序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇員工關系管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

員工關系管理論文:中小民營企業的員工關系管理

摘要：企業的員工關系建設在企業發展中的地位越來越突出，本文對目前中小民營企業的員工管理中普遍存在的問題進行了梳理，提出通過強化公司高層領導認知，培育良好勞資關系，建立健全企業福利保障體系等手段來營造良好的員工關系管理氛圍，為企業穩定和諧發展打造堅實基礎。

摘要：中小民營企業；員工關系

在當前經濟社會環境下，企業間競爭激烈。企業間的競爭實質上就是企業核心技術、核心競爭力上的競爭，但這些核心技術、競爭力歸根到底存在于企業的核心人力資源上。而作為提升企業人才吸引力和凝聚力的員工關系管理，對于中小民營企業來說無疑是個巨大的挑戰。

目前，國內大多數中小民營企業都處在初創期和成長期，其相應的員工關系管理大多比較粗放、簡單，不夠系統和規范。筆者認為，對于中小民營企業來說，單純的模仿世界500強企業的員工關系管理模式無疑是不現實的。因此中小民營企業應充分發揮自己的優勢和特點，靈活處理，找到適合企業自上特點的員工關系模式。

一、國內中小民營企業員工關系中突出的問題

1.員工關系價值得不到企業負責人的足夠重視

員工關系的改善關系到團隊的和諧，是一項全局性和系統性的工作。員工關系管理是企業人力資源管理內最瑣碎而不易呈現價值的部分。員工關系管理在我國中小民營企業內大多沒有得到企業負責人足夠的重視和價值認同。我國許多中小民營企業負責人認為企業與員工只是一種各取其利得金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。據調查，大部分員工離職與錢的關系并不大，反而是不和諧的工作環境成為離職的主要原因。

2.企業文化建設不明顯。中小民營企業并沒有真正意義上的企業文化建設，或者有企業文化但是沒有對員工進行企業文化方面的教育，使得員工的行為偏離企業發展方向，企業就難以和員工達成一種共同發展的愿望。中小企業的企業文化建設停留在“形”上，很難真正把員工納入企業文化建設的過程中去，往往就是辦公室的人員貼貼文字，拍些照片，寫寫文章，沒有更多的實際活動來支撐文化建設。企業的大部分員工都不知道企業的理念和核心價值觀是什么，更不用提文化核心了。

3.激勵溝通機制不健全。中小民營企業中管理者與員工的溝通意識淡薄，不管上下級之間，還是橫向部門之間都有溝通滯后的表現，從而直接影響著各部門以及部門之間工作的開展。當出現矛盾時，大多數員工不會主動選擇溝通，而多采取回避、拖延、或是相互推諉的態度，致使簡單的事情嚴重化，直到成為企業運作的絆腳石，問題性質擴大化后才開始真正面對。

4.員工滿意度低，核心員工流失率高。由于復雜的工作環境以及相關福利保障措施的不健全，還有對未來職業發展的迷惘，導致中小民營企業的在職員工對工作的滿意度都不高，核心員工在離職率高，導致本就人力資源核心競爭力不夠的企業雪上加霜。

二、建立良好員工管理管理體系的基本途徑

1.深化企業高層的認知觀念，教育引導員工認同企業愿景。員工關系首先應該得到企業負責人的足夠認識，只有高層領導從思想上真正認識到員工關系的重要性，才能在企業人力資源工作開展中把員工關系放在重要的地位上。筆者所在的民營企業，因企業所在的地理位置偏僻，為了加強企業的凝聚力，留住企業員工，企業高層深刻的認識到了員工關系的重要性，并且都親自參與各項活動的規劃，在員工關系發展中起著積極的主導作用。在此后的三年里，公司員工離職率大幅度下降，企業的外在口碑也得到的大大的提升。

2.培育良好的勞資關系，提供員工“安居樂業”保障措施。企業既要讓員工在工作中“樂業”，也要讓員工生活中“安居”。“樂業”要求企業提供員工好的工作辦公環境、完善的薪酬激勵機制和員工提升平臺。 為使員工能夠更好的進行角色轉變，由原來的“打工”心理轉變為“主人翁”的心理，企業應該把在工作中有潛力的員工進行重點培訓，讓他們在工作崗位中能夠有更多的提升，讓年輕的員工感覺到有提升的空間，真正的把自身發展與企業發展結合在一起。“安居”要求企業為員工提供更多的物質和財力保證。因為僅僅是“樂業”還是不夠的，雖然“心”是想留在企業，但還得有物質支撐，還必須讓職工們“安居”才能真正的留下他們。這中間又涉及到很多的福利保障措施，比如外地員工子女的教育問題，員工上下班的交通問題，外地員工及其家庭的住宿問題，員工醫療保障問題等等。人文關懷是企業溫暖的動力，是新時期企業發展的靈魂與血液。企業要多層面多角度關注職工民生，設身處地的為企業員工解決實際困難。

3.積極構造員工主題的企業文化，提升企業員工工作滿意度。企業應該緊緊抓住員工心理，打造適合自己企業員工的主題文化，讓企業文化這一隱性工具增強企業員工的歸屬感和凝聚力。以筆者所在的企業為例，公司大力推行“心樂、行樂、意樂”的企業“樂”文化建設，讓員工真真切切的體會到“我工作，我快樂；我學習，我快樂；我參與，我快樂；我運動，我快樂；我敬業，我快樂； 我享受，我快樂”。企業通過每年固定的活動：元旦聯誼會、職工趣味運動會、勞動者之歌、“講文明樹新風”演講比賽、球類比賽活動月等大型的活動，讓全體員工都有機會能參與企業的活動，真正成為企業文化建設的一份子，深入其中，體會到企業文化建設帶來的快樂和歸屬感，員工才能在企業里找到滿足感和自豪感！

4.深化企業的激勵與溝通，打造員工自我肯定的平臺。無論是一線員工，還是科研人員，都需要以誠相待、以情感人。企業需要建立一種好的激勵溝通機制，讓員工有機會發言，敢于表達自己的想法。企業要通過職工代表大會、工會會員大會、年終總結大會以及表彰大會等，多方面給員工建立溝通表達的正式溝通渠道，同時也要引導非正式渠道，讓員工的心聲有處可訴，讓激勵模式深入人心。優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。這不僅有利于讓員工加深了對員工自我的肯定，更重要的是促進企業員工關系和諧。

企業員工關系建設是企業和諧穩定發展的重要組成部分，沒有和諧的員工關系，企業發展很可能會走向衰敗。中小民營企業大多規模小，但是，這樣的企業員工關系建設也就可以更加靈活，不拘于大公司的條條框框。中小民營企業可結合自身的特點，體現“以人為本”的核心思想，建立“共同發展，共同提升”的價值觀，企業發展必然會走向穩定發展的道路。

作者簡介：姜貴姣，女，管理學碩士，經濟師，于杭州霍普曼電梯有限公司從事企業人力資源管理。

員工關系管理論文:加強企業員工關系管理的對策與建議

摘要：隨著市場經濟的快速發展和企業競爭的日益激烈，人力資源已經成為企業最重要的資源之一，人力資源管理對于企業的長遠穩定發展有著不可替代的作用，而員工關系管理則成為企業人力資源管理的重點，如何建立和諧的員工關系被越來越多的企業所關注。本文對于目前國有企業員工關系管理中存在的問題進行了闡述，并對于如何加強員工關系管理提出了對策和建議。

關鍵詞：員工關系 勞資關系 溝通

21世紀企業的競爭究其本質就是人才的競爭，不管如何，人才確實已經成為企業最重要的資源之一，對人的管理逐漸發展為企業管理的核心。如何留住人才，使他們在企業中發揮最大的效能，成為人力資源管理的一項重要的課題。在此背景下，員工關系管理進入了人們的視野，并且受到越來越多企業的重視，成為企業人力資源管理的重點。

國有企業對員工關系的管理也更加關注，建設和諧企業成為大部分國有企業發展的重要目標。當前，企業與員工的關系呈現前所未有的復雜化、多樣化，員工權利意識的日漸提高、價值觀的多樣化等使員工關系管理更加復雜，還存在一些矛盾和問題需要去關注和解決。

一、國有企業員工關系管理存在的問題

（一）企業與員工缺乏共同愿景

員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景，形成利益共同體。沒有共同的愿景、目標和價值觀，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。而很多國有企業還欠缺這種共同愿景，企業文化建設大多僅停留于形式化建設，表面做的轟轟烈烈，實際運行中落不到實處，沒有真正通過企業文化來規范員工行為，引導員工樹立與企業一致的理念和價值觀，沒有使員工真正認同企業的愿景，導致員工缺乏歸屬感和凝聚力。

（二）勞資關系問題不斷

隨著《勞動合同法》的頒布實施和修訂完善，勞動者的法律意識不斷提高，對自身權利的爭取日漸強勢，在勞動合同簽訂、工資、工時、福利保險、性別歧視、工作環境、員工離職等方面勞動爭議不斷。這些勞動爭議大部分是由于企業沒有按照法律規章制度和正常合同條款處理與員工的關系引起的，罷工、群體上訪、勞動犯罪等問題影響了企業的正常運轉，損壞了企業的形象，嚴重的甚至成為社會問題。

（三）多元化用工帶來矛盾

目前，大部分國有企業都采用了多元化的用工形式，用工形式更為靈活，但同時員工關系也更為復雜。身份的差異，同工不同酬，使得不少員工因此對企業缺乏認同感，工作熱情不高，敷衍應付，工作中缺乏主動性和積極性，甚至少數員工心理失衡，不同身份員工之間或關系緊張，矛盾激化，或關系淡漠，缺乏合作。同時，《勞動合同法（修正案）》頒布后，對于勞務派遣“三性”的進一步界定也給許多勞務派遣使用不符合規定的企業帶來了一定的法律風險。

（四）溝通機制不夠順暢

很多企業沒有建立良好的溝通渠道，對于員工的需求、想法不能及時了解，對于員工的情緒不能及時管理，員工的訴求不能得到滿足，員工的不滿不能得到申訴，員工的困難不能得到解決，導致員工滿意度低。而且長此以往，容易導致員工缺乏溝通的意識和欲望，出現問題時可能采取回避、躲藏，或是私下解決，導致簡單問題復雜化、擴大化，成為企業運作的絆腳石。

（五）激勵約束機制不完善

員工關系管理的根本在于內部公平，有調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工內部的不公平感。內部不公平主要體現在激勵、職業發展、授權等方面。許多國有企業為公平化管理而采取了不公平的方式，“平均主義”、“大鍋飯”現象比較普遍，激勵機制缺乏，忽略了少數人的努力，最終造成集體缺乏競爭意識，減緩了企業發展。

