”；過分強(qiáng)調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機(jī)的案例比比皆是。我國企業(yè)在成長戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，普遍存在資本依賴、過度負(fù)債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實(shí)際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財(cái)務(wù)成長類型與理論分析

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體描述時(shí)，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財(cái)務(wù)成長型公司組合，見表1.

公司財(cái)務(wù)成長類型在現(xiàn)實(shí)中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實(shí)是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財(cái)務(wù)成長類型進(jìn)行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場發(fā)展前景與市場容量，這是其高速成長的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進(jìn)行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價(jià)格均遠(yuǎn)高于公司凈資產(chǎn)，而同時(shí)又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠(yuǎn)小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點(diǎn)，雙高成長可以在較長時(shí)間得以維持。但實(shí)際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期影響，長時(shí)期維持雙高成長是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時(shí)而長期實(shí)現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時(shí)期來看，由于經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個(gè)特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負(fù)債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認(rèn)同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個(gè)公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應(yīng)高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實(shí)際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應(yīng)地“做強(qiáng)”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時(shí)忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時(shí)隱含了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴(yán)重的。許多公司在這方面犯了極大的錯(cuò)誤，甚至遭受破產(chǎn)命運(yùn)。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是問題更為嚴(yán)重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。理論上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點(diǎn)：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)健；第三，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時(shí)間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴(yán)重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個(gè)特點(diǎn)：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時(shí)間的推移，該類公司最終將向雙低成長型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時(shí)也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的問題

公司財(cái)務(wù)成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財(cái)務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機(jī)協(xié)調(diào)，它強(qiáng)調(diào)公司財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)有待總結(jié)。在這類案例中，既有海爾集團(tuán)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。分析這些公司，成功公司的財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個(gè)方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個(gè)成功的公司其財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正常現(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認(rèn)可，沒有市場的認(rèn)可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時(shí)刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時(shí)刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時(shí)刻審視實(shí)際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個(gè)公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時(shí)“做強(qiáng)”。而現(xiàn)實(shí)生活中，“做大”與“做強(qiáng)”在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當(dāng)兩者成長出現(xiàn)不一致時(shí)，有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點(diǎn)。公司實(shí)際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當(dāng)公司實(shí)際成長率高于可持續(xù)成長率時(shí)，必須避免“成長幻覺”，不能為一時(shí)成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當(dāng)公司實(shí)際成長率小于可持續(xù)成長時(shí)，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的影響。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實(shí)現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司科技含量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。“十五”期間，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時(shí)機(jī)夯實(shí)公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機(jī)遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機(jī)遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動(dòng)力。而一個(gè)公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實(shí)現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實(shí)現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時(shí)迅速壯大，實(shí)現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)時(shí)刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財(cái)務(wù)成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強(qiáng)為核心，以持續(xù)成長型公司為目標(biāo)。財(cái)務(wù)持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)和范疇

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。本文借鑒戰(zhàn)略管理的思想，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)和基本范疇作以下探討。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，目前理論界雖未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，但在一些基本問題上還是達(dá)成了共識(shí)。譬如，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的整體性決策，其著眼點(diǎn)不是當(dāng)前，而是未來，是立足于長遠(yuǎn)的需要對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展所作出的判斷。但在對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的、范疇、依據(jù)等問題的認(rèn)識(shí)上還存在著分歧。筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特性。科學(xué)地界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映其“戰(zhàn)略”共性，又要揭示其“財(cái)務(wù)”個(gè)性。

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性

1.全局性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。它是從財(cái)務(wù)：的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和藍(lán)圖，對企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用。

2.長期性。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會(huì)對企業(yè)未來相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響。

3.導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)該緊緊圍繞其實(shí)施和開展；

4.風(fēng)險(xiǎn)性。由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境總是在不斷變化，因此，任何企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的大小，主要取決于財(cái)務(wù)決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一旦實(shí)現(xiàn)，會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來勃勃生機(jī)和活力，使企業(yè)得到迅速發(fā)展；反之，則會(huì)給企業(yè)造成重大損失，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境甚至破產(chǎn)。

5.適應(yīng)性。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)，就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財(cái)務(wù)管理可能帶來的機(jī)會(huì)和威脅，因而大大增強(qiáng)了企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

6.動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變化必然引起戰(zhàn)略的變化。一般來說，當(dāng)理財(cái)環(huán)境變化不大時(shí)，一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都必須按原定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行事，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)理財(cái)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的相對獨(dú)立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨(dú)立性主要取決于以下兩個(gè)基本事實(shí)：①在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨(dú)立的內(nèi)容；②財(cái)務(wù)活動(dòng)并非總是企業(yè)的“局部”活動(dòng)，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地位的從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨(dú)立性，但它必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和圓滿完成提供資金支持。

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種謀劃，其目標(biāo)是謀求企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)最優(yōu)化。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要解決風(fēng)險(xiǎn)與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的。

4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主體的全員性。從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營者、財(cái)務(wù)職能部門經(jīng)理、基層財(cái)務(wù)部門三位一體的管理過程；從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)其他戰(zhàn)略相配合，滲透到企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)方面，并最終由經(jīng)營者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)際上是以經(jīng)營者經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能部門戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進(jìn)行的全員管理。

通過以上分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為：為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所作的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系，任何一項(xiàng)要素的構(gòu)建出現(xiàn)失誤，都會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的運(yùn)行。科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是一個(gè)各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下四個(gè)基本范疇：

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想是企業(yè)制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)思想，它由一系列原則、方針和理念構(gòu)成。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的靈魂，它貫穿于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程，是決定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想及企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，在分析企業(yè)內(nèi)外理財(cái)環(huán)境基礎(chǔ)上制定的未來較長時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)未來一定時(shí)期財(cái)務(wù)活動(dòng)的方向和任務(wù)。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)要注意兩個(gè)問題：①先進(jìn)性與可行性相統(tǒng)一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)只有具有先進(jìn)性，才能激發(fā)職工士氣，調(diào)動(dòng)職工積極性和創(chuàng)造性。但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)又必須建立在可行的基礎(chǔ)上，使各部門和職工通過主觀努力，有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。②要注意長期、中期、短期目標(biāo)的銜接，保證三種目標(biāo)的連續(xù)性和繼起性，避免出現(xiàn)目標(biāo)鏈的脫節(jié)。

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)是指對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有決定作用的重大而又薄弱的環(huán)節(jié)、項(xiàng)目和方面。企業(yè)在確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，要分析主觀條件，將自己的優(yōu)勢力量集中起來，通過“點(diǎn)”的突破，推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)向最好的方向發(fā)展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定必須做好兩方面的工作：①明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。只有認(rèn)真分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，明確其任務(wù)要求，才能正確地確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。②尋找投資報(bào)酬率最高的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)，以最大限度地提高資金使用效率。

4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的具體手段和方法，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的具體化。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施，應(yīng)突出財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，體現(xiàn)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和財(cái)務(wù)活動(dòng)各階段的特征和要求，以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)

摘　要：在預(yù)算起點(diǎn)問題上，學(xué)術(shù)界存在不同觀點(diǎn)。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)。這一新觀點(diǎn)對于密切預(yù)算與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系，執(zhí)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提升企業(yè)管理水平具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；起點(diǎn)；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃

關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)，目前學(xué)術(shù)界存在著生產(chǎn)起點(diǎn)觀、銷售起點(diǎn)觀、利潤起點(diǎn)觀、不同階段不同起點(diǎn)觀。這些觀點(diǎn)是與過去不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的。立足于當(dāng)今已經(jīng)發(fā)生變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)是什么？對此，本文提出一個(gè)新觀點(diǎn)：應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃作為現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)。

一、各種預(yù)算編制起點(diǎn)觀點(diǎn)評述

關(guān)于企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)，主要存在以下幾種不同觀點(diǎn)：（1）以生產(chǎn)為起點(diǎn)。約20年前，我國財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和企業(yè)管理教科書中，在談到預(yù)算編制時(shí)，一律主張從生產(chǎn)開始。（2）以銷售為起點(diǎn)。1980年以后，我國引進(jìn)的西方財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)和企業(yè)管理的教科書，一律主張銷售是編制預(yù)算的起點(diǎn)。這種觀點(diǎn)被學(xué)術(shù)界普遍接受。（3）以利潤為起點(diǎn)。2000年，楊雄勝教授組織的關(guān)于中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示，63.5%的企業(yè)以目標(biāo)利潤為預(yù)算編制的起點(diǎn)。（4）認(rèn)為企業(yè)處于生命周期的階段不同，編制預(yù)算的起點(diǎn)不同：初創(chuàng)期以資本為起點(diǎn)，增長期以銷售為起點(diǎn)，市場成熟期以成本控制為起點(diǎn)，衰退期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。

預(yù)算觀念的形成有賴于經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有賴于經(jīng)濟(jì)體制和所有制結(jié)構(gòu)。第一種觀點(diǎn)是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和國家所有制相適應(yīng)的。1980年以前，我國國家代表全民擁有生產(chǎn)資料，實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)之間的供需、生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供需是通過國家計(jì)劃部門統(tǒng)一調(diào)配實(shí)現(xiàn)的，而不是通過市場，企業(yè)只是執(zhí)行國家指令的“生產(chǎn)車間”。在供給短缺的條件下，生產(chǎn)的產(chǎn)品都能銷售出去，生產(chǎn)決定銷售。因而類似于預(yù)算的“生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃”編制的起點(diǎn)是生產(chǎn)。