二、國有企業加強員工關系管理的對策

（一）加強企業文化建設，構建與員工的心理契約

“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）正式提出的，是員工以自己與組織的關系為前提，以承諾和感知為基礎，自己和組織間彼此形成的責任和義務的各種信念。它是指員工和企業之間相互理解和信任，共同達到一個互惠互利的平衡機制，它雖然不是一種有形的契約，但同時又發揮著有形契約的影響。國有企業應該通過合法化、人性化的管理，與員工形成一種“心理契約”，使企業和員工成為利益的共同體。這種心理契約的構建不是一朝一夕的事情，需要一個長期的過程。因此，國有企業應該將“心理契約”作為企業文化的元素之一，構建企業與員工的共同愿景、目標，形成企業與員工一致的理念和價值觀。通過企業文化的不斷熏陶，才能真正使員工與企業在心靈上趨向于默契，“心理契約”才得以形成，員工才能最終認同自己是企業的成員，產生一種歸屬感，才會形成一種圓融的員工關系狀態。

（二）建立良好溝通渠道，形成與員工互動的機制

企業發展過程中的很多矛盾和問題都是由溝通渠道不暢、員工關系緊張所引起的。當員工對某些事情真像不了解，而又得不到企業解釋的時候，就可能出現流言滿天、小道消息亂傳等問題;當某個員工或組織受到不公平對待，卻又無法向高層申訴得到解決的時候，就會產生情緒不滿、消極怠工等問題;當員工產生某些需求或困難，又無法得到企業理解或解決的時候，就是產生員工訴求不滿足、工作積極性降低等問題。負責任的企業在面對矛盾和問題時，不是回避而是積極尋求解決矛盾的方案，通過有效的對話和溝通來解決或減緩矛盾沖突帶來的負面影響。良好的溝通渠道能保證企業在第一時間了解員工的需求，以及員工所想表達的意見，及時向員工進行信息反饋。對于員工的意見和困惑，企業應該積極回應，提供相應地咨詢;對于員工的需要和訴求，企業應該盡力予以滿足;對于員工的不滿和申訴，企業應該真誠傾聽、積極解決。此外，國有企業還應該充分發揮工會、職代會等組織的作用，建立集體協商機制，化解員工不滿情緒。

（三）完善公司規章制度，建立和諧的勞動關系

企業勞動關系管理是企業員工關系管理的重要部分，國有企業要熟悉掌握勞動相關法律法規，嚴格合法合規管理，對于員工入職、離職、勞動合同簽訂管理、意外事故危機處理等各個方面都要按照法律法規要求操作，規避法律風險，避免與員工的矛盾。同時，由于勞動爭議的主要原因就是企業人事制度的不健全，因此企業要完善公司內部勞動規章制度，建立勞動關系雙方科學有效的溝通協調機制，重視員工參與決策的民主程序。《勞動合同法》將企業規章制度的制定最終定格在了“平等協商”上，這意味著企業的規章制度從企業單方面決定變成了共同決定，規章制度須經過民主和集體協商程序，并告知員工后方可生效。同時，員工的安全與健康也是和諧員工關系的重要方面，國有企業要建立完善安全責任制度，制定具體的安全目標，培養員工安全意識，改善工作環境，保障員工的安全與健康。

（四）關注員工心理健康，加強員工情緒管理

國有企業要樹立以人為本的理念，關愛員工，尊重員工，關注員工心理健康，及時了解員工心理狀態和情緒變化，關注員工對企業的忠誠度和滿意度的狀況。充分發揮國有企業思想政治工作優勢，加強思想政治工作，將心理健康教育和心理疏導納入思想政治工作范疇，貫穿于日常工作中，加強對職工心態狀況的檢測、評估，進一步拓寬溝通渠道，經常開展心理健康教育和心理疏導，讓員工形成一種樂觀的生活和工作態度。堅持以人為本，切實解決員工最關心、最現實的利益問題，幫助員工解決難題。開展職工群眾喜聞樂見的群眾性文化活動，促進員工間溝通交流，進一步促進企業內部人文環境的改善，使員工保持輕松、愉快的心情，提高工作效率。同時，國有企業可以開展EAP（員工幫助計劃）項目，培養企業內部兼職心理咨詢專業人員和心理咨詢機構，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高全員心理健康和行為健康，進而提高組織績效，改善企業氛圍和管理。

（五）建立合理激勵機制，保證企業內部公平

員工對工作現狀不滿是導致員工關系緊張的主要因素之一，而建立合理有效的激勵機制，營造公平公正的內部環境是提高員工滿意度的有效手段。國有企業應完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬獎懲制度和晉升機制，努力做到辦事公開、民主管理，營造公開公正的內部氛圍，建立公開、公平、公正的分配機制，創建內部公平。要建立靈活的激勵機制，按照物質激勵與精神激勵相結合的原則，既要注重薪酬激勵，使薪酬獎金與績效掛鉤，給予突出貢獻的員工相應地待遇，實現內部和外部兩個公平，又要倡導榮譽激勵，建立富有企業特色的榮譽稱號和相應獎勵制度，給予優秀員工以成就感、榮譽感和歸屬感，還要結合多種激勵手段，如培訓激勵、工作激勵、參與激勵、職業發展等。要建立公平、公正的選人用人機制，破除論資排輩、任人唯親、買官賣官等現象，改革和完善干部選拔任用制度，干部選拔與能力、實績真正掛鉤，建立干部選拔的多元負責制，增強選任干部的透明度，讓人才選拔的每一道程序都嚴肅化、透明化。為優秀人才創造“提升”的空間，構建施展才華的平臺，激發他們的創造活力，實現個人價值的同時促進企業發展。

總之，隨著市場經濟的快速發展和企業競爭的日益激烈，人力資源在企業發展中的作用日益明顯，如何留住人才、用好人才，建立和諧的員工關系成為人力資源管理工作的重要課題。因此，采取積極措施加強員工關系管理具有十分重要的意義。

員工關系管理論文:危機情境下企業文化對員工關系管理的積極作用

摘 要：從一線員工視角，觀察2008-2012年中信銀行信用卡中心企業文化建設的現狀和存在問題，利用米爾斯等相關社會學理論進行分析，并提出對應解決辦法和建議。

關鍵詞：危機情境；企業文化；員工關系；人文關懷；信用卡中心

2009-2010年，美國次信貸危機如滾雪球般演變成蔓延全球的經濟危機，嚴重影響到實體經濟。在中國，這場經濟危機對大多數人而言只是場“噩夢”，而中國銀行業卻處在直面此危機的前線。作為經歷過這場危機的前銀行工作人員，我仍清晰記得此場危機。本文以中信銀行信用卡中心企業文化建設為例，闡述了危機情境下企業文化對員工關系管理的積極作用。

在危機中，中信銀行信用卡中心管理層意識到企業文化對凝聚士氣、積極建設員工關系的重要意義，建立并形成了危機時刻的企業文化――“因為自信，所以信任”，并圍繞此核心精神展開了一系列文化宣講、員工培訓、部門價值觀討論、企業員工心理關懷（EAP）、企業內刊等活動和項目。

中信銀行信用卡中心成立于2002年底，2003年底正式推出產品。遭遇美國次信貸危機時，公司成立剛滿7年，其只有幾個核心部門形成較為成熟的部門文化，并無統一整體的企業文化。作為應對危機特殊情況而催生的企業文化，其在和平時期能否適應并融入員工日常工作生活中？它的缺陷有哪些，如何改良和引導？

1 中信銀行信用卡中心文化建設的必要性和迫切性

2008年我入職中信銀行信用卡中心（以下簡稱“卡中心”），作為卡中心第一批管理培訓生，經歷了為時半年多，近10個部門的輪崗培訓。從2008年7月11日正式入職至2012年6月離職，我在3個部門任過職。2009年下半年至2011上半年，我先以個人業余時間參加企業工會活動，從事員工興趣活動報道等企業文化宣傳；2011年下半年，我作為企業文化建設專員全職負責企業內刊、企業文化課程培訓、相關活動策劃等工作。

在2009-2010年美國次信貸危機之前，卡中心一些問題已開始逐漸顯現，而危機的爆發加速了卡中心內外矛盾的激化。

1.1 行業信任危機

2009年底，卡中心發卡量達930萬張，2010年初加入千萬級信用卡俱樂部，同時面臨信用卡行業因早期快速擴張忽視社會責任所埋下的隱患。由于國內信用卡行業職業道德操守受到社會質疑，大眾不再信任銀行，使得簡單問題卻經常因投訴上升到公司危機攻關層面。

隨著國人信用卡交易的國際化，交易爭端和偽卡交易無論在數量還是金額上都快速增長，而國內偵測和調查方式卻相對落后，導致大量潛在客戶投訴可能發生。即使最后銀行賠付客戶經濟上的損失，在經歷了莫名“被消費”不愉快的事件，客戶對卡中心仍會心有余悸，客戶信任度的下降，這已不是幾次危機攻關就能解決的問題，而需要系統的解決辦法。

1.2 部門矛盾沖突

卡中心明星部門提出的大部分議案在推進的各環節都會受到其他部門不同程度的“關卡”照顧，不管議案是否合理，其他協助部門一開始從情感上都會有些抵觸。

2009年卡中心的明星部門是客服和資產管理中心，2010年他們已成為眾矢之的。能力越強的部門承擔的責任就越多，責任越多工作內容綜合性就越強，因此對多樣化資源的需求也就日益增多，對部門員工綜合素質的要求就越高。

以客服部為例，由于其涉及客戶全方位需求，負責分配和傳遞任務，但服務人員并非來自卡中心各部門，并非熟悉所有業務，所以在進行事項分類和任務分派方面缺少權威和準確性，也無法評判任務執行效果，導致接受任務的部門無法有效勝任，處理效果也不理想。

因為任務分配和責任歸屬問題，加上與年終績效獎金掛鉤的各部門硬性考核指標，相關部門負責人之間經常爭吵掐架，部門間關系變得敏感緊張，形成只做有據可考的事情，超出績效考核范圍的事情拒接的趨勢。在這樣的工作環境下，客戶和卡中心的利益無法得到有效保障。

良性的部門競爭將提高公司資源利用效率，但如果高層領導不加以規范和引導，良性的競爭可能會演變成內耗。

1.3 派遣員工滿意度低

為了控制人力成本，銀行業普遍采用了人力資源外包服務，即員工雖在企業A工作，但人事關系和薪酬卻由企業B負責，且外包員工都在非重要崗位，很難在企業A晉升，除非轉編制。2009年，因編制導致薪酬待遇差異，派遣員工心理失衡的問題愈發突出。

不僅因用工編制問題產生派遣員工對正式員的不滿，后臺支持部門的員工也“眼紅”業務部門，分中心員工經常加班卻不能獲得總部員工享有的加班費等等。如今沒有人嫌錢多，只會覺得少，但如只用金錢和用工編制來體現員工的價值，那么很少有員工會感到滿意和公平，況且薪酬增長帶來的滿足感是邊際遞減效應。

以上現象都說明卡中心需要一種軟實力――企業文化，協調企業對內對外的關系，而企業文化的構建并不是可有可無，而是迫在眉睫。

2 構建危機情境下企業文化的社會心理學意義

2.1 米爾斯中產階級理論

C?萊特?米爾斯《白領：美國的中產階級》一書中對白領階層的研究運用了馬克思的異化理論和韋伯的科層制思想，結合兩者，依托馬克思異化思想，著重分析了白領階層的形成和他們的社會生活情況，又輔以韋伯的科層制思想，考察了白領階層的社會地位和職業特征。

馬克思異化理論認為，勞動把人從動物界分離出來，人們通過勞動表達其人性，但現代工藝和其分工使勞動表達人性日益困難，工業化正在創造越來越多無意義的職業，從事這些職業的人被剝奪了表達人性的方式，從而失去了個性。白領階層就是這么一批深受工業分工之害的群體，他們在生活中明顯表現出兩種異化的心理反應：一是異化造成的心理憂郁與迷亂導致的反應麻木；二是瘋狂地投入閑暇活動以緩解工作帶來的異化。

韋伯科層制理論認為，科層制是形式合理化的表現性，是以個性為代價換取高效率的管理制度。白領階層置身于龐大的科層體制中扮演中間角色，為整個大體系謀取不屬于自己的利益，被迫固守于科層組織派給他的地位。米爾斯注意到白領階級在生活中缺少權力，不僅不能控制自己的生活，也缺少參加國家事務的政治權力。

銀行系統的白領符合米爾斯“白領階級”的描述。在中國，社會普遍認為銀行工作高薪高福利、體面亮麗，然而金融危機的出現和網絡金融的興起加劇了傳統銀行業務的萎縮，加上行業內競爭激烈，中國金融業已成為密集勞動型服務產業，強調標準、限制員工個性表達的工廠集群。

行業的發展無法解決銀行白領在企業中的階級屬性和基本矛盾，企業也無法從員工視角更改現有組織框架和規章制度流程，所以企業越做越大，銀行白領卻越失去個性表達。銀行白領的生存實際是沒完沒了的高強度加班、內分泌紊亂、肩周炎、腰間盤突出、貪食肥胖、失眠焦慮、狂躁、過勞死等心理和生理疾病，且越來越呈現年輕化趨勢。

為了表達個人特色，從一周四日不變的深色工裝中尋求自我，女員工想盡辦法在耳環、指甲、鞋、包等細節尋求刺激和新鮮感。在此基礎上，可能進一步演變為物質依賴，通過不斷大量消費產生快感，擺脫工作和生活的束縛，不少年輕人成為了“月光族”、“購物狂”，用信用卡超前消費，本月工資還上月的賬單，有的甚至支付高額手續費分期還款。為了順應員工的自我表達需求，卡中心規定每周五員工可以穿著商務休閑，但時常因領導或大客戶來訪，而不能執行。

除了大量購物排解壓力，一部分人選擇瘋狂地參加體育活動，經常運動健身或定期旅游；一部分人斥重金購買各種高端設備培養興趣愛好，如單反照相機、航拍儀器等；還有一部分人經常深夜留戀各種娛樂場所，尋找感官刺激；剩下一些人會選擇宅在住所，陪家人或安靜獨處。

一周5天，每天9小時以上在辦公室，即使周末有2天能屬于自己，但70%的時間都在壓抑自我，從事對自我生命發展缺乏意義的瑣碎工作，像螺絲釘可以不斷被代替。對高薪福利的依賴，受困于信用卡賬單、房屋水電費用，銀行白領即使厭倦想離開，但在“溫水煮青蛙”的生活中，人只能變得更加麻木。

2.2 應激失調理論

應激又稱為壓力，應激源是“應激性的”刺激和環境，個體的反應為應激反應，應激指的是一般過程。應激失調是指人們對負性刺激的情緒反應能影響他們的健康，稱為斗爭-逃跑反應的應激反應如果是短期的，對人體是有益的；如果是長期的，則威脅健康。應激的有害物質作用主要是由糖皮質激素的分泌造成的，持續高水平的皮糖質激素能升高血壓、破壞肌肉組織、誘發不育、抑制生長、抑制炎癥反應和抑制免疫系統。

人的免疫系統是機體最復雜的系統之一，它的功能是保護機體，防止感染，但多種應激事件能增加免疫系統的疾病易感性。如一已婚人士去世后，其配偶就可能在短期內因感染疾病而隨之去世。應激事件導致的疾病，除了一定時間后的個體自愈，還有藥物治療和心理治療，后兩者可能會導致生理和心理的成癮，即被迫不斷滿足個人對藥物和心理治療的依賴。

日常高強度工作節奏、高質量工作要求和永遠不足的崗位人數配備，加上危機時期企業面臨倒閉、裁員的壓力，面對上述情況卡中心員工更多表現為內心焦慮和延長加班時間。

其應激失調的主要生理表現為對慢性上癮“心理安慰劑”的依賴，如大劑量嗜飲茶或咖啡、酒，吸煙成癮；小病不斷，等不及自愈要求打點滴迅速治療，否則焦慮耽誤工作。其主要“心理治療需求”表現為“購物發泄”、“美食放松”、“運動減壓”、“追求完美主義”等。這些應激失調如不加以疏導，將很容易演變成慢性疾病甚至重大疾病。

只有當個體生命意義和公司使命相融合一致，個體可在崗位上享有自主權從而實現自我價值，這時個體才感覺最幸福，可從工作中得到精神給養，個體價值得到最大發揮。從這點來看，健康的企業文化是枯燥單調工作與個人理想的調和劑，它賦予枯燥的辦公生活予意義，盡可能減少個人意愿與工作目標的矛盾，讓員工感受到企業帶來的幸福和安定感。

3 卡中心危機情境下企業文化的構建

3.1 建立企業核心文化

企業也是一個小社會，不能為了管理員工而管理，首先要尊重員工是社會人，了解其屬性對應的身心需求，再用符合社會人身心發展規律的制度管理，積極的企業文化就是對員工的尊重和人文關懷。

按照一般企業文化發展規律，卡中心當時已形成了較突出的部門文化，下一步該歸納總結提煉部門文化，從而形成整體文化精神。但危機的爆發促成應急企業文化“因為自信，所以信任”，其不完全建立于部門文化，而取決于卡中心總裁和其高級管理高層。

在建立企業核心文化前，卡中心聘請咨詢顧問公司獲取分析報告；通過臨時組建企業文化團隊，在公司內部信息平臺發表系列短文展開討論；同時分析研究國內外信用卡行業優秀企業的典型文化，從而得出規律和特征，在此基礎上得出核心文化精神“自信、專注、開放、共贏”，并根據此提出四項價值觀、企業愿景和使命，并在2010年下半年完成企業主題曲《中國相信》。

按此邏輯，隨后企業文化的構建將根據卡中心不同發展階段和工作重心設立發展戰略，匹配適應的文化宣傳策略，并不斷觀察調整。可實際情況是，催生的企業文化只是統一員工克服難關的共識，但不能取代部門文化。危機過后，之前未形成部門文化的部門，其部門文化發展依舊緩慢，也不可能快速復制其他部門的文化模式，比起對眼前眼前業績的關注，這些部門缺乏對企業文化應有的重視。

3.2 制定企業文化構建戰略

制度和技術可以照搬，唯有文化需要自我養成和積淀，它是無法外包的，只有依靠企業自身，需要每名員工共同參與其中才能繁盛的事業。因此，開展卡中心企業文化建設的先決條件之一，需要有一群熱愛卡中心，充滿激情和創造力的專職文化隊伍，協助搭建卡中心文化的構架并豐富其內涵，然后圍繞核心文化展開系列宣傳活動，這樣才能保證后續工作順利有效開展。

卡中心企業文化建設在不同階段需有不同工作重點和目標群體，目標群體需分層，建設、傳播方式也應隨目標人群特征而各異。根據卡中心實際，可從三個方面開展工作：通過內部文化機制（如內刊）統一中高端管理者思想，從而落實公司階段戰略；通過不間斷的系列文化活動豐富員工企業生活，增強員工凝聚力；通過企業品牌建設，豐富企業社會資源。目前這三個方面的工作依次由企業文化宣傳室、工會和市場部品牌室分別運作。

但執行的實際情況是，除了市場部的對外品牌形象管理有專業團隊負責，卡中心對內沒有穩定、專業的企業文化策劃和執行團隊，企業內外文化輸出和形象管理沒有聯合作戰、統一規劃。卡中心對內企業文化執行最活躍的工會部分，其工作主力都是無薪兼職的在崗員工。但企業文化宣傳的主力不能僅依靠在崗員工通過工會俱樂部或是業余時間憑“興趣愛好”來參與，這樣的參與方式既不利于管理，同時很難達到預期效果。

短時間內可以通過員工的自我奉獻達到一定效果，但企業文化的構建是持久戰，如果讓這批熱愛企業的員工因參與企業文化宣傳而影響本職工作，那后果是得不償失的。

直到2010年底，卡中心才在管理部正式設置了4人編制的“企業文化宣傳室”統領企業內部文化宣傳，2011年該室遷至培訓與發展中心。2011至2012年，其人員變更頻繁，該室目前工作內容更側重于培訓宣傳。

3.3 梳理快捷溝通流程

危機時期，卡中心企業文化室隸屬管理部，可更為直接與卡中心領導溝通，當危機時期的企業文化推廣成日常企業文化，其功能演變成培訓和日常企業內部文化建設。

通過工作實踐，我發現企業文化室工作的開展必須受卡中心辦公會直接領導，從而確保領導思想的有效傳達和落實，需建立不超過3級的快捷溝通匯報方式。核心企業文化建設成員需經常與辦公會領導交流溝通，保證其及時了解卡中心階段發展相關情況，明確宣傳導向。

卡中心企業文化建設應成為每名員工默認的工作內容，設立卡中心級企業文化建設貢獻獎，每年表彰積極參與企業文化建設的員工，在企業內形成文化氛圍。

3.4 落實員工心理關懷項目

2010年底，卡中心就引進了員工心理關懷項目（EAP），由獲得國家咨詢師認證的企業員工承擔部分咨詢工作，同時采用項目外包，以員工福利立項，用電話卡的方式發放給員工，員工如有需要可電話職業咨詢師咨詢。該項目先指定部門試行，再逐漸推廣。

不過對于心理咨詢，雖然我國發達城市認知度較高，但人們對心理咨詢仍有與類似“心理有毛病”或“不正常”、“神經病”等概念相等同的偏見，導致一些員工在參加企業心理關懷項目時仍有所顧慮。

EAP項目不是針對“有問題”的員工，而是員工自我意識到需求，主動尋求協助，員工不僅要了解什么是EAP，更要發自內心的接納，從而樹立正確的職業心理健康觀念，建立意識逐漸將心理管理的理念和方法技術應用到日常工作，落實到企業規章制度和部門績效考核中，這種意識的建立需要具有人文關懷精神的企業文化進行保護、推廣和落實。

4 離職后卡中心企業文化的發展

2012年下半年，因中信銀行總部要求統一各分行、支行等內部企業內刊，從2011年發刊不到2年的《信?世紀》季刊被迫停刊，其刊名由微信公眾號繼承，現低頻率不定期發送些企業相關活動信息。

2014年5月，卡中心的締造者前總裁陳勁宣布離開中信接任眾安保險總經理一職，其努力在體制內實現同工同酬的公平原則，減少因編制原因導致的員工矛盾。隨后因卡中心管理層的系列變動，“因為自信，所以信任”的企業文化沒有得到進一步的充實和發展。