第二、三種觀點(diǎn)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到市場的約束。銷售決定生產(chǎn)，生產(chǎn)決定設(shè)備、材料采購和人員聘用，進(jìn)而決定籌資與投資，因而第二種觀點(diǎn)認(rèn)為預(yù)算編制的起點(diǎn)是銷售。銷售起點(diǎn)觀基于兩個(gè)重要假設(shè)：銷售是利潤的唯一限制因素，銷售與利潤的增減變動(dòng)是一致。但是，銷售并非利潤的唯一約束因素，二者變動(dòng)有時(shí)也不一致。現(xiàn)實(shí)中，存在著銷售價(jià)格低于成本的情況，如外貿(mào)企業(yè)虧本出口；也存在企業(yè)成本費(fèi)用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況，因銷售起點(diǎn)觀隱含的假設(shè)是不準(zhǔn)確的，銷售起點(diǎn)觀亦不科學(xué)。第三種觀點(diǎn)主張以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算是基于銷售起點(diǎn)觀的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不成立而提出的。筆者認(rèn)為，作為預(yù)算編制起點(diǎn)應(yīng)該具有這樣的特征：從起點(diǎn)出發(fā)按照內(nèi)在邏輯性進(jìn)行推導(dǎo)，應(yīng)該能涉及經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等所有的預(yù)算。利潤是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成果，以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算只能涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由于投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)不影響當(dāng)年的利潤，所以以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算無法將這兩種活動(dòng)的預(yù)算包容進(jìn)去。也可以說，以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算基于沒有籌資、投資活動(dòng)的假設(shè)。筆者認(rèn)為這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)生活節(jié)奏還不夠快，企業(yè)的籌資、投資活動(dòng)不多，假設(shè)不存在籌資、投資活動(dòng)還大致符合現(xiàn)實(shí)。另外，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處環(huán)境變化慢，產(chǎn)品生產(chǎn)周期短、更新?lián)Q代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長遠(yuǎn)利益，可以將當(dāng)期利潤作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，進(jìn)而作為預(yù)算編制的起點(diǎn)。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時(shí)，可以銷售為預(yù)算編制的起點(diǎn)。因此可以說，利潤起點(diǎn)觀、銷售起點(diǎn)觀都是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。

關(guān)于第四種觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，在相同經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，同一企業(yè)預(yù)算編制起點(diǎn)只有一個(gè)，然而不同起點(diǎn)觀將預(yù)算管理的重點(diǎn)與起點(diǎn)等同起來，實(shí)際上二者具有很大的差別。起點(diǎn)是預(yù)算編制起始點(diǎn)，而重點(diǎn)則是預(yù)算管理中的重要或主要的部分。

二、現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)

在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)更新加速，企業(yè)所處環(huán)境變動(dòng)劇烈，企業(yè)投資活動(dòng)日益增多；在發(fā)達(dá)資本市場條件下，帶動(dòng)企業(yè)的籌資活動(dòng)也日漸增多，再假設(shè)企業(yè)沒有投資、籌資活動(dòng)則是脫離現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)年投資、籌資活動(dòng)的安排分別通過投資預(yù)算、籌資預(yù)算進(jìn)行。預(yù)算起點(diǎn)應(yīng)該站在包括投資預(yù)算、籌資預(yù)算的所有預(yù)算整體角度考慮。以利潤作為編制預(yù)算起點(diǎn)是基于沒有投資預(yù)算、籌資預(yù)算的前提下而提出的。而在投資預(yù)算、籌資預(yù)算的情況下，預(yù)算編制的起點(diǎn)顯然不能再是利潤。從現(xiàn)實(shí)情況看，現(xiàn)代企業(yè)不再看重眼前利潤，而日益重視長遠(yuǎn)利潤，有時(shí)為了長遠(yuǎn)利益而放棄眼前利潤，甚至忍受眼前的虧損。因而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不再是利潤，而是企業(yè)價(jià)值最大化。再以利潤作為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算顯然存在缺陷。

那么，現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)到底是什么？預(yù)算是一個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，它與財(cái)務(wù)控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷，應(yīng)將預(yù)算置于整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)控制大系統(tǒng)中考察其編制起點(diǎn)。預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所處的環(huán)境變動(dòng)加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，企業(yè)不得不從長計(jì)議，注重戰(zhàn)略管理。首先，從財(cái)務(wù)角度考慮，企業(yè)需要制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而后根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而決定實(shí)施的、主要對未來項(xiàng)目投資做出的安排。如果說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)控制的總體方向，那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃便是朝這一方向前進(jìn)的路線，沒有這條路線，企業(yè)就像航海的船一樣容易迷失方向。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間是3年、5年、10年等，具體年限可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)具體情況確定。第三，在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架內(nèi)，可編制責(zé)任中心預(yù)算。如果沒有戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架，而直接編制預(yù)算，則會(huì)強(qiáng)迫企業(yè)在預(yù)算階段考慮大量的戰(zhàn)略問題，這樣可能產(chǎn)生信息過載、對戰(zhàn)略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題，從而嚴(yán)重影響資源分配決策的質(zhì)量，因此戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃不可缺少，每年預(yù)算編制必須從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始。所以筆者從財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式角度考慮，認(rèn)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是編制預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中投資、籌資長遠(yuǎn)安排，編制投資預(yù)算、籌資預(yù)算；根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中對經(jīng)營活動(dòng)的長遠(yuǎn)安排，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，確定下一年度目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營預(yù)算；最后根據(jù)投資預(yù)算、籌資預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。

以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算，可以從國外有關(guān)學(xué)者的論述中得到印證。美國的羅伯特N·安東尼、維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)在合著的《管理控制系統(tǒng)》一書中寫道：戰(zhàn)略計(jì)劃在預(yù)算編制之前，并給每年制定預(yù)算提供一個(gè)框架；預(yù)算的目的之一是為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步的安排。

強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算具有重要現(xiàn)實(shí)意義。一是有利于密切預(yù)算與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系，真正執(zhí)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。從心理學(xué)的角度進(jìn)行分析，人具有滿足目前需要的沖動(dòng)，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，則傾向于當(dāng)前利益，特別是在事務(wù)繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來計(jì)劃。強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算，則可以強(qiáng)迫企業(yè)做出長遠(yuǎn)計(jì)劃，通過預(yù)算將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃落到實(shí)處，避免戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃成為空中樓閣的情況發(fā)生。二是有利于增強(qiáng)我國企業(yè)的競爭力。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略的競爭，誰的戰(zhàn)略正確，誰在商戰(zhàn)中獲勝的把握就大。我國已經(jīng)加入WTO，已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算，可以促使企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)競爭力。三是可弱化經(jīng)營者的自利行為。從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始編制預(yù)算，將經(jīng)營者預(yù)算行為約束在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經(jīng)營者的自利行為。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題與對策

摘　要：文章首先提出了企業(yè)核心能力是合理確定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，隨后提出了兩種思路以協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系，并對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計(jì)分卡綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略　核心能力　平衡計(jì)分卡

一、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個(gè)主要問題是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識(shí)別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨(dú)特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個(gè)兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如預(yù)算）的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接不能過于緊密，以避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，違背了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接過于模糊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)，其主要的行動(dòng)包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動(dòng)主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)亦應(yīng)一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；另一個(gè)是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。

2.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分。為避免企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃之間設(shè)置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其中，長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計(jì)劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動(dòng)計(jì)劃則是依據(jù)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財(cái)務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案；短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如年度預(yù)算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計(jì)劃，其目標(biāo)一般用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計(jì)劃是一種控制和運(yùn)行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

三、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系

由于資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)職能部門之中，要達(dá)到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導(dǎo)致了職能部門各自為政。現(xiàn)實(shí)中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會(huì)，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會(huì)的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強(qiáng)，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動(dòng)，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系

平衡計(jì)分卡是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財(cái)務(wù)信息，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。

3.非財(cái)務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進(jìn)行比較分析。

五、結(jié)論

筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和穩(wěn)定性；將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃以及將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，有助于解決長期戰(zhàn)略和日常經(jīng)營的矛盾；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)遵守一些指導(dǎo)性的原則；最后分析了平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的運(yùn)用

摘要：戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競爭優(yōu)勢，不僅需要加強(qiáng)科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的思想。

關(guān)鍵字：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；基本思路

據(jù)國家發(fā)改委和科技部共同主辦的中國中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高級研討會(huì)披露，目前我國中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)占到企業(yè)總數(shù)的99.6%，截至2004年底，我國中小企業(yè)已達(dá)360萬家，個(gè)體經(jīng)營戶2351萬家。中國GDP的58%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74%、社會(huì)銷售額的59%、稅收的48%和出口的68%由中小企業(yè)創(chuàng)造。可見中小企業(yè)已經(jīng)成為保持我國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長的主體，成為緩解就業(yè)壓力、消除貧困、保持社會(huì)穩(wěn)定的重要力量。但是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)既蘊(yùn)藏著極大的生機(jī)，也潛伏著很大的危機(jī)，中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競爭優(yōu)勢，不僅需要加強(qiáng)科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的思想。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所作的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，是組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)綜合性管理戰(zhàn)略。可以說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，又制約和支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在很多企業(yè)開始關(guān)注戰(zhàn)略管理，謀求制定和實(shí)施一種既能夠充分利用自身優(yōu)勢，又能夠?qū)Χ嘧兊沫h(huán)境作出快速反應(yīng)的有效戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，如何制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對中小企業(yè)的成功來講是很必要的。就目前我國中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況來說，明顯存在許多不足之處，諸如：財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)普遍較弱，財(cái)務(wù)控制松散；企業(yè)資金積累能力較弱，營運(yùn)資金缺乏；資本結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債率較高；內(nèi)源融資困難，外部融資渠道不暢；投資缺乏分析論證，資金不能有效利用；成本管理和控制體系不健全等。這些都說明中小企業(yè)當(dāng)前迫切需要實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。以下試就財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中運(yùn)用的基本思路加以探討。

一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次

對于中小企業(yè)來講，注重財(cái)務(wù)管理的大局，提升財(cái)務(wù)管理的層次是很有必要的。具體應(yīng)做好以下幾方面的工作：一是配備專職財(cái)務(wù)管理人員，加速培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人才，讓懂得財(cái)務(wù)管理知識(shí)的人才進(jìn)入企業(yè)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)工作走向規(guī)范化，提高管理效率；特別是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭更趨激烈，財(cái)務(wù)管理也更加復(fù)雜，有的中小企業(yè)所缺乏的財(cái)務(wù)管理專門人才，可以借助社會(huì)上的專家系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)，這樣才能提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，建立完備的財(cái)產(chǎn)管理制度和監(jiān)督機(jī)制。比如要規(guī)范物資采購、收發(fā)、銷售的操作程序；不能把財(cái)務(wù)管理、記錄、審核等一系列工作交由一人去做，財(cái)務(wù)資料要定期整理分析和不定期檢查；查出問題要及時(shí)處理等等。

二、分析企業(yè)所處的環(huán)境，選擇適合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，必須借助于對企業(yè)政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境等進(jìn)行系統(tǒng)的分析。否則，制定出背離企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，非但不能促進(jìn)企業(yè)成長，反而會(huì)給企業(yè)帶來可能是致命的失敗。在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析時(shí)，不僅要了解戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，還要了解它對企業(yè)資本流動(dòng)及財(cái)務(wù)運(yùn)營影響的性質(zhì)和特點(diǎn)。一般地講，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境分析包括對政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境的分析。在充分分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所處的發(fā)展周期階段可以有—個(gè)正確的界定，然后再選擇符合自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式：是擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還是防御收縮性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。實(shí)施擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的財(cái)務(wù)特征。

穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般會(huì)表現(xiàn)出“適度負(fù)債、中收益、適度分配”的財(cái)務(wù)特征。

防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過財(cái)務(wù)削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)表現(xiàn)出“低負(fù)債、低收益、高分配”的財(cái)務(wù)特征。

中小企業(yè)在進(jìn)行分析時(shí)，還需注意以下兩個(gè)方面：一是不同的環(huán)境因素對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響是不同的，各項(xiàng)因素雖表現(xiàn)出一定的相對獨(dú)立性，但它們又是作為一個(gè)整體對財(cái)務(wù)活動(dòng)起作用的，因此在戰(zhàn)略的環(huán)境分析時(shí)，要充分考慮各種因素對資本流動(dòng)、營運(yùn)資金管理影響的綜合性、聯(lián)系性，不能只考慮個(gè)別因素的影響。二是環(huán)境是一個(gè)多層次、多要素的集合體，表現(xiàn)出明顯的復(fù)雜性和不確定性，對財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響有積極的方面也有消極的方面，任何企業(yè)無法對全部環(huán)境因素及其對財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響進(jìn)行評估和預(yù)測，只能設(shè)法找出與本企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)最為密切的因素。

三、合理規(guī)劃、有效使用，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的營運(yùn)資金管理戰(zhàn)略

相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)由于缺乏外部籌資能力和內(nèi)部資金調(diào)度余地，因而加強(qiáng)營運(yùn)資金管理顯得尤為重要。中小企業(yè)營運(yùn)資金管理，雖然在內(nèi)容上與大企業(yè)并無太大區(qū)別，但在管理思想和管理原則上應(yīng)有所區(qū)別。從中小企業(yè)營運(yùn)資金管理的特征看，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃：一是加強(qiáng)現(xiàn)金管理，對企業(yè)的現(xiàn)金流量做準(zhǔn)確的分析。在資金運(yùn)用上，要維持—定的付現(xiàn)能力，以保證日常資金運(yùn)用的周轉(zhuǎn)靈活，預(yù)防市場波動(dòng)和貸款困難的制約。二是加強(qiáng)存貨管理，建立科學(xué)的庫存儲(chǔ)備，縮短庫存周期，對庫存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現(xiàn)。三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，建立和完善應(yīng)收賬款管理體系，采取科學(xué)的方法對風(fēng)險(xiǎn)予以識(shí)別和控制。要掌握對方企業(yè)的基本情況，收集其基本狀況和經(jīng)營狀態(tài)，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應(yīng)收賬款政策上，既要通過現(xiàn)金折扣和縮短收賬期促使對方早日還款，又要將收款責(zé)任落實(shí)到銷售部門和銷售人員身上。

四、增多籌資渠道，適當(dāng)負(fù)債，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的籌資管理戰(zhàn)略

籌資管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境狀況和趨勢，對籌措資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施和提高企業(yè)長期競爭力提供可靠的資金保證。籌資戰(zhàn)略要解決的主要問題是企業(yè)如何做到完善自身、增多籌資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對中小企業(yè)的發(fā)展有著很重要的意義。

（一）完善自身，以積極解決“貸款難”問題。中小企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明度低，擔(dān)保主體又無法確切落實(shí)，使得銀行不敢輕易放貸。針對這種情況，中小企業(yè)應(yīng)以更長遠(yuǎn)的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯(lián)系，增進(jìn)雙方了解。有條件的話，企業(yè)可以自己建立獨(dú)特的內(nèi)部信用評價(jià)體系，以誠信為基礎(chǔ)，自己提供有關(guān)信用評價(jià)的信息，解決現(xiàn)今中小企業(yè)信用評價(jià)的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業(yè)銀行正在成長之中，中小企業(yè)可以同它們增進(jìn)交往，共同商定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，力爭取得銀行的理解和長期的支持。此外，應(yīng)按銀行規(guī)定使用借人資金，取得銀行的信任。

（二）創(chuàng)造條件，爭取從社會(huì)募集資金。通過向社會(huì)集資募股不僅可以增強(qiáng)中小企業(yè)的發(fā)展后勁、減輕競爭壓力，還可以打破原有的權(quán)益結(jié)構(gòu)，突破家族式管理的約束，增強(qiáng)公眾的了解，提高知名度。目前，中國證監(jiān)會(huì)對中國證券市場進(jìn)行了重大改革，具有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的股份制中小企業(yè)，可以考慮創(chuàng)造條件爭取在中小企業(yè)板市場發(fā)行股票融資，另外，很多中小企業(yè)，尤其是一些高新技術(shù)企業(yè)和成長型的中小企業(yè)，可以通過進(jìn)入創(chuàng)業(yè)版的方式融資。此外中小企業(yè)還可以允許投資者以廠房、機(jī)器設(shè)備、材料物資、無形資產(chǎn)等方式參與投資。

（三）向職工集資，擴(kuò)大資金規(guī)模。內(nèi)部職工集資不僅為企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中擴(kuò)大資本規(guī)模提供了新的途徑，而且能進(jìn)一步密切職工與企業(yè)的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（四）適當(dāng)負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)受規(guī)模限制，承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力較低。為此，中小企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)方面應(yīng)處理好權(quán)益融資和負(fù)債融資的關(guān)系；負(fù)債融資中又要處理好經(jīng)營性現(xiàn)金流量與還本付息的平衡，做到“適當(dāng)負(fù)債、結(jié)構(gòu)合理”。中小企業(yè)應(yīng)經(jīng)常保持良好的資本結(jié)構(gòu)，否則，急需籌資時(shí)就缺乏能力。為此，應(yīng)該努力做到以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)根據(jù)投資規(guī)模籌集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達(dá)到的投資規(guī)模。二是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多積累，充實(shí)資本。三是要努力改變過度負(fù)債的局面，尤其是經(jīng)濟(jì)衰退期切忌過度負(fù)債；短期負(fù)債與長期負(fù)債應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的均衡。

五、穩(wěn)健投資、適時(shí)擴(kuò)張，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的投資管理戰(zhàn)略