由于一系列新的戰略和管理模式，以及企業內晉升相對平緩，2013-2014年許多我認識的工作了5年以上的員工陸續離職。其中一些年輕員工紛紛抱團去平安銀行，或者去與卡中心有過業務往來的合作伙伴如騰訊、華為等就職。2008年和我一起入職的11名管理培訓生，到2015年只有4人還在卡中心工作，大概還有2人還在銀行系統任職，其他人都已離職。

員工關系管理論文:事業單位員工與客戶關系管理的相關培訓

摘 要 如果我們把我們的事業單位比作一個大家庭，那么我們的職員也就是這個溫暖大家庭中的一份子。家庭所擁有的環境和氛圍，也就是這里所說的事業單位企業文化，對于我們該單位的職共有著重要的引導作用。本次論文就是通過對于事業單位對于職工的文化培訓，將其培養為能和客戶良好溝通的優秀成員。對此在這里我們將會系統地探討了職工導向的影響作用在客戶關系管理流程中的實現機制，提出職工導向與客戶關系管理的整合模型，為公益性事業單位客戶關系管理的理論實踐提出新的啟示。

關鍵詞 培訓 引導 整合 良好溝通

一、引言

自從十一屆三中全會的召開，中共中央提出了“以經濟建設為中心”的口號。伴隨著市場經濟的不斷發展，人民生活水平的不斷提高，事業單位之間為社會提高的服務也越來越多元化，單位之間的競爭也日趨進入白熱化的階段。因此，事業單位關注的重點也從如何更多更好的提供高質量的產品轉移到更好地服務于社會，為社會提供便利中去。越來越多的事業單位加入到爭奪客戶資環的戰爭中去。從而能夠與客戶建立和保持一種長期的、良好的伙伴關系成了單位發展的重中之重。各個單位紛紛為贏得客戶信任，分析客戶需求，掌握客戶資源，提供滿意的客戶服務等等而努力。于是客戶關系管理的核心思想也因此喧囂城上。

二、關于事業單位員工與客戶關系管理的簡述

（一）客戶關系的含義

簡而言之，與客戶的關系就是指為了獲得更多的經營利潤，事業單位主動和客戶加強溝通，從而建立起來一種合作互信的關系。這種關系有可能僅僅涉及金錢上的交易，也有可能上升到長期的友誼。通過不斷地和客戶的溝通聯系，從而建立起雙方互信的某種買賣合同或聯盟關系。

良好的客戶關系往往擁有差異性，多樣性，競爭性、持續性，雙贏性等等的特征。能夠通過事業單位與客戶之間的良好溝通，建立起雙方互信，彼此互利的有效合作關系。這種良好的關系，被我們稱作為：客戶關系管理，英文也就是Customer Relationship Management。

（二）事業單位員工對于建立良好客戶關系的意義

事業單位如果需要得到更好的經營發展，也有必要對職工進行與客戶良好的溝通交流方面的培訓。單位領導者要像一個大家長那樣，將職工作為自己的子女。如果要讓自己的子女能夠孝順，也就必須更好的對待他們。只有這樣子，職工們才會為了單位賣命，奉獻出自己的汗水和勞動去感化單位的客戶。否則，只會讓客戶感受到事業單位內部的不和諧，從而選擇別的戰略伙伴合作。

長期的實踐經驗告訴我們，與客戶關系的好壞決定了事業單位的利潤率和未來長遠的發展前途。國內的學者，根據長時間的走訪調查，對于客戶關系的理解提出了五個方面：第一點是戰略，事業單位要建立長久的客戶戰略。第二點是哲學，單位要利用哲學的思維，實現與客戶的良好溝通。第三點是能力，單位要培養有能力的業務員。第四點是技術工具，利用新型的工具進行溝通。第五點是流程，利用組織的合理性，去感化單位的客戶。只有這樣子才能讓職工都投入到與客戶的良好溝通中。為事業單位的服務和工作，做出良好的鋪墊。

三、事業單位的員工與客戶關系的培訓應用

（一）單位對員工的培訓管理

（1）員工導向型活動。從表面上看來職工是應單位的招聘而存在的，職工導向活動是為了讓新的職工很快地適應環境而應運出現的一種重要的制度。但是從更加深的層面上看這項活動的存在具有非常重要的意義，不僅能讓職工對單位有初步的歸屬感和體會到單位對于新的職工的重視，也能將基本的工作范疇介紹給新職工，更重要的是能讓新進的職工了解到自己以后的發展方向比如如何晉級等。

（2）獎罰制度的構建。只有正確的管理制度才能讓一個事業單位無阻礙的發展起來，獎罰制度的出現對于那些工作努力地人是肯定的一種表現，對于那些投機取巧的人是一種單位的嚴厲態度。只有賞罰分明的制度才能使事業單位得到真正有才能的人才，才能適應經濟社會的激烈競爭。是事業單位與職工的關系得到好的發展，促進事業單位擁有更廣闊的發展空間。

（二）重視客戶關系

很多的事業單位都明白客戶關系的重要，但是明白是一回事做卻是另外一回事。要想真正做到這一點，就要靠單位對客戶的尊重與關注。只有保持良好的客戶關系才是事業單位的發展之道，我們從以下兩點進行了詳細的論述。

（1）客戶關系的發展。1）與客戶互動。經常與客戶進行互動，將事業單位的好的形象種植在客戶的內心。例如，對客戶的需要及時了解，并以一種公正的態度提供服務讓客戶得到滿意。2）通過客戶基本信息，提供完美服務。客戶的基本信息中雖然很簡潔但是也能夠很好地反映出一個客戶的基本形象。單位可以通過一些福利反饋給客戶，讓客戶明白事業單位的公益性服務是真的為客戶著想，比如在客戶過生日時發送驚喜禮物等。3）提供個性化的產品或服務。每一位客戶由于身體狀況、身處情況等基本信息的不同，他們的需要也是不同的，針對每一個人使用不同的方法是一個事業單位為客戶們提供的個性化的產品或服務的宗旨，也是事業單位持續發展的原因。

（2）客戶關系的維護。維護客戶與事業單位的關系也是培訓的重點。首先，應該讓職工知道自己的職責范圍，為單位謀福利是宗旨關心客戶是基本的義務。其次，職工要與客戶多多進行溝通，只有這樣才能讓客戶體會到事業單位的尊重。第三，可以向客戶介紹你的努力，并根據客戶的需要進行更改，使客戶滿意。第四，從客戶的角度出發積極地為客戶的情況著想，并在售后服務階段積極地與客戶溝通及時的解決客戶的相關問題。第五，將事業單位的相關有益于客戶的政策及時地向客戶介紹，讓客戶能夠隨時得到最新的消息。

四、總結

由于現代經濟的快速發展，事業單位也在不斷增加，事業單位之間的競爭力也在不斷增大。搞好職工與客戶的關系是事業單位能否獲得更高的競爭力的關鍵。因此，對于職工進行職工與客戶關系的相關培訓是非常重要的，只有獲得更多的現在客戶才能使得事業單位得到更多的發展。全球經濟融合的今天，事業單位重視客戶關系是對于經濟的發展的促進。

（作者單位為吉林省交通運輸廳物資供應站）

員工關系管理論文:試論在企業人力資源管理中如何搞好員工關系

[摘要]在我們國家經濟和科學快速的發展中，企業發揮了它極其重要的作用。然而人力資源管理對于一個企業的發展來講，是一項非常重要的工作。搞好員工關系，讓員工可以在一個非常愉悅的環境中進行工作，這對于每一個企業的員工來講至關重要。那么，在企業的人力資源管理中，怎樣才能搞好員工關系呢？下面，文章針對這個問題進行了如下辯論。僅供參考。

[關鍵詞]企業；人力資源管理；搞好員工關系

任何一個企事業單位都離不開員工的大力支持，企業要想健康順利的發展下去，必須留住每一位精英員工，這不僅對于企業的發展有幫助，更有利于在社會的飛速發展中企業體現了它巨大的存在價值。作為當今社會企業人力資源管理工作中的一名員工，我深深地體會到：企業對社會的發展做出了多大的貢獻，員工就作出了多大的貢獻。在這做出偉大貢獻的同時，搞好員工關系至關重要。試問大家，我們每一人都希望在和諧、愉悅的環境中進行工作。但是，在當今的很多企業當中，大部分員工都對企業的人力資源管理不滿意，追根到底來講原來大多數企業人力資源管理忽視了搞好員工關系，因而使得很多員工產生了一些對工作不滿意的表現。那么，從企業發展的經濟利益和未來健康發展來看，搞好員工關系是人力資源管理工作中的重中之重。為此，本文從以下幾個方面闡述了如何搞好員工關系。

一、要善待和信任每一位員工，并且尊重每一位員工，把員工當作親人一樣，從而才能夠讓員工的心靈得到更高的提升。俗話說“疑人不用、用人不疑”。企業既然選擇用了員工，就應該對員工負責，給員工一個發展的平臺，讓他們有一個能夠公平競爭的機會，從而才會發揮員工的特長，在企業提供的大舞臺上讓員工能夠盡情的發揮自己的特長，從而更有利于企業的順利發展，同時也更有利于員工精神上和物質上的滿足。另外，企業對待員工要像自己的親人一樣，當員工不論在生活上還是工作中遇到難題和挫折時，企業要第一時間幫助員工解決問題和困難，讓員工懷著一顆感恩的心投入到工作的狀態中，時間一長，每位員工都是如此，即使在工作中盡管有再大的不愉快都會煙消云散。所以說在企業人力資源管理工作中要想搞好員工關系，一定要善待和信任員工，并要把員工看作親人來對待。

二、經常與員工進行交談或溝通，也是搞好員工關系的重要途徑之一。大家都知道，在我們的現實生活和工作中，不論同事還是親人或是朋友之間，經常保持溝通或交流，更能促進彼此之間的感情和信任。同樣，企業和員工之間也如此，他們通過良好的溝通之后，員工可以向企業領導反映一些在工作中遇到的一些事情。例如，有些員工對企業的一些不滿等等，從而減少了企業與員工之間的矛盾，及時的抑制了部分員工對企業不滿意的情緒，從而真正的找到了員工工作效率低的因素。與此同時，在和員工進行溝通交流的過程中，作為領導者一定要保持謙虛謹慎的態度，尊重自己的員工，讓員工時刻的感覺到領導重視自己，這樣，員工就會抱著一種強烈的信心完全的投入到工作中來。員工在這樣的環境中工作，會時刻的感覺到領導對自己的關心，從而更能增加員工對企業的信任。

三、管理者的管理理念影響員工對企業的信念和管理者的動機進而影響員工關系。如果員工不支持或不理解管理者的道德理念，他們將間接地對管理者的動機產生疑問。這將使員工產生壓力，進而影響員工的工作績效，同時也影響員工對企業的信念，在員工關系中，信念比現實更重要。員工將根據他們對企業的信念履行工作職責，員工應當被明確地告知工作的真實情況，盡管有時這對管理或員工是不合適的。員工的信念，不管正確與否，以及其不確定性將會影響工作績效。良好的溝通將確保員工的信念與企業的現實相關聯。另外重視和關心與工作問題有關的員工情感是建立員工關系的重要部分之一。

四、通過有效的管理。首先，管理者應當根據員工是否能夠完成任務為標準來進行工作分配。關鍵是要知道員工的優勢和劣勢。為了增加員工對企業的認同，必須使他們感覺到他們的工作對企業來說是非常重要的。如果員工認為他們的貢獻在某種程度上是獨一無二的、特別的或具有創造性的，那么員工可能更加積極地工作，并且逐漸成為企業比較重要的資產。其次，管理者需要對自己的時間進行管理。因為拙劣的時間管理的后果，是工作過程和程序不能按部就班地進行。這可能導致員工和外部顧客的不滿。員工非常重視自己的時間。如果時間不能很好地利用，員工可能感覺到管理者在費自己的時間。優秀員工和外部顧客可能就會消失。再次，管理者要善于對沖突進行管理。很多管理者由于工作繁忙而沒有時間去思考解決沖突的最好辦法。他們往往只作出被動反應而不會思考產生問題的原因。沖突影響企業的績效以及目標的達成。管理者需要專心思考沖突的解決辦法和如何防止沖突的產生。績效改進輔導應當被認為是一種積極的行為。員工有權知道他們應當怎么做。與員工積極地溝通好的以及需要改進的績效是管理者的一項義務。

五、建立和諧的員工關系，是企業文化建設的重要方面，也是良好企業形象的重要方面。和諧的員工關系是上級與下級之間、平級同事之間、不同部門之間的潤滑劑，它是激勵員工、減輕工作壓力的重要手段之一，有利于員工之間的溝通，也是培養和加強員工團隊意識、平等合作精神的重要手段。主要通過以下幾個方面來完成：1、建設和傳達企業文化。2、創造愉悅、和諧的工作環境和良好的員工關系氛圍。3、上情下達，下情上傳，加強溝通和理解。

結束語：總之，企業人力資源管理中搞好員工關系不僅增加了企業與員工之間的信任，更促進了社會的發展。當今是個市場經濟發達的社會，搞好員工關系是企業立足于社會的一個穩定趨勢。可見，企業未來的發展目標要搞好員工關系，對于員工來講是一種成功和喜悅，對于社會來講企業發展的一種趨勢。搞好員工關系不僅有助于社會走向未來、贏得明天；它更是一股沖天士氣支撐企業永久發展道路。本文只是對企業人力資源管理中如何搞好員工關系進行了幾點簡單的描繪，在闡述的過程中如有不完善的地方，請各位同行踴躍的給出批評，本人會認真的接受并改正。

員工關系管理論文:基于心理契約的員工關系管理

【摘要】企業在市場競爭中歸根到底是人才的競爭，建立和諧穩定的員工關系是企業實現可持續發展的根本動力。本文首先闡述了基于心理契約進行員工關系管理中的必要性，然后從心理契約為視角構建員工關系管理策略。

【關鍵詞】心理契約 員工關系 管理策略

企業只有建立和諧穩定的員工關系才能實現可持續發展，才能帶動經濟促進社會的進步。然而，隨著員工對企業需求的多樣化和復雜化，如果企業缺乏有效手段滿足員工，就有可能導致員工降低工作的滿意度和對企業的忠誠度并最終離職。所以，本文試圖從心理契約視角入手，希望為構建和諧的員工關系提供參考。

一、基于心理契約進行員工關系管理的原因

（一）心理契約有助于提高員工滿意度，減少員工流失率

員工滿意度是指個體對他所從事的工作的總體態度。是員工的主觀心理體驗，是員工通過自身價值認可度的感知與其期望值相比較后形成的感覺狀態，感知和期望值之間的差異越大，員工感受也會越強烈。如果企業忽視員工的心理契約，員工往往表現出較低的滿意度，他們可能會減少自己對工作的貢獻，如推卸責任、逃避承擔更多的工作，甚至離職。如果員工的心理期望和經濟期望都能得到滿足，員工將會表現出較高的滿意度和工作熱情，進而減少員工的流失率。若企業中流失率上升，整個公司人心惶惶，將直接導致員工工作積極性不高。過高的員工流動率會在企業和員工之間造成惡性循環，企業的聲望會降低，并給企業帶來很多風險。

（二）心理契約有助于增強員工凝聚力和歸屬感

一個有競爭力和高績效的企業，其凝聚力很重要，企業靠什么來凝聚員工的精神呢？最重要的就是企業成員對企業愿景的認可程度，這個程度就是企業與員工間的心理契約。企業既應關心員工的個人成長，也應關心員工的生活狀況，把企業建成一個充滿溫情的大家庭，員工自然就有了強烈的歸屬感。當員工對企業有較強歸屬感時，他們愿意主動承擔本身工作責任之外的義務，認同企業并對企業的忠誠度較高，因為他們相信企業能滿足他們的預期。在員工與企業的關系中，如果心理契約破裂，會使得員工喪失對企業的信任和歸屬感，減少對企業的付出，不再承擔超越自己職位要求的責任，員工的組織公民行為會減少，產生消極怠工的現象，使員工關系惡化，造成企業整體效率降低。

（三）心理契約有助于加強員工對工作的高度投入

員工對工作的高投入是指員工在心理上對工作的認可程度以及認為他的績效水平對自我價值的重要程度，工作投入度高的員工對所從事的工作有很強的認同感，并且很在意自己的工作。張曉彤認為，員工的參與度和投入是企業制勝的保證，而現代員工關系管理的主要目的就是增強企業的人才核心競爭力，使企業在競爭中贏得優勢。

二、構建基于心理契約的員工關系管理策略

心理契約作為企業與員工關系之間的潤滑劑，在構建和諧的員工關系中發揮了重要作用，企業應從以下幾方面對員工關系進行管理：

（一）招聘階段，構建正確的心理契約

員工心理契約的期望基本都產生在招聘階段，因此企業需要給員工傳遞企業的真實情況，引導員工進行合理的心理預期。企業招聘者應向應聘者提供未來工作的真實情況，包括薪酬待遇、對員工的承諾以及企業自身的責任等，應聘者也應向企業介紹自己的情況，這就形成了企業與員工間初步的心理契約。需要注意的是，招聘人員不應為了吸引人才而給應聘者做出不切實際的承諾或暗示。新員工的心理契約很多時候都建立在招聘者的承諾和暗示的基礎上。當員工入職時，如果雙方都發現對方與自己的預期存在偏差時，心理契約就會動搖，若得不到及時的引導和調整，心理契約就會破裂最終導致人員流失，這對雙方都將造成很大的損失。只有在招聘環節中雙方都明確了各自的義務和責任，才能把員工進入企業后由于心理契約的動搖而產生的影響降到最低。

（二）鼓勵員工參與，與員工進行有效溝通

企業應建立自由和睦、友好溝通的氛圍，為企業實現管理目標提供動力。可以從以下幾方面促進員工的溝通交流：

一是建立正式的信息溝通渠道和機制。如設立企業宣傳欄，公布公司的最新信息，使員工可以及時了解公司的政策和最新動態;定期舉行會議，讓員工對公司的發展建言獻策;進行定期員工滿意度調查和意見反饋等，在這一過程中提升了員工的主人翁意識，有利于員工以積極的心態投入到工作中。

二是鼓勵非正式的溝通交流，組織策劃員工的集體活動，如運動會或者午餐時間的茶話會等，活躍企業工作氛圍，豐富員工生活，結識一些興趣愛好相投的朋友;設立內部網絡論壇，使員工可以暢所欲言，交換彼此間的信息，既滿足了員工的社交需求，又使企業管理能清楚了解到員工的思想動態，工作情況和生活需求，對于員工反映的問題及時解決，對員工遇到的問題給予幫助，這樣就拉進了員工與企業間的距離，提高了員工的滿意度。

（三）建立合理的薪酬體系

合理有效的薪酬體系必須滿足公平這一要求，企業要同時兼顧到外部公平和內部公平。外部公平要求企業的薪酬福利與其他的公司相比要具有競爭力，否則就難以吸引和留住人才;內部公平一是要求企業在薪酬福利上要使員工感受到自己的付出和收獲是對等的，二是要使員工在與其他同事的比較中感受到自己的付出和收獲是合理的。這就要求公司要適當拉開薪酬間的差距，不能實行統一的薪酬標準，而且公司應根據不同的發展階段實行不同的薪酬政策。

（四）建立以人為本的企業文化

企業與員工建立心理契約的出發點就是為雙方認同相互間的期望，并信任對方能做出努力，以期望實現。企業文化是全體員工都認可的企業核心價值理念，它引導著員工在工作中的思維模式和行為模式。健康向上的企業文化能激勵員工奮發進取，形成良好的企業氛圍和敢想敢拼的企業精神。良好的制度保障，有效的管理機制，正確的政策和寬松的氛圍都是建立以人為本的企業文化基石。建立以人為本的企業文化，就是企業的一切經營活動都圍繞如何正確發揮人的能動性來進行，實現人盡其能、人盡其用，使員工的潛能得到有效開發，提高員工對工作的積極性和努力工作的信念，這也是基于心理契約對員工關系進行管理的需要。

員工關系管理論文:《員工關系管理》課程實踐性教學的初探

【摘要】隨著企業和諧員工關系的形成與發展，《員工關系管理》這一課程對于人力資源專業學生的應用價值不斷提高，但是對于該課程實踐性教學的研究較少，且研究成果較為滯后，不能符合該課程的教學要求，本文對此進行了一些探索。

【關鍵詞】員工關系管理 實踐性教學 高職高專

高職高專教育的培養目標是學生在具有必備的基礎理論知識和專門知識的基礎上，重點掌握從事本專業領域實際工作的基本能力和基本技能，具備較快適應生產、建設、管理、服務第一線崗位需要的實際工作能力。高職高專教育中的教學設計直接影響著學生實踐能力的培養效果。《員工關系管理》是高職高專人力資源管理專業的核心職業技能課程，對于企業員工管理實踐具有很強的應用價值。筆者通過對于該課程教學和研究，發現現有的教學設計中存在一定的問題，影響了該課程的教學效果，特對此進行了一些探索：

員工關系管理理論歷經一百多年的發展，大體經歷了從勞資關系到員工關系的兩個階段，早期的勞資關系理論是馬克思和恩格斯在對19世紀中期英國、法國和德國等西方主要資本主義國家勞資沖突的實際基礎上所提出，其主要是通過政府的法律法規和工會的集體談判，目的在于緩和勞資矛盾。現在的員工關系理論則是20世紀初西方學者從人力資源管理角度提出的一個取代勞資關系的概念，是由企業管理方和員工及團體之間的利益引起的權力和義務、管理和被管理的關系，具體表現為合作、沖突、溝通、激勵等權利和義務關系的總和。這一理論是人們對人性本質認識的不斷進步中產生。隨著勞動法律體系的完善，管理方認識到緩和勞資關系，讓員工參與到企業管理中的正面作用。因此，企業越來越注重改善員工關系、加強以員工為主體和出發點的企業內部關系，注重個體層次上的關系和交流，注重和諧與合作。