投資管理戰(zhàn)略要解決的主要是企業(yè)的投資方針，即投資的重點(diǎn)、強(qiáng)度、速度，以及投資效益的最低限和投資風(fēng)險(xiǎn)的最高限。中小企業(yè)應(yīng)本著“穩(wěn)健投資、適時(shí)擴(kuò)張”的原則，制定投資方案，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)投資方面應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（一）穩(wěn)健理財(cái)，切忌盲目擴(kuò)張。中小企業(yè)在尋求發(fā)展過程中有兩個(gè)常犯的錯(cuò)誤：一是將營運(yùn)資金用于固定資產(chǎn)投資。中小企業(yè)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)一般比較緊張，但若經(jīng)濟(jì)形勢較為景氣，也有可能實(shí)現(xiàn)較豐厚的利潤積累。這種情況下，中小企業(yè)往往會(huì)對營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不甚關(guān)注，而急于擴(kuò)大固定資產(chǎn)投資，從而導(dǎo)致營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)新的緊張。二是分散投資。中小企業(yè)發(fā)展過程中，為了避免產(chǎn)品單—情況下過大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)。然而，分散投資很容易導(dǎo)致原有經(jīng)營項(xiàng)目上營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的困難，而新的投資項(xiàng)目上又不能形成一定規(guī)模，難以建立競爭優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)在進(jìn)行新的固定資產(chǎn)投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經(jīng)營項(xiàng)目營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不因新的投資受到影響。

（二）積蓄財(cái)力，適時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大。中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的關(guān)鍵在于：—是日常要作好積蓄財(cái)力的準(zhǔn)備，二是要抓住有利時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。當(dāng)然，財(cái)力的積蓄和規(guī)模的擴(kuò)大不可能一次完成，只能是分次實(shí)現(xiàn)。初步的財(cái)力積蓄為初步的規(guī)模擴(kuò)大提供基本的資本保證，而規(guī)模的初步擴(kuò)大又可為新的財(cái)力積蓄提供條件。

六、規(guī)范制度，控制預(yù)算，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的成本控制

成本控制是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，前提是要樹立起成本觀念。中小企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營靈活性較強(qiáng)、生產(chǎn)過程的復(fù)雜性和難度不過高的特點(diǎn)，建立規(guī)范的成本控制制度，確定成本費(fèi)用會(huì)計(jì)處理的原則和成本費(fèi)用的開支范圍，制定明確的成本費(fèi)用核算的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)程，科學(xué)地選拔和任用成本會(huì)計(jì)人員。其次，應(yīng)加強(qiáng)成本預(yù)算的執(zhí)行力度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。再次，利用“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)，采用作業(yè)成本管理等方法，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。最后，應(yīng)積極采用目標(biāo)成本管理，通過建立和完善目標(biāo)、組織、運(yùn)作和考核四大體系，不斷完善企業(yè)目標(biāo)管理制度，明確企業(yè)成本管理的責(zé)任，使成本費(fèi)用得到有效的控制。

七、發(fā)展優(yōu)先、穩(wěn)健分配，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的收益分配管理

中小企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財(cái)力的準(zhǔn)備。這樣，有利于抓住時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。因此中小企業(yè)需要做好以下幾方面工作：第一，中小企業(yè)在收益分配前，必須對企業(yè)的內(nèi)外多種因素綜合起來考慮，如債務(wù)條款、現(xiàn)金流量、籌資能力、投資機(jī)會(huì)等，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，考慮以后的發(fā)展，制定收益分配政策。第二，當(dāng)今企業(yè)間的競爭主要是人才的競爭，只有留住企業(yè)的優(yōu)秀人才，才能保證企業(yè)未來的發(fā)展動(dòng)力，所以在分配時(shí)，還要重視人力資本的收益分配。如何通過制定適合的分配政策來激勵(lì)企業(yè)員工、留住優(yōu)秀人才，也是中小企業(yè)應(yīng)該研究的課題。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng),各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系,任何一項(xiàng)要素的構(gòu)建,都會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的運(yùn)行。科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是一個(gè)各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。目前國家越來越重視對中小企業(yè)的保護(hù)，中小企業(yè)所處的宏觀環(huán)境得到了很大改善，我國的中小企業(yè)必須學(xué)會(huì)在困境中求生存，制定出科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并以此指導(dǎo)自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)，穩(wěn)健理財(cái)，積蓄財(cái)力，適時(shí)尋求規(guī)模擴(kuò)大，求得更大發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對象探析

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對管理對象的界定及其存在的缺陷

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對象是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的直接作用對象，它的界定恰當(dāng)與否直接影響到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的效率與效果，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)管理績效的優(yōu)劣。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對管理對象的界定是以資本以及圍繞資本產(chǎn)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)關(guān)系為核心的。這種界定方式突出地反映了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)重要特征——分工，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的相對獨(dú)立性，因此有利于提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的整體效率。但是，隨著財(cái)務(wù)環(huán)境的變遷，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對其管理對象的界定逐漸暴露出與實(shí)踐之間的差距與矛盾，存在著以下一些缺陷。

1.以資本、財(cái)務(wù)活動(dòng)及其財(cái)務(wù)關(guān)系為中心的管理活動(dòng)是一種被動(dòng)的機(jī)械式的管理活動(dòng)。在整個(gè)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理人員這樣一種重要的人力資本基本上處于一種從屬的地位，不利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的能動(dòng)性與創(chuàng)造性。

2.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對管理對象的界定是建立在分工觀念的基礎(chǔ)上，過分強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性，這一特點(diǎn)容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作與企業(yè)其他管理工作之間產(chǎn)生權(quán)利、利益等方面的沖突，從而引起內(nèi)部交易費(fèi)用上升與企業(yè)整體績效下降。

3.從理論的角度看，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對象這樣的界定與一般意義上的財(cái)務(wù)管理對象有較大程度的重疊，造成這種現(xiàn)象的原因在于一般財(cái)務(wù)理論與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論還未形成充分的融合狀態(tài)，從而導(dǎo)致形成的理論帶有濃厚的基礎(chǔ)理論特色。現(xiàn)代戰(zhàn)略理論是以企業(yè)的資源與能力為管理對象，資源與資本等簡單的生產(chǎn)要素之間存在著明顯的差別，能力則是專業(yè)性、獨(dú)特性更強(qiáng)的管理對象。培育企業(yè)獨(dú)特的資源與能力已經(jīng)成為企業(yè)管理工作的核心，對簡單的生產(chǎn)要素的管理則是企業(yè)基礎(chǔ)性的工作。如果財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒有自己獨(dú)特的管理對象，一方面容易造成工作的重復(fù)，另一方面則容易使管理人員對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值產(chǎn)生懷疑，因此不利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。

總之，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對管理對象的界定容易導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作停留在基礎(chǔ)性層面上，同時(shí)也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論研究的滯后。

二、新時(shí)期對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的要求

1.人們對企業(yè)的認(rèn)識(shí)正在從職能觀向資源觀與能力觀方面轉(zhuǎn)化，企業(yè)必須對它所能支配的一切資源及其各項(xiàng)職能進(jìn)行有效的整合，提高資源的專用性以及各職能之間的協(xié)調(diào)性，以促進(jìn)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成。財(cái)務(wù)雖然不能直接形成企業(yè)的核心能力，但它對核心能力的培植、形成、維持及發(fā)展均有直接的影響，而且財(cái)務(wù)也可以培育自己的職能性能力，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

2.企業(yè)內(nèi)部治理問題成為決定企業(yè)經(jīng)營效率和長遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)重要的制度因素，企業(yè)必須處理好各相關(guān)利益主體之間的權(quán)責(zé)、利益安排，形成合理的制度，確保企業(yè)理財(cái)活動(dòng)以及其他各項(xiàng)管理活動(dòng)的制度效率。由于資本代表著一定的控制權(quán)，因此財(cái)務(wù)管理從這一角度看也是研究控制權(quán)合理配置的一門學(xué)科。隨著資本內(nèi)涵的擴(kuò)大，人力資本也成為財(cái)務(wù)管理研究的對象，所以財(cái)務(wù)管理必須處理好實(shí)物資本所有者之間以及實(shí)物資本所有者與人力資本所有者之間權(quán)利的安排。

3.經(jīng)濟(jì)全球化與互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展加劇了企業(yè)理財(cái)環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性，企業(yè)必須具有高效應(yīng)對理財(cái)環(huán)境變化的能力。環(huán)境變化既可以給企業(yè)帶來機(jī)遇，也可以帶來危機(jī)。企業(yè)能否把握機(jī)遇和處理危機(jī)，取決于其是否具有相應(yīng)的能力。能力越強(qiáng)，企業(yè)在變化多端的環(huán)境中生存的可能性就越大，因?yàn)榫邆淞讼鄳?yīng)的能力，企業(yè)對環(huán)境變化的原因與趨勢的認(rèn)識(shí)會(huì)更加透徹，管理人員可以主動(dòng)地采取策略有效地適應(yīng)環(huán)境，甚至在一定程度上引導(dǎo)環(huán)境的變

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對象——財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力

1.財(cái)務(wù)資源的概念與內(nèi)容。

財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)專用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)分析與決策工具、健全的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有企業(yè)獨(dú)特財(cái)務(wù)技能的財(cái)務(wù)人員等等。財(cái)務(wù)資源與資本之間存在著密切的聯(lián)系，但又不完全等同于資本。財(cái)務(wù)資源比資本具有更豐富的內(nèi)涵。