目前，企業員工關系管理從廣義上是指企業在整個人力資源體系中，各級管理人員通過擬訂和實施人力資源政策而實施的一種管理行為，目的是調節企業與員工、員工與員工之間的相互關系，達到實現組織目標的目的。從狹義上講，其主要指柔性的激勵措施，是通過提高員工的滿意度，實現管理方和員工的和諧，達到企業增效、員工增收的雙贏目的。管理方和員工關系的核心是共同合作，雙方不僅以企業內部規章制度、勞動合同、集體協議等硬性的方式，同時也以企業文化、心理契約等柔性的方式規定各自的權利和義務，實現雙方合作的目的。員工關系管理的范圍遠遠大于傳統的勞資關系管理，不再僅局限為勞資沖突的解決。

以勞動爭議為例，早期的勞動爭議主要集中在開除、除名、辭退違紀職工等職工懲處方面。隨著新《勞動合同法》等法律法規的實施和勞動者法律意識的提高，主動拿起法律武器保護自己權益的勞動者日益增多，而這些案件主要源自企業不按法律制度和合同辦事，因此企業的勝訴率不斷下降。大量的勞動爭議破壞了企業的正常生產經營活動，給企業造成不必要的影響和損失，使得企業對此日益重視。近年來，企業不僅關注勞動爭議的處理，也十分重視勞動爭議的預防，因為相對于勞動爭議處理這種時候被動治理手段，勞動爭議的預防則是一種事前主動治理，其是在認識企業勞動爭議發生的客觀規律基礎上，發揮人的主觀能動性，盡量限制或減少企業勞動爭議的發生，為企業避免了一定的經濟損失。

從緩解勞資矛盾向實現組織和員工雙贏發展，企業員工關系管理的實踐從依靠法律法規向依靠企業內部顯性規章到隱性的企業文化、心理契約過渡。例如麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離校”，并將他們的信息編纂為“麥肯錫校友錄”，將其作為潛在客戶，最終收獲頗豐。但是，目前員工關系管理課堂的教學仍主要停留在讓學生掌握和理解我國的勞動法律、法規，并將其運用至處理員工關系的實際工作中，其學習的內容遠小于企業所需。例如，柴文聰在《2013年十大員工關系案件點評》一文中總結了2013年影響頗大，具有一定代表性的十個案例，從高管行為的監督、末位淘汰制度、海外員工的管理到員工的“吐槽”違紀行為等，其范圍遠大于傳統的勞資糾紛。從這些案件的深度分析可以看出企業“隱形”管理的缺失，與員工的溝通不足及相關監管的不利，使得企業最終付出慘痛的代價。

而目前員工關系管理的課程教學關注較少，內容也相對滯后。如孫靜在《員工關系管理課程實踐性教學的探討》一文中，僅將該課程的理論教學局限于我國勞動法律、法規的學習，從而認為該課程的實踐性教學是采用列舉案例、講評案例、討論案例三種教學方式的運用。鮑立剛在《員工關系管理課程建設與教學實踐探討》一文中雖將教學內容擴展為勞方與資方的勞動用工關系、上級與下級的管理服務關系、員工與同事之間的溝通協作關系。但在其教學實踐方面對于企業文化、心理契約等方面內容設計不足，過多關注企業制度等硬性政策，對于企業柔性管理措施的教學有所欠缺。

筆者認為對于現在的員工關系管理課程的實踐性教學必須解決兩大問題：一是員工關系管理課程主要教學內容的選取，二是如果將這些抽象的理論轉化為實踐性教學。

實踐中的企業員工關系管理內容非常寬泛，包括了勞動基本法規的應用、企業規章制度、員工滿意度管理、員工溝通管理、員工心理契約與管理、員工沖突管理、員工壓力管理、特定員工管理等等。在如此繁多的內容中選擇主要的知識點教授學生需要遵循以下四個原則：①典型性，即所選項目要具有典型的職業意義，能滿足學生就業需要。這需要教師熟悉企業管理的現狀，時刻關注企業管理熱點，以真實的案例為主要參考。②覆蓋性，即項目對知識和能力的覆蓋要達到能力目標的要求，使得學生進入企業后盡快達到相關崗位的能力標準。③可遷移性，即所選項目應隨著條件和技術的變化而更新，可以替代，具有廣泛的適用性。這使得學生的學習內容在一定時期內均能滿足企業所需。④可行性，既要充分考慮學校現有的師資、設備、場地等資源，又要考慮成本費用等因素，選擇有條件、可實施的項目。授課教師可針對不同學校的實際情況進行選定相關教學內容。

對于員工關系管理課程的實踐性教學則需在主要知識點的基礎上，將其與實踐中的技能相對應，采用多種教學方式進行，而不僅局限于單純的幾種。如既可采用案例解析、角色扮演、校外實習等方式給學生創建一個模擬的職場，營造工作氛圍，使學生深刻理解企業環境，學會用硬性的企業制度進行管理。又可采用分組討論、模擬競賽、情境演示等方式掌握了解和引導員工的需求的技能，體會如何用心理契約等柔性的管理方式來形成企業文化和凝聚力。

員工關系管理理論歷經一百多年的發展，由原則到具體，由重物質激勵到重精神激勵、由強調制度的作用到強調文化的價值，已形成了一個體系較為完整的理論大廈，對我國企業和諧員工關系的形成也具有重要借鑒意義。但是，在相關課程的實踐性教學仍需要我們進一步探究，為企業培養優異的專業人才，有助于引導并建立企業積極向上、和諧相處的工作環境。

員工關系管理論文:關于中小企業員工關系管理的一些問題及其對策分析

【摘要】隨著我國市場經濟的深入發展和經濟全球化步伐加快，越來越多的中小企業已經認識到提高員工關系管理對促進企業可持續發展的重要性。本文分析了中小企業員工關系管理中存在的一些具體問題，如企業文化、管理溝通、員工激勵以及薪酬福利政策等問題，并設計了相應的解決方案。

【關鍵詞】員工關系管理 中小企業 員工激勵

一、員工關系管理定義

所謂員工關系管理，是指為保證企業目標的實現，而對企業中涉及企業與員工、管理者與被管理者，以及員工之間的各種工作關系、利益沖突和社會關系進行協調和管理的制度、體系和行為。從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和行為，以及其他的管理溝通手段調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織目標并為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是指在企業的發展過程中，企業和員工之間的溝通管理。隨著當前企業人力資源主體地位的不斷提升，企業越來越重視企業與員工之間的聯系與溝通。

二、中小企業特點

（一）中小企業的界定

廣義的中小企業，一般是指除國家確認為大型企業之外的所有企業，包括中型企業、小型企業和微型企業。狹義的中小企業則不包括微型企業，一般我們認為微型企業是雇員人數在8人以下的具有法人資格的企業或個人獨資企業、合伙企業以及在工商登記注冊的個人或家庭經濟組織等。

（二）中小企業的特性

中小企業是國家經濟的柱石。近幾年，我國中小企業數已達到4300多萬戶，占全國企業總數的99.3%，創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，其已成為國民經濟的重要組成部分。中小企業的特殊性主要表現為以下三個方面：第一、非國有企業為主體。依據主管部門的估計，目前，我國國有中小企業的戶數在全國1000萬家中小企業中僅占14.8%，而非國有中小企業中又以民營和私營性質為主體。第二、以勞動密集為典型特征。中小企業生存井發展于勞動密集型企業，就業容量明顯高于大企業。第三、員工關系管理特殊。“生存”是中小企業最緊要的問題，活下去才是硬道理。因此，中小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向，一般較少關注員工關系管理這樣的職能工作。

三、中小企業員工關系管理現狀分析

（1）中小企業的文化建設脫離管理實踐，對企業文化理論的應用不夠完善，只是處于一種起步階段。

（2）中小企業中縱向溝通中的向上溝通做的不好，或者說是還沒有得到重視。由此導致的工作失誤以及工作效率和質量的低下時有發生。

（3）中小企業的激勵機制是根本，而缺乏完善的激勵約束機制，導致了員工關系管理根本的缺失。

（4）現在中小企業的薪酬體系和福利政策還不是很完善，或者說是還沒有達到讓大部分員工滿意的程度。

四、員工關系管理問題的對策分析

企業文化對企業員工關系的管理具有重要的影響。首先是企業的理念、價值觀念等體現了企業的經營思想和個性風格，具有號召力、向心力和凝聚力。如果一個企業具有良好的企業的文化，額可以不知不覺地影響員工的心理、性格等，不斷激發員工的創造力，調動員工的積極性。同時企業風尚、企業禮儀、企業形象等對管理關系管理都有重要的影響。我們知道，企業的形象代表著外界對企業的評價，這也關系到員工對自身工作的滿意程度，間接地影響到員工工作的積極性。企業的員工關系與企業文化是有機融合在一起的，所以企業應該做好兩個方面的工作，不斷改善員工的工作態度，提高員工的工作績效。

（一）暢通溝通渠道

溝通是一個有機的管理過程，而管理溝通是圍繞企業經營目標而進行的信息、知識傳遞和理解的過程，企業中上下級之間的縱向溝通影響重大，企業應把縱向溝通的方式由單一的面談轉為多樣化，日常的如電子郵件、電話或座談會等手段，都能夠作為縱向溝通的方式；增加管理者與下屬的見面機會，增加管理者與下屬共同完成工作任務的機會，提升兩者之間的信任度與合作性，進而增加管理者與下屬的公開性。同時良好的管理溝通也是減少員工流失，增加員工歸屬感的重要部分。

（二）完善激勵約束機制

好的激勵約束機制是員工關系管理的關鍵。企業管理者應進行員工激勵方面的學習，把員工激勵合理地運用到到企業管理當中去，在員工出色的完成了工作任務之后，合理的運用一些手段，通過影響人們的心理狀態與滿足人們的精神需要來達到激勵的目的，可以以公開表揚、授予稱號、頒發獎狀等形式出現。這樣可以不斷激發員工的創造力，調動員工的積極性。

（三）優化薪酬體系和福利政策

企業應進一步完善自身薪酬體系，一個有效的薪酬體系應該具備以下幾點：吸引和保持優秀員工、鼓勵員工積極提高工作技能和能力、激勵員工高效率地工作并創造有利的文化氛圍，一定要基于科學的職位評估與業績考評，至少要包括基本工資、獎金和福利三個部分；重視薪酬策略，從企業的經營戰略出發來確定企業的人力資源戰略，建立起一個合理、科學的薪酬系統；對薪資結構進行調整，定期對薪資結構進行修訂，以保持其具有市場竟爭力；注重福利的影響力，對福利的實施進行控制，有步驟有計劃地實施福利政策。

員工關系管理論文:企業員工關系管理存在的問題及對策

摘 要 文章根據冶金建筑類企業的行業特性，分析了企業員工關系管理存在的問題，探析了解決企業員工關系管理問題的有效對策，以供參考。

關鍵詞 企業員工關系管理 問題 對策

一、前言

企業員工關系管理是搭建企業和員工良好溝通的橋梁，通過應用非強制性、激勵性、柔性、有效的手段，以及采用變通、靈活的溝通方式，能夠為企業員工創造積極向上的工作環境，并顯著提高員工滿意度和工作積極性與主動性，對于企業目標的實現具有非常重要的作用。由于冶金建筑行業的特殊性質，目前又處于高速發展、轉型期，企業員工關系管理尚存在許多問題。例如，缺乏對員工的全面了解、信用缺失、缺乏對員工的人文關懷等問題，嚴重地影響了企業的戰略實施及長遠發展。因此，針對企業員工關系管理問題的對策已經勢在必行。