首先，財(cái)務(wù)資源包含資本，資本是財(cái)務(wù)資源中最原始、最基本的一種形態(tài)，其他財(cái)務(wù)資源的形成均是建立在資本的基礎(chǔ)之上。但是由于資本具有最強(qiáng)的同質(zhì)性，因此，在獨(dú)特的核心能力的形成過程中，資本的作用只是基礎(chǔ)性的與支持性的，而不是決定性的。

其次，企業(yè)與各相關(guān)利益主體之間建立的財(cái)務(wù)關(guān)系也是財(cái)務(wù)資源的重要組成部分。與資本相比，財(cái)務(wù)關(guān)系的差異性與專用性有所提高，不同企業(yè)擁有不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)財(cái)務(wù)工作的影響也具有不同特點(diǎn)。

第三，企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)機(jī)制與具有優(yōu)秀的特殊素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員（嚴(yán)格地說是財(cái)務(wù)人員所擁有的人力資本）是企業(yè)財(cái)務(wù)資源的高級形式。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)制與財(cái)務(wù)人員的發(fā)展要受到企業(yè)的組織形式、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素長期的影響，因此其差異性與專用性在所有的財(cái)務(wù)資源中是最強(qiáng)的，對企業(yè)獨(dú)特的核心能力與相應(yīng)的財(cái)務(wù)能力的形成也具有最強(qiáng)的影響力。

從財(cái)務(wù)資源的種類及其特點(diǎn)中可以看出，資源的同質(zhì)性越強(qiáng)，越便于流動(dòng)，但其專用性則越低，對企業(yè)核心能力的形成與發(fā)展的作用也越低；反之，資源的專用性越高，其流動(dòng)性越低，但對核心能力的形成卻具有更強(qiáng)的作用。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，對財(cái)務(wù)資源的專用性具有不同的要求。在企業(yè)的初創(chuàng)期，生存的風(fēng)險(xiǎn)很高，因此必須確保財(cái)務(wù)資源具有較高的流動(dòng)性，而不能過分強(qiáng)調(diào)其專用性；在企業(yè)的成長期與成熟期，一方面由于企業(yè)已經(jīng)擁有了比較充足的資本，另一方面，競爭的日趨激烈促使企業(yè)采取差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)必須注意逐漸提高財(cái)務(wù)資源的專用性，以確保形成自身獨(dú)有的財(cái)務(wù)能力。

2.財(cái)務(wù)能力的概念與內(nèi)容。

財(cái)務(wù)資源只是企業(yè)發(fā)展的必需之物，擁有了一定的財(cái)務(wù)資源并不能完全保證企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的形成以及總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財(cái)務(wù)資源的使用效率與效果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這種能力就是財(cái)務(wù)能力。從狹義的角度看，財(cái)務(wù)能力是指與競爭對手相比，企業(yè)在財(cái)務(wù)資源的獲取與使用、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)危機(jī)處理等管理活動(dòng)中的若干過人之處。從廣義的角度看，財(cái)務(wù)能力不僅包括上述所講的狹義的財(cái)務(wù)能力，而且還是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)等方面的能力的價(jià)值體現(xiàn)，其價(jià)值體現(xiàn)要比競爭對手具有更高的市場吸引力，可以為企業(yè)帶來超額收益。

企業(yè)生命周期的不同階段對財(cái)務(wù)能力的要求是不同的，因此會(huì)形成不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)能力。從大體上看，企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要包括以下四種：

（1）財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力：該能力在企業(yè)的初創(chuàng)期最為重要，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)能否成功進(jìn)入自己的目標(biāo)市場，在財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力中又以投資機(jī)會(huì)的識(shí)別能力與資金的供應(yīng)能力最為重要。

（2）財(cái)務(wù)維持能力：當(dāng)企業(yè)進(jìn)人成長期后，對能力的要求主要體現(xiàn)在對各項(xiàng)資產(chǎn)、成本的管理、企業(yè)規(guī)模的有效控制等等，使企業(yè)保持良好的財(cái)務(wù)狀況與發(fā)展前景。

（3）財(cái)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展能力：在成熟期，由于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)事物都處于一種僵化的狀態(tài)，危機(jī)已經(jīng)開始生成并潛伏，所以企業(yè)此時(shí)必須在內(nèi)部采取創(chuàng)新，同時(shí)尋找新的發(fā)展機(jī)遇。在該階段企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)評估能力、資本運(yùn)營能力等。

（4）財(cái)務(wù)危機(jī)識(shí)別與處理能力：由于在從企業(yè)初創(chuàng)期到衰退期的各個(gè)階段都存在著大大小小的危機(jī)，在條件成熟的時(shí)候危機(jī)便會(huì)爆發(fā)，從而對企業(yè)的生存產(chǎn)生威脅，所以企業(yè)必須具備識(shí)別與處理財(cái)務(wù)危機(jī)的能力。

從能力理論的角度看，企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)包含多種類型能力的綜合性體系，財(cái)務(wù)能力是其中的一種。財(cái)務(wù)能力與研發(fā)能力、生產(chǎn)能力。營銷能力等其他能力相比具有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在其基礎(chǔ)性和支持性上。財(cái)務(wù)能力的強(qiáng)弱很大程度上決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久性、企業(yè)的規(guī)模和邊界以及企業(yè)多角化戰(zhàn)略和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的廣度與深度。企業(yè)擁有了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)能力，有助于在較長時(shí)期內(nèi)維持企業(yè)當(dāng)前的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，保證企業(yè)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實(shí)施。財(cái)務(wù)能力的這些重要性從國內(nèi)外著名的跨國企業(yè)的發(fā)展史上均可發(fā)現(xiàn)。總而言之，能否建立起較高水平的財(cái)務(wù)能力并將其不斷鞏固與發(fā)展是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理水平高低的最終表現(xiàn)。

與財(cái)務(wù)資源相比，財(cái)務(wù)能力不僅僅是財(cái)務(wù)資源的集合，它更是財(cái)務(wù)人員之間、財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)資源之間相互作用與相互協(xié)調(diào)的互動(dòng)關(guān)系，它是企業(yè)擁有的關(guān)鍵的財(cái)務(wù)技能和隱性的財(cái)務(wù)知識(shí)，具有更高的不可模仿性。但是財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力之間存在著不可割裂的緊密聯(lián)系，一方面，有效的財(cái)務(wù)能力的應(yīng)用依賴于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的長期儲(chǔ)備；另一方面，財(cái)務(wù)資源的取得依賴于企業(yè)固有的財(cái)務(wù)能力。因此對財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力的管理是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:以價(jià)值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

價(jià)值鏈管理

價(jià)值鏈管理是指為實(shí)現(xiàn)商品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程的網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運(yùn)輸、半成品和成品的生產(chǎn)與分銷，直至最終消費(fèi)的整個(gè)過程，包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動(dòng)的組織及其價(jià)值和利潤分配。

公司治理是價(jià)值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場和等級市場關(guān)系之間，對價(jià)值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的非市場性的協(xié)調(diào)管理，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者背離所有者的利益。

廣義的公司治理不是局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。

通過對企業(yè)價(jià)值鏈治理模式的分析，可以深入了解價(jià)值鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，從空間和時(shí)間上把握市場競爭以及利潤分配的動(dòng)態(tài)格局，使政策制定者獲取更多關(guān)于不同增值活動(dòng)在不同區(qū)域的分配和轉(zhuǎn)移的信息。根據(jù)價(jià)值鏈中各行為主體之間協(xié)調(diào)能力的高低，價(jià)值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關(guān)系型（Relational value chain）、領(lǐng)導(dǎo)型（Captive value chain）和等級制（Hierarchy），其中市場型和等級制分別處于價(jià)值鏈中行為體之間協(xié)調(diào)能力的最低端和最高端。

不同治理模式下產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移進(jìn)程和結(jié)果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系，而非控制關(guān)系，其市場適應(yīng)能力較強(qiáng)，投資的專用性程度較低，具有很強(qiáng)的空間轉(zhuǎn)移能力；關(guān)系型治理模式中，一般以中小企業(yè)為主，憑借信譽(yù)、相互信任而聚集，表現(xiàn)出較強(qiáng)的社會(huì)同構(gòu)性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個(gè)經(jīng)濟(jì)行為主體規(guī)模較小，對市場需求的識(shí)別能力較弱，其市場適應(yīng)能力的強(qiáng)弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉(zhuǎn)移能力較弱；領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個(gè)大中型廠商，這些大中型廠商對中小型廠商具有很強(qiáng)的監(jiān)督和控制力，這種依附關(guān)系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場適應(yīng)能力是不均衡的，空間轉(zhuǎn)移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進(jìn)轉(zhuǎn)移，基本沒有空間轉(zhuǎn)移能力。同時(shí)，在全球化背景下，該模式下的主導(dǎo)企業(yè)要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業(yè)體系若無法適時(shí)在空間上跟進(jìn)，其企業(yè)績效將受到不利影響。

與價(jià)值鏈治理模式相應(yīng)的

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整

眾所周知，財(cái)務(wù)已經(jīng)從過去的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進(jìn)者與主導(dǎo)力量，財(cái)務(wù)從后臺(tái)走向前臺(tái)承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價(jià)值管理的責(zé)任，公司的各種決策將更多的依賴財(cái)務(wù)提供的支持，但是這種伴隨價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變并不是那么得心應(yīng)手，即便最知名的CFO也會(huì)面對兩難境地。

以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業(yè)軟件公司，甲骨文向遍及145個(gè)國家的用戶提供數(shù)據(jù)庫、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù)，是全球知名的“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)。自1977年在全球率先推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫以來，甲骨文在利用技術(shù)革命來改變現(xiàn)代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見長并穩(wěn)健發(fā)展的甲骨文公司最近在市場中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購客戶關(guān)系管理軟件（CRM）供應(yīng)商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司（Siebel Systems Inc.）讓支持專業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職，令財(cái)務(wù)界人士對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關(guān)注。

從甲骨文所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境看，長期以來幾乎沒有什么決策能比購買昂貴的商業(yè)應(yīng)用軟件更讓公司高層操心的了，財(cái)務(wù)總監(jiān)一直困惑于應(yīng)該選擇從同一個(gè)供應(yīng)商那里購買一批集成的應(yīng)用軟件，還是該從一批專業(yè)軟件供應(yīng)商那里分別購買應(yīng)用軟件。

西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯·西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負(fù)氣出走，三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢頭，一度讓業(yè)內(nèi)人士對獨(dú)立專業(yè)軟件信心滿滿。不過，最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開始走下坡路。據(jù)分析人士說，這次甲骨文收購西貝允諾的稅收好處可能會(huì)讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管怎樣，西貝出售的事實(shí)讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購狂潮，以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮，已經(jīng)讓人們懷疑：在軟件業(yè)突然間對通用軟件聲勢漸強(qiáng)的情況下，專業(yè)型軟件能否還能長期存在。

分析人士認(rèn)為，Oracle從20世紀(jì)80年代的高速增長企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過程中。大量的收購業(yè)務(wù)對CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的，對于戰(zhàn)略定位、價(jià)值再造、風(fēng)險(xiǎn)管理多重責(zé)任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

價(jià)值鏈再造中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

調(diào)整內(nèi)涵

Oracle的大規(guī)模并購，外界看到的只是一場資本的重組和市場資源的整合，但其背后反映的是企業(yè)價(jià)值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業(yè)組織中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和博弈，是對企業(yè)CFO管理使命的最嚴(yán)峻考驗(yàn)。從Oracle的發(fā)展歷程上看，在企業(yè)價(jià)值鏈形成過程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整是多方位的，其基本內(nèi)涵包括以下五個(gè)方面：

財(cái)務(wù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理者

財(cái)務(wù)部門不只是為滿足政府及相關(guān)的社會(huì)機(jī)構(gòu)而進(jìn)行財(cái)務(wù)信息處理，而是為了滿足相關(guān)的權(quán)利關(guān)系人（stakeholder）而進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，比如債權(quán)人、股東、供應(yīng)商、客戶等，這些會(huì)計(jì)處理的信息將直接用于這些利益相關(guān)者的決策調(diào)整。除了財(cái)務(wù)信息以外，經(jīng)營信息也成為非常重要的內(nèi)容，在我國一般認(rèn)為財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會(huì)采用一些財(cái)務(wù)管理軟件來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。但在財(cái)務(wù)信息的歸集方面還有需要遵守的就是國家及相關(guān)政府部門的要求，比如財(cái)政法規(guī)、稅務(wù)政策以及本國的會(huì)計(jì)政策。

公司價(jià)值及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的維護(hù)者

從財(cái)務(wù)管理價(jià)值鏈中可以清晰地了解到，整個(gè)財(cái)務(wù)管理將從核心業(yè)務(wù)和流程改進(jìn)過渡到?jīng)Q策支持和風(fēng)險(xiǎn)控制。在公司價(jià)值建立過程和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)通過內(nèi)部控制制度的建立會(huì)強(qiáng)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，通過內(nèi)部控制可以有效減少公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)的增長，內(nèi)部控制的開展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價(jià)值的創(chuàng)造過程中，財(cái)務(wù)通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、管理駕駛倉（商業(yè)智能軟件）、數(shù)據(jù)追溯和財(cái)務(wù)報(bào)告等各種技術(shù)手段的運(yùn)用，將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過程同時(shí)在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃過程中通過財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)敏感性分析等的運(yùn)用將有效的建立戰(zhàn)略計(jì)劃，尋找公司價(jià)值增長的最佳途徑，并且為這種路線圖的實(shí)現(xiàn)提供最好的決策機(jī)制。

戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂與調(diào)整者

1. 清楚價(jià)值動(dòng)因；

2. 確定價(jià)值增加或減少之所在；

3. 以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行決策；

4. 植入價(jià)值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。

以上四個(gè)步驟將價(jià)值管理引入到了公司財(cái)務(wù)管理中，同時(shí)在戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過程中，適當(dāng)?shù)膶r(jià)值管理和戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合起來，將為公司未來的價(jià)值增長和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供良好的保證（這里所說的價(jià)值是以財(cái)務(wù)憑證反映的企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)）。在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中，我們可以依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集合來獲得所需要的信息和實(shí)施戰(zhàn)略管理過程。這只是一種技術(shù)手段，我們所需要的是將技術(shù)手段所獲得的信息運(yùn)用于我們的管理實(shí)踐中。通過對數(shù)據(jù)收集、差距分析、標(biāo)桿分析等具體管理工具的使用，可以有效的進(jìn)行戰(zhàn)略管理，這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的前提下對企業(yè)存量資產(chǎn)的合理調(diào)整，目的是幫助企業(yè)按照自己設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略路徑來運(yùn)行。

變革管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施者

“財(cái)務(wù)管理中不斷面臨種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線：達(dá)到外部投資者的目標(biāo) ——把它與內(nèi)部管理改革統(tǒng)一起來——并以最佳的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐來推動(dòng)這些改革”（PWC《首席財(cái)務(wù)官：公司未來的建筑師》），實(shí)際上在一個(gè)公司內(nèi)部一般都將變革管理賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)部門，原因在于財(cái)務(wù)部門作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優(yōu)秀資源，這種資源的掌握必然要求財(cái)務(wù)部門承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門在組織進(jìn)行全面預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、作業(yè)成本法等管理工具的使用過程中都會(huì)涉及到公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大的管理變革，而且這些變革都是和公司戰(zhàn)略目標(biāo)共同聯(lián)系起來的。

公眾形象的維護(hù)和保持者

或許很多人都認(rèn)為公眾形象的建立和維護(hù)是公司公關(guān)部門的責(zé)任或只是公司高層管理者的責(zé)任。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護(hù)公司的公眾形象，體現(xiàn)在：

維護(hù)在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過適當(dāng)?shù)墓衫摺⒇?cái)務(wù)政策及資本運(yùn)營政策的制訂和執(zhí)行，將有利于公司公眾形象的維護(hù)。中國很多上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)告造成的慘痛教訓(xùn)已經(jīng)給我們很多警示；政府及相關(guān)利益部門的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以讓社會(huì)公眾認(rèn)為公司是一個(gè)負(fù)責(zé)任的公司，能夠承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任；利益相關(guān)者，比如客戶和供應(yīng)商的良好信譽(yù)，采用適當(dāng)?shù)男庞谜邔⒂兄诰S護(hù)公司的長期戰(zhàn)略關(guān)系及社會(huì)形象。

財(cái)務(wù)職能調(diào)整目標(biāo)

首先，要確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，一般而言，在整個(gè)公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般有以下幾個(gè)方面：

1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者；

2. 建立良好的信息反饋和處理機(jī)制；

3. 公司業(yè)績考核或管理的重要實(shí)施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預(yù)算、EVA等管理工具的實(shí)施；

4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和調(diào)整，比如BPR或業(yè)務(wù)流程改進(jìn)；

5. 成為公司信息化的關(guān)鍵實(shí)施成員，比如ERP或商業(yè)智能等管理信息系統(tǒng)的實(shí)施；

6. 在確定了財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，任何形式的實(shí)施行為都可能有效率和成果，很多的咨詢公司的咨詢顧問都采用戰(zhàn)略研討會(huì)，小組討論以及商業(yè)調(diào)查等各種形式來達(dá)到目的，一些重要的戰(zhàn)略管理分析工具也將得到運(yùn)用，比如魚骨圖分析軟件、問題樹等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過程的形成；

7. 在該過程中最關(guān)鍵的問題是小組團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，需要來源于不同的專業(yè)領(lǐng)域，不要認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的問題，實(shí)際上是公司的整體戰(zhàn)略問題，因?yàn)槿魏呜?cái)務(wù)職能或財(cái)務(wù)政策的調(diào)整對于公司的影響程度都是全面和深遠(yuǎn)的；國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndicate team）的形式來完成這個(gè)階段的任務(wù)的，有時(shí)候這也比較實(shí)用。

財(cái)務(wù)職能實(shí)施和調(diào)整

建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的是要將這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。前期的準(zhǔn)備包括技術(shù)儲(chǔ)備、人員儲(chǔ)備、行動(dòng)計(jì)劃和計(jì)劃執(zhí)行，這個(gè)過程中的反饋和調(diào)整包括以下工作：