二、企業員工關系管理存在的問題分析

（1）對員工了解不全面。由于冶金建筑行業施工流動性大，導致企業員工長期分布在全國各地施工，臨時組建的項目部的管理模式致使將員工當作勞動力對待，對員工缺乏全面了解，會導致出現忽視某些方面技能突出或者具有一技之長的員工的存在，不能對員工的潛力進行全面的開發，也埋沒了一些有特長的特殊人才。

（2）企業信用缺失現象普遍存在，破壞了員工的關系。目前，許多企業和員工通常只通過勞動合同建立兩者之間的關系，這種方式與企業的信用沒有多大關系，只在一定程度上影響了員工和企業之間的關系，致使員工形成自己為企業雇員的思想，嚴重地影響員工關系的長久和好壞。我們冶金建筑類企業員工關系的突出問題還在于項目施工地點分布廣，各個點的通訊網絡設備好壞不一，信息資源的不對稱導致企業對員工的誠信度不高，降低員工對企業的信任程度，在一定程度上會影響員工的工作積極性和主動性，進而影響企業的長遠發展。

（3）缺乏對員工的人文關懷。一般企業將工作重心都放在企業生產營銷方面，對員工管理的認識存在誤區，缺乏對員工關系的管理，主要表現在以下兩個方面：一方面，企業缺乏柔性、合理、有效的員工關系管理措施，在沒有相應管理知識、法律知識的前提下，通過硬性或者生搬硬套的管理手段，這樣不僅起不到解決員工關系問題的作用，還會引起員工的反感，甚至還會產生勞動糾紛；另一方面，企業要給予員工充分的尊重，一些企業普遍存在威脅、強迫以及任意開除員工的現象，并沒有意識到員工作為勞動者，享有人格上的權利和勞動保障權利，導致企業和員工之間存在許多勞動糾紛。

三、企業員工關系管理問題的應對措施

（1）健全制度，提升員工滿意度。制度是保證所有工作順利實施的重要措施，制度化建設是企業文化建設的重要組成部分。因此，員工關系同樣需要制度進行管理、規范以及強化。員工滿意度是檢驗員工關系管理工作成效的關鍵因素之一，并且員工滿意度是客戶滿意與否的現實基石。因此，企業應該制定定期（半年度或者年度）調查員工滿意的制度，通過實行制度化，能夠增強企業和員工對該項工作的重視程度，同時能夠讓企業的管理層更加接近企業的員工，并親身了解他們的現狀和傾聽員工的心聲，并通過分析去挖掘企業員工關系管理和企業發展過程中存在的問題，然后采取針對性的措施進行處理，以此不斷地提高員工的滿意度，提高員工的工作積極性和主動性，為企業的長遠發展提供可靠的保障。

（2）創建職能部門，并凸顯職能定位。企業的領導層應該充分地認識到企業員工關系管理的重要性，并創建相應的職能部門，凸顯職能定位，配備專職人員，將員工關系管理工作常態化并融入企業管理流程中，營造和諧的員工關系氛圍，以此提高員工的組織承諾感。此外，對于達到一定人員規模的項目部，還可以安排綜合能力強，特別是善于處理員工管理的人才，保證專職崗位由專職能力的人員承擔，在企業領導層和管理層的支持下，更加順利、有效地展開員工關系管理工作，進一步促進企業的健康發展。

（3）增強與員工的溝通。實踐證明，任何企業在發展的過程中都不可避免地會出現各種各樣的問題，這樣問題有許多都是因為員工關系導致的，如果不能夠及時、有效地解決問題，勢必會影響企業的發展進程。企業處理員工關系問題時，可以采用合理、有效的對話與溝通。例如，采用員工意見箱、員工大會、員工績效面談、員工合理化建議等眾多對話形式，也可以采用各種業余活動強化和員工之間的溝通。例如，專業技能大賽、全民運動會等等。通過多種渠道和員工進行溝通和交流，能夠全面的了解員工對工作的不滿和理解，并且保證員工的建議和意見能夠及時、真實、全面的反饋，避免負面情緒累積，造成員工關系進一步緊張問題的發生。現今員工的維權意識也越來越強，企業也應該從企業網站、報刊、論壇等多種渠道正面、積極地去引導員工。

（4）加強企業文化建設。企業文化是企業在長期經營和發展過程中逐漸累積形成的，并且是企業內部成員全員認可與遵守的傳統、風俗習慣、基本信念、行為準則、價值標準等。企業文化是企業管理的基礎，通過將企業文化融入企業員工關系管理工作中，能夠讓員工認同企業的愿景，只有企業的愿景得以實現，員工自身的愿景才能夠實現，當企業的愿景與個人的愿景相同時，員工將會把自己當作企業的一員，并認識自身的責任感和使命感。由企業核心價值觀、企業精神、核心理念構成的企業文化，能夠在潛移默化中改變員工自身的價值觀，對于企業的健康發展、良性循環具有至關重要的作用。

（5）創建員工關系管理信息渠道。企業員工關系管理包括：員工關系管理培訓、服務和支持、企業文化建設、員工狀況管理、溝通管理、員工人際關系管理、勞動力關系管理等方面內容，以企業董事長與總經理為核心的企業員工關系管理隊伍，需要有效的信息和獲得信息的渠道，及時、準確、全面地掌握員工關系管理現狀以及未來的可能發展趨勢。企業員工管理信息渠道主要包括兩個方面：一方面，非正式渠道，俗稱“小道消息”，尤其是企業內部非正式領導人物的“小道消息”，通過和他們進行定期的交流和溝通，能夠比較準確地發現員工關系管理中存在的問題，并采取相應的措施進行針對性的處理；另一方面，正式渠道，即創建科學的報表系統，通過報表系統對員工關系進行實時、全面的監控，采用非財務指標和財務指標并重、結果指標與過程指標結合的報表系統，能夠及時地發現員工關系管理存在的問題，并將問題消滅在萌芽階段，保證企業能夠更加健康、穩定的發展。

四、結束語

員工關系管理是企業管理的重要組成部分，但是現階段許多企業的員工關系管理還存在許多問題，嚴重地限制了企業的發展進程。通過健全制度、創建職能部門、增強與員工溝通、加強文化建設、創建員工關系管理信息渠道，能夠及時、有效地發現員工關系管理存在的問題，并采取相應有效的措施進行解決，對于促進企業的健康發展具有至關重要的作用。因此，文章針對企業員工關系管理存在問題和對策的研究具有非常重要的現實意義。

（作者單位為五冶集團上海有限公司）

員工關系管理論文:淺析企業員工關系管理現狀與完善途徑

摘 要：隨著國家勞動人事改革和外資企業在中國的蓬勃發展，員工關系管理和勞動爭議處理越來越受到社會的關注，并成為人力資源管理的重點和難點。如何恰當運用勞動法規保護公司和員工雙方的合法利益，避免勞資沖突，已經成為人力資源管理人士和各級勞動與社會保障部門的工作重點。企業員工關系貫穿于企業發展的始終，使企業文化及人力資源管理步步向上；也正因員工關系不和諧，有時因關系僵硬造成企業人才流失，造成不良后果。本文從分析了現代企業中員工管理的現狀問題，并對影響因素做一簡要闡述，最后對存在的問題提出了解決措施。

關鍵詞：企業管理；人力資源；員工關系；影響因素；解決措施

一、從不同視角分析員工關系理論

1.從內容角度分析。廣義上的員工關系管理是在企業整個人力資源體系中，各級管理人員和人力資源管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織目標。狹義的員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織目標實現。

2.從目的角度理解。員工關系管理是一種改善企業和員工關系、員工間關系的新型管理機制，目的是通過提高員工滿意度，優化人力資源管理，促進企業利益的最大化。

3.從過程角度理解。員工關系管理可以理解為一個過程，在這個過程中，企業通過建立一個完整的員工關系管理體系，并將“以人為本”的觀念貫徹到這個體系的運作當中，從而實現員工與企業、員工與員工之間關系的協調，引導建立積極向上的工作環境。

4.從文化角度理解。員工關系的管理，在于謀求員工與企業的協作和員工之間的團結，從而增強企業的內聚力和競爭力，更有效地為企業塑造良好的形象，并提出在跨文化的員工關系管理中，企業必須高度重視文化差異，在相互尊重、理解的基礎上，進行文化整合，滿足員工的基本需要，努力營造內求團結的企業文化氛圍，以期更好地實現企業的目標。員工關系管理雖然表面上看是人力資源的管理問題，但是員工的關系管理得如何，關系到一個企業經營的成敗。

二、員工關系管理現狀及影響因素分析

1.企業員工關系管理沒有重心。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%，很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。

2.企業管理者對員工的期望不明確。沖突是由于工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業內沖突表現為由于雙方的觀點、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈爭斗。企業內部的沖突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。企業必須解決沖突從而避免不適當的壓力對員工或績效產生負面影響。

3.員工的價值觀混亂，沖淡企業內部員工關系。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀只有反復強化才會得到員工認同。員工身在企業環境中通過耳濡目染和切身感受，也會逐漸喪失對企業價值觀的信仰，加深員工與企業之間的鴻溝。

4.內部公平是員工關系管理的重要影響因素。公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這并不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。

5.管理主體與權責不清晰，造成多頭管理。員工關系管理的第一責任人是部門負責人，企業的人力資源部門和各部門負責人是銜接企業與員工的中心環節。“個人主義”或是“高高掛起”的管理方式都會造成管理成本增加，導致部門間協作不暢，員工關系緊張。

6.員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

三、加強企業員工關系管理的有效措施

1.在制度中體現出企業應是一個事業的平臺。企業是一個事業平臺，就是指企業創造了一個能夠使每一個人的自我價值都能夠得以充分發揮的舞臺。這里所講的自我價值的充分實現，是一個全方位的概念，即：既包括人的自身能力充分發揮的能力效果最大化，也包括人的經濟收益的最大化，還包括人的精神享受的最大化，等等。在企業制度設置中，就是要把企業造就成一個事業的平臺，用GE前CEO杰克?韋爾奇的話說，就是“確保企業成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處于企業的哪個等級、何種職位和任何角落”，這樣才可以讓所有的人都可以在這個平臺上展示才華，實現自己的人生價值。

2.在制度中體現出企業是一個合作的團隊。企業是一個合作團隊，就是指企業中人與人的關系，應是一種融洽合作的關系，強調的是和諧與合作。在企業內部，雖然人必須執行企業的各項管理制度，必須要為實現企業的經營目標而承擔責任和壓力，而且這些制度和目標的實現又帶有強制性，似乎對人在企業中的地位和作用做了并不“和諧對稱”的界定，但是應該看到，企業中這種人與企業的非對稱的強制性關系，又是每一個人都同意并為大家所公認的，它是一種契約式的關系，最終大家的關系都是建立在這樣一種共同認可的基礎上的。這種共同認可，就保證了企業中人與人的關系應該是一種比較融洽的合作關系。為此必須反復強調在現代企業中建立契約制度的重要性，強調企業制度的契約化，可以更好地保證企業內部人與人之間的合作，共同推動企業的發展。