1. 行動(dòng)計(jì)劃的制訂：在該階段的行動(dòng)計(jì)劃制訂將由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和顧問小組共同完成，而且這個(gè)階段的溝通和研討會(huì)將是重要的表現(xiàn)形式，并且這個(gè)階段必須獲得必要的資源支持；

2. 預(yù)算制訂：各個(gè)階段的預(yù)算費(fèi)用將成為我們獲得公司高層或股東會(huì)議通過的重要環(huán)節(jié)，實(shí)踐中預(yù)算的重要性往往被忽視；

3. 前期準(zhǔn)備：行動(dòng)計(jì)劃必須獲得其他部門的支持，包括人力資源部門、技術(shù)部門等的支持和協(xié)調(diào)，才能夠獲得最終成功；

4. 計(jì)劃實(shí)施階段監(jiān)管措施的同步實(shí)施，雖然我們制訂了詳細(xì)的計(jì)劃，但如果在計(jì)劃執(zhí)行過程中沒有良好的監(jiān)管或信息反饋機(jī)制，將無法發(fā)揮計(jì)劃的作用。無論什么重要的方案在實(shí)施之前管理部門必須將監(jiān)管和信息反饋機(jī)制首先建立起來。這個(gè)階段我們必須借助技術(shù)部門，比如IT信息管理或其他部門來獲得我們所需要的信息，以便于我們調(diào)整；在這個(gè)階段就體現(xiàn)出了技術(shù)的影響力；

5. 調(diào)整及反饋：定期或有規(guī)律的溝通會(huì)議或溝通機(jī)制能夠有效降低執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)價(jià)值鏈管理和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的有效結(jié)合是企業(yè)在市場競爭中不斷發(fā)展壯大的重要力量。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:試論中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略。

論文摘要：改革開放以來，我國企業(yè)的發(fā)展、成長取得舉世矚目的成績，綜合國力明顯增強(qiáng)，人民生活明顯改善，國際地位明顯提高。中小企業(yè)為此做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。我國中小企業(yè)在獲得飛速發(fā)展的同時(shí)也暴露出了一些問題值得我們注意、研究和解決，特別應(yīng)引起重視的是中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施不僅關(guān)系到企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功與否，同時(shí)也影響企業(yè)的生存發(fā)展。本文將對中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行論述。

改革開放以來，戰(zhàn)略管理越來越受到企業(yè)的重視，企業(yè)財(cái)務(wù)管理也逐步向財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方向發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到廣泛應(yīng)用。大多數(shù)中小企業(yè)也逐步實(shí)施和運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要實(shí)施長遠(yuǎn)、健康的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅需要制定科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，更需要將科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行成功的實(shí)施。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)不可或缺的部分。關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，目前理論界尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，可是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：1、企業(yè)資金的均衡的流動(dòng)；2、實(shí)現(xiàn)或加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢；3、在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上制定的；4、具有全局性、長期性和創(chuàng)造性；5、既反映了企業(yè)戰(zhàn)略的共性又有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的個(gè)性。本人認(rèn)為以下定義比較全面：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所做的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。這一定義既反映了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略共性，又勾畫出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)個(gè)性。

中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的投資、融資等多個(gè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能否成功對企業(yè)而言起著至關(guān)重要的作用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制與評價(jià)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施在整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程中作為中間環(huán)節(jié)起著重要的作用：1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的延續(xù)。只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定才有意義。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制與評價(jià)的對象。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的控制與評價(jià)是對實(shí)施過程的總結(jié)，給予修改和完善。3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)施操作性強(qiáng)，在實(shí)施過程中因?yàn)槎喾N因素的影響，將增加成功的難度。因此，就需要對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行科學(xué)的研究。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程的一部分，起著重要的作用。如果中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程出現(xiàn)問題，將直接影響到企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略，也影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，必須注意財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題。

（一）企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)控制觀念

經(jīng)過幾年的發(fā)展，我縣鋁型材、不銹鋼等產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展壯大，但由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施存在缺陷，企業(yè)中普遍存在資金管理不嚴(yán)的情況。有的企業(yè)資金使用缺少計(jì)劃安排、過量購置不動(dòng)產(chǎn)或者增加不必要的管理開支，造成無法應(yīng)付經(jīng)營急需，陷入財(cái)務(wù)困境。有的企業(yè)沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策缺乏有力的催收措施從而造成資金回收困難，增大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。有的中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，甚至任用一些毫無財(cái)務(wù)管理知識(shí)的人進(jìn)行管理，造成資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)

由于目前我國經(jīng)濟(jì)機(jī)制的特殊性，大部分中小型企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者直接經(jīng)營，多為家族式、作坊式的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者想法對于企業(yè)發(fā)展具有決定作用，權(quán)力過分集中，決策過程簡單。企業(yè)家往往在信息收集和論證不充分的情況下，對于事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃輕易下結(jié)論，對于財(cái)務(wù)方面的決策也同樣如此。這種高度集中的決策機(jī)制，隨著企業(yè)的發(fā)展以及不確定因素的增多、市場競爭加劇，己經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

（三）資金嚴(yán)重不足，影響企業(yè)戰(zhàn)略制定

目前，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。我縣中小企業(yè)大多數(shù)是非國有企業(yè)，而且大多數(shù)屬于發(fā)展的初期階段，負(fù)債過多、融資成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差，從銀行貸款較為困難。另一方面，雖然目前國家有中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，提供中小型企業(yè)創(chuàng)新基金等資金支持，向中小企業(yè)提供一定的優(yōu)惠政策，但是扶持力度仍然較小，難以滿足多數(shù)企業(yè)發(fā)展的需要。

三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境因素

從我國加入WTO以來的數(shù)年時(shí)間來看，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，我縣企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，特別是大量的中小型企業(yè)，由于經(jīng)營規(guī)模較小、資本和技術(shù)水平較低，自身實(shí)力有限，受到更加激烈的新一輪市場沖擊。提高自身經(jīng)營管理水平是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要保證, 而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。完善、高效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對中小企業(yè)提出了更高的要求，可是目前中小企業(yè)普遍存在著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施混亂的狀況，使企業(yè)在市場競爭中處于不利的地位。因此，在當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)形勢下，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮到以下的因素:

（一）金融市場環(huán)境變化的影響

我國加入WTO后逐步放松外資金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入的范圍和區(qū)域限制，使得越來越多的外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入我國，這將對企業(yè)籌資投資產(chǎn)生極大的影響。一方面金融市場規(guī)模的擴(kuò)大、資金供給的增加和金融工具的不斷創(chuàng)新。為企業(yè)籌資、投資提供了多種可供選擇的組合方式。另一方面國內(nèi)外金融市場競爭的加劇促，使我國金融機(jī)構(gòu)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐進(jìn)一步加快，國家對金融市場的監(jiān)管也將進(jìn)一步規(guī)范。無論什么性質(zhì)的企業(yè)在金融市場都將處于公平競爭的地位，只能憑借其良好的經(jīng)濟(jì)效益、良好的市場前景與持續(xù)高速的增長而獲得資金。因此，有效的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、合理的爭取資金支持，將成為中小型企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)面臨的重要課題之一。

（二）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的影響

隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，我國及世界的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生一定的變化，這必定會(huì)影響到我縣中小企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的方向及規(guī)模，而不同行業(yè)所受到的沖擊不同，面臨的機(jī)遇也不相同。位于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，以小作坊式進(jìn)行生產(chǎn)、資產(chǎn)素質(zhì)較差的中小型企業(yè)將逐漸被淘汰。一些有實(shí)力的中小企業(yè)為了強(qiáng)化其競爭優(yōu)勢，將會(huì)對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，甚至采取并購、重組等方式實(shí)施外部擴(kuò)張。這些都將迫使各類型的中小企業(yè)對包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)的管理戰(zhàn)略做出重大調(diào)整。

四、促進(jìn)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的途徑

實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是加強(qiáng)中小企業(yè)管理，提高企業(yè)市場競爭力，規(guī)范建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)非常重要的工作。中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平，以適應(yīng)新的市場形勢，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）樹立戰(zhàn)略思想，更新企業(yè)財(cái)務(wù)觀念

樹立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想對于企業(yè)尤其是中小企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)，有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)的作用。中小企業(yè)當(dāng)中普遍存在著忽視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)象，在制定各種決策的時(shí)候具有一定的盲目性，在財(cái)務(wù)決策方而只是考慮現(xiàn)有資金的多少，很少有一個(gè)長遠(yuǎn)可行的財(cái)務(wù)規(guī)劃。

由于資金的使用牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，中小企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到管好、用好、控制好資金是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。入世后，我國市場逐步開放，市場競爭更加激烈，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的核心地位更加突出。合理制定企業(yè)長期和短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。

（二）深化財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅僅是事后算賬、做賬、統(tǒng)計(jì)、結(jié)算，而是把財(cái)務(wù)資金的管理作為整個(gè)企業(yè)管理的核心，使之貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際狀況來看，中小型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施工作處于較低水平，管理手段落后，在財(cái)務(wù)方面無法從大局上對企業(yè)經(jīng)營狀況子以把握。企業(yè)要提高管理水平，實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就必須全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理層次。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部門為核心，擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容。除傳統(tǒng)的資金管理和財(cái)物管理外，還應(yīng)向金融風(fēng)險(xiǎn)管理、稅金管理、保險(xiǎn)管理方面拓展。將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略滲透到采購、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)。通過不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，挖掘生產(chǎn)活動(dòng)中的潛在價(jià)值，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

同時(shí)還應(yīng)當(dāng)指出的是，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅要制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過計(jì)劃將不確定因素確定下來，使企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)對變化的機(jī)制，減少未來風(fēng)險(xiǎn)的影響，更重要的是要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測模型，有預(yù)見地、系統(tǒng)地辨認(rèn)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，變被動(dòng)為主動(dòng)。

（三）改良財(cái)務(wù)管理手段，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供保障

中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地減少財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的消極人為因素。目前中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定中存在著許多的不規(guī)范現(xiàn)象，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有隨意性，資金管理存在較大漏洞。今后中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善財(cái)務(wù)管理手段，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用制度。建立業(yè)務(wù)規(guī)范，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)做到有章可循、有規(guī)可依，減少工作的隨意性。適當(dāng)加快企業(yè)信息化建設(shè)，建立財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高企業(yè)所獲信息的真實(shí)性，提高企業(yè)資金運(yùn)作的透明度，提高企業(yè)的資金使用效益，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供保障。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價(jià)格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財(cái)主體（各級法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過高的目標(biāo)。“六分”是指集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其實(shí)施策略

摘要：本文依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配的思想為指導(dǎo)，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，同時(shí)制定了相應(yīng)的實(shí)施策略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 生命周期 財(cái)務(wù)策略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。 每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段，最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)具有不同的經(jīng)營特征，應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)為了使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施，必須輔之以相應(yīng)的策略。

一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)必須以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相配合，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（1） 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略

在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，或者說債權(quán)人借貸資本要以較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對于權(quán)益資本籌資，由于這一時(shí)期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資者將在其中起很大作用。風(fēng)險(xiǎn)投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負(fù)收益，而是看到其未來的高增長。從財(cái)務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節(jié)稅功能）。 從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權(quán)益資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在相對較長時(shí)間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率（如不高于40%），以此作為集團(tuán)負(fù)債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負(fù)債的權(quán)利，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對外負(fù)債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢來降低負(fù)債成本；二是限制子公司的融資權(quán)利，從而保證集團(tuán)整體融資管理的有序與一體化。

（2）一體化的投資戰(zhàn)略

強(qiáng)化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團(tuán)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無力對外擴(kuò)張，也沒有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力與心理基礎(chǔ)來承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)略。對于企業(yè)集團(tuán)而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；母公司提出未來投資發(fā)展的方向，它類似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對未來將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級，以給子公司項(xiàng)目所需的資金，在經(jīng)過管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資金預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資金的撥付。 （3）無股利政策

由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時(shí)的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)

在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)面臨的第二個(gè)問題就是如何落實(shí)該戰(zhàn)略，即實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實(shí)施遵循以下原則與程序：

（1）全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財(cái)務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識(shí)，付諸于行動(dòng)之中。 （2）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括近期與未來三年的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃；二是針對資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時(shí)融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。

（3）財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。在經(jīng)歷了強(qiáng)制性集權(quán)的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度、執(zhí)行的自覺能動(dòng)性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容：

（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略

由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項(xiàng)目選擇上、在項(xiàng)目的決策上視不同情況而趨于分權(quán)。包括： 一是項(xiàng)目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資項(xiàng)目，可能是基于擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行的，因此其決策風(fēng)險(xiǎn)并不比中小型投資項(xiàng)目大，也就是說，中小型的投資項(xiàng)目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進(jìn)行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險(xiǎn)可能比大型投資項(xiàng)目還大，在這種情況下，大型投資項(xiàng)目可能會(huì)采用分權(quán)式的審批或備案制，而中小項(xiàng)目可能要采用更為集權(quán)式的直接決策制； 三是采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式。對于大型企業(yè)（如企業(yè)集團(tuán)），其投資項(xiàng)目所需資本，可采用自主供應(yīng)與集中供應(yīng)相結(jié)合。 2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施并保持有效的監(jiān)控對集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團(tuán)的發(fā)展速度。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。 （2）主動(dòng)謀取市場機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)問題大部分集中在資金短缺上。而彌補(bǔ)資金缺口的市場機(jī)會(huì)在這一時(shí)期會(huì)更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。融資的目的是為了項(xiàng)目投資，而投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、審批到落實(shí)，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。 （4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時(shí)期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強(qiáng)化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考評基礎(chǔ)之上，從而做到營銷與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的綜合實(shí)力；第二，大大減少壞賬和收賬費(fèi)用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，補(bǔ)足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營、強(qiáng)化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

競爭者之間具有挑釁性的價(jià)格競爭的出現(xiàn)，標(biāo)志著成長階段的結(jié)束，這時(shí)，銷售高而穩(wěn)定且利潤空間合理的成熟階段開始出現(xiàn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)再次降低。在此期間，戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的一個(gè)方面是保持現(xiàn)有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現(xiàn)金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當(dāng)前每股的高現(xiàn)金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征相對應(yīng)，此階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括： （1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略 激進(jìn)是相對于保守而言的，此階段的激進(jìn)是對前兩個(gè)階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿；市場相對穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 （2）積極利用市場資源，置換企業(yè)資本 成熟期的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的最大優(yōu)勢就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場所提供的融資機(jī)會(huì)較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機(jī)轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團(tuán)借機(jī)改善資本結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團(tuán)，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營為依托，通過財(cái)務(wù)運(yùn)作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開展投資活動(dòng)。處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開發(fā)？應(yīng)對環(huán)境變動(dòng)，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足于現(xiàn)實(shí)。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團(tuán)日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在于它有現(xiàn)存的現(xiàn)金流作保障，沒有信用危機(jī)，沒有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由于對集團(tuán)的未來走向需要從現(xiàn)在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進(jìn)行分析并決策。 （5）扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價(jià)格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財(cái)務(wù)管理比任何時(shí)期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動(dòng)來自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實(shí)現(xiàn)反過來又推動(dòng)新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強(qiáng)烈，因此適時(shí)制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。 2、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 步入成熟期的企業(yè)集團(tuán)，不僅因?yàn)樵谄涫袌錾纤挤蓊~相對穩(wěn)定，而且還由于其管理技術(shù)也日臻成熟，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上保持認(rèn)同。因此，在實(shí)施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，注意解決以下問題： （1）從激勵(lì)與約束機(jī)制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 （2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。 成熟期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財(cái)務(wù)杠桿利用率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團(tuán)置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險(xiǎn)，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營的優(yōu)勢。

四、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 企業(yè)在成熟期創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的能力不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場，并能無限制地持續(xù)），因?yàn)槭袌鰧Ξa(chǎn)品的需求最終將逐漸衰退。這時(shí)，與之相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負(fù)債融資，在此期間，企業(yè)不需要為再投資而籌資，負(fù)債經(jīng)營的潛能應(yīng)用于產(chǎn)生現(xiàn)金流，而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要盡快支付給投資者。企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵蓋以下內(nèi)容： （1）財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財(cái)力進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配。面對這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。 （2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)椋阂皇窃偕谑瞧髽I(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險(xiǎn)，在資本市場相對發(fā)達(dá)的情況下，如果新進(jìn)行業(yè)的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會(huì)甘愿冒險(xiǎn)，高負(fù)債率即意味著報(bào)酬率；如果新進(jìn)行業(yè)市場并不理想，投資者會(huì)對未來投資進(jìn)行自我判斷，因?yàn)槔硇酝顿Y者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團(tuán)未來前景的評價(jià)，來判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過其債務(wù)面值。因此，這種市場環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是說它未來經(jīng)營充滿各種危險(xiǎn)，當(dāng)然也充滿再生機(jī)會(huì)，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對集團(tuán)自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負(fù)債融資必須注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值，才能降低未來財(cái)務(wù)危機(jī)的成本。 （3）高支付率的分配戰(zhàn)略

出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，再生期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，這種回報(bào)既作為對現(xiàn)有股東投資機(jī)會(huì)的補(bǔ)償，也作為對其初創(chuàng)期與發(fā)展期“高風(fēng)險(xiǎn)——低報(bào)酬”的一種補(bǔ)償。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。

2、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此，財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效的實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問題：

（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費(fèi)用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（ 此為財(cái)務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其存續(xù)有損于集團(tuán)現(xiàn)金流的分部或子公司，主動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營，以減少更大的財(cái)務(wù)損失。

（3）評估進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)問題。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成功的競爭策略相比所產(chǎn)生的整體價(jià)值大有不同，競爭策略必須隨企業(yè)面臨的外部環(huán)境而調(diào)整，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展階段，并和利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)及收益特征相聯(lián)系。很顯然，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的是戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)方面，但不能孤立地看待財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如同企業(yè)的其他次級戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該放在企業(yè)制訂和實(shí)施的合作與競爭總戰(zhàn)略中才能評判其是否恰當(dāng)。