3.在制度中體現出企業是一個學習型組織。企業是一個學習型組織，就是指企業的所有人在企業的工作中，不僅要為企業做出應有的貢獻，同時也能使自身的能力得到應有的提升，這是一個人在一個企業中能否長期有效地發揮自我價值的關鍵。因此，現代企業應格外重視員工的培訓，將相應的培訓制度，作為企業制度的重要組成部分。企業對員工的培訓目的，是通過提高員工的自身能力來使企業的各項工作更富有效率。也就是說企業為員工培訓的前提是要考慮到員工對企業的回報，所以在企業對員工的培訓制度上，要有一種使員工與企業在培訓之中形成責權利相對稱的培訓制度，這樣才能使企業及員工都能夠得到良好的發展。

員工關系管理論文:從公關的角度看企業內部員工關系管理

摘要：任何企業的外部公共關系都是建立在其內部員工關系的基礎上。因此，搞好企業內部員工關系的溝通管理是企業開展公共關系工作的第一要務。本文從員工需求的確認、激勵措施的設計、全方位員工培訓、企業文化建設、內部交流渠道建設等幾個方面對員工關系溝通管理的要點進行了探討。

關鍵詞：公共關系 員工管理 企業文化

員工是企業最基礎、最首要的公眾，是企業財富和利潤的創造者，是企業最重要的無形資產和核心競爭力。從公關的角度講，員工是企業與外部公眾接觸的一個個觸角，是企業形象的展示窗口。任何企業的外部公共關系都是建立在其內部員工關系的基礎上。因此，搞好企業內部員工關系的溝通管理是企業開展公共關系工作的第一要務。

員工關系溝通管理的目標：首先，培養員工對本企業的認同感、歸屬感;其次，提升員工素質，激發員工的創造力，實現企業與員工在價值獲得上的雙贏;第三，樹立全員公關意識，為企業開展外部公關提供良好的基礎。總而言之，內求團結才能外謀發展。

如何才能實現上述員工關系溝通管理的目標？本文僅從以下幾個方面提供一些思考。

一、員工關系溝通管理的前提是正確地認知企業和員工之間的關系

企業與員工之間的關系并非只是簡單的基于勞動力價值的交易關系――企業發工資獲得員工相應的工作成果，員工提供勞動力獲得相應的工作報酬。早在1911年“科學管理之父”泰羅就在他撰寫的《科學管理原理》一書中提出了新的管理哲學：雇主關心低成本、高產量，工人關心高工資，只有通過科學管理和員工培訓提高生產效率和產出，才能實現雙贏。引導企業主與員工關系變對抗為合作。雖然囿于當時的時代背景，泰羅的科學管理理論過于注重通過精細化管理提高企業生產效率，而忽視了員工作為人的心理因素，但他提出的基于“雙贏”的勞資關系審視的視角，還是值得肯定的。員工為企業創造利潤，推動企業發展，沒有員工就沒有企業;企業為員工創造就業機會，提供生活保障以及實現自身價值的平臺，大河無水小河干。對這種雙贏關系的認知，是解決員工和企業管理者之間溝通障礙和矛盾沖突的根本。

二、員工關系溝通管理的基礎是了解員工的需求

管理者總是希望自己的員工有創造力，工作效率高，認同企業文化和發展目標，以企業為榮，同心協力，患難與共……如何才能擁有這樣的“好員工”？管理者要學會換位思考，如果你是員工，你希望企業做到什么，才會心甘情愿成為這樣“好員工”？即，你對工作的需求和企業的期待是什么――滿意的薪酬、完善的福利、能實現個人價值的職位和晉升機會、不同職業發展階段的培訓計劃、令人愉悅的工作環境和人際氛圍、良好的企業聲譽和發展前景……當管理者學會換位思考，滿足員工的需求，擁有好員工并非難事！

三、員工關系溝通管理的核心是根據員工的需求實施激勵

激勵制度是管理學的核心內容，任何優秀的管理理論都是建立在此基礎上的。管理學中有很多研究員工需求和激勵的理論――社會人假說、X-Y理論、超Y理論、雙因素理論、ERG理論、期望理論、公平理論等等。“社會人”假說告訴我們：員工是“社會人”，而非單純的“經濟人”，員工工作并非單一地追求金錢收入，他們還有社會需要、心理需要，包括友情、安全感、歸屬感、受尊重、自我實現等;X-Y理論告訴我們：人的本性不是懶惰的，勞動是人的本能，人對工作的喜愛或厭惡取決于這項工作對他是一種滿足還是懲罰。人對自己所贊同的工作目標不但不會消極抵制，而且會積極參與，并實施自我控制。要給工人安排讓他感到有吸引力和有意義的工作，使個人需要和組織目標結合在一起。在管理上，用啟發誘導代替命令服從，用信任關懷代替監督懲罰;超Y理論告訴我們：Y理論并非絕對適用于任何組織，員工素質不同、需要不同、工作內容不同，管理的方式也應該有所不同;雙因素理論告訴我們：人的需要大致分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，即“保健因素”，一類是個人發展的需要，即“激勵因素”，保健因素只能防止員工產生不滿情緒，只有激勵因素才能激發員工的工作熱情，因此調動員工積極性的管理措施更應注重“激勵因素”;ERG需要理論告訴我們：生存（Exsistence）關系（Relatedness）成長（Grouth）這三個層次需要中任何一個的缺少，不僅會促使人們去追求該層次的需求，也會促使人們轉而追求高一層次的需要，還會使人退而更多地追求低一層的需要。人們追求需要的層次順序并不那么嚴格，優勢需要也不那么突出，因此激勵措施需要多樣化……

在員工激勵方面，物質激勵和精神激勵哪一個更重要？很多企業認為只有物質激勵是更有效的，因此不惜重金獎勵對企業有貢獻并竭力希望留住的員工，從年終獎金到股票期權，從寶馬轎車到鄉村別墅，這些獎勵雖然有效，但激勵的成本過高了。據美國專門從事員工激勵研究的專家稱：有的時候想要留住一名員工并不需要如此高昂的代價，只要你知道員工的真實需求是什么。

舉一個例子：在美國，一個有2000家店鋪的中型零售商一直面臨著一個嚴峻挑戰，就是它的員工流動率高達170%。公司每年為招募新員工并培訓使她們能夠適應新崗位所花的費用高達130萬美元。怎樣才能降低員工的流動率并減少因此帶來的高額成本呢？一位研究專家被聘請來專門解決這個難題。他先做了一個內部員工的訪談，94%的員工是二十幾歲的兼職女性，對于她們來說友情和人際關系更重要，她們希望工作不僅能夠給她們帶來收入，還可以結交朋友。因此，在這位研究專家的建議下，該公司實施了一項“伙伴計劃”：給每一位新招募的員工分配一名老員工作為工作伙伴，幫助新員工在一個月內學會一系列的技能并達到一定的工作目標。如果新員工在一個月后決定繼續留在公司并完成了工作任務，作為伙伴的老員工將得到金錢激勵。這個項目實施后員工流動率下降了20%，而取得這種成效的成本遠比一輛寶馬的價格低得多。

四、對員工進行多種能力培訓，提高員工素質，激發創造力

首先需要明確的是，對于企業而言，員工培訓不是成本而是投資。因為優秀的員工能為企業創造出更大的價值。企業之間的競爭從表面上看是產品之間的競爭，實質是人力資源的競爭，因此松下公司提出“制造產品之前要先制造人”。松下公司對員工有兩種培訓：基本生產技術培訓和獨特的“松下精神”學習，即每個月請員工至少要在所屬部門中進行10分鐘的演講，闡述對公司精神價值觀念以及公司與社會、個人之間相互關系的理解。

通常企業為員工提供的培訓包括入職培訓、崗位培訓、業務升級培訓、企業文化培訓、溝通能力培訓等多方面內容。美國Coors啤酒公司的經驗給了我們另外的啟示：不可忽視的經濟學培訓，讓員工學會理財，不再因個人花銷無度而抱怨企業給的工資太少，進而認識到工作的重要性;讓員工了解企業生產運營的全部環節及投入產出，使員工更容易理解公司的利潤分配和各項政策，使員工意識到同舟共濟才能實現與企業雙贏。

五、建立凝聚人心的企業文化，實現從用“眼”的制度管理到用“心”的文化管理，提高員工認同感和敬業度

企業文化是指揮企業運作的另外一只“看不見的手”，是企業卓越背后的力量。企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。例如，華為的“狼性”文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。帶著狼性的華為員工，通過不懈努力，使這家1978誕生的企業走向了140個國家，產品覆蓋地球1/3面積，2012年實現銷售收入2039 億。再如，惠普的企業文化：“為用戶創造價值，助員工實現夢想”，使其多次成為美國企業界最佳雇主。

企業文化不是口號，要求管理層從點滴做起，落到實處。日本麥當勞的社長藤田在其所著的暢銷書《我是最會賺錢的人物》中，將他的所有投資分類研究回報率，發現感情投資在所有投資中，花費最少，回報率最高。他把員工的生日定為個人公休日，讓員工在生日當天和家人一同慶祝，極大地激發了員工的工作熱情，從而創造出極高的回報。

六、在組織內部建立體制化的溝通渠道，制定鼓勵交流的傳播政策

首先，企業需要建立參與型的企業文化，制定鼓勵交流的傳播政策：使員工了解組企業的宗旨、目標和計劃;告知員工企業的各項活動、問題和取得的成就，或者他們認為重要的任何事項;鼓勵員工根據他們的經驗、看法、感覺、創意，甚至是推理給管理層提供建議和反饋;在負面的、敏感的和有爭議的問題上對員工開誠布公;向所有員工盡可能快地傳達各種重大事件和決策，特別是要在他們從媒體獲得消息之前。他們必須被首先告知這類信息;鼓勵管理人員與其每一位下屬經常進行誠懇的與工作相關的雙向交流，討論其工作進展和在公司的位置，為其進行明確的職業規劃設計。

其次，要了解員工青睞的信息來源及感興趣的交流主題，充分利用企業內部自控媒介開展多種形式的縱向、橫向、交叉立體式交流。企業可以用來進行內部員工交流的媒體包括：組織文化手冊;上崗指導手冊;福利手冊;特殊主題出版物（新技術研討會專題集、企業及其領導人傳記等）;打印的講話稿、媒體上刊載的新聞報道、公開發表的文章;新聞通訊單頁;海報、公告欄、廣告牌、資料架;企業文化展覽陳列室;內部雜志、報紙、電臺、電視臺、網絡;錄像新聞;設置建議箱;定期進行民意調查、座談會等。

員工關系的溝通管理是公關實踐中一個很大很復雜的領域，它涉及企業文化建設、組織架構設計、人力資源政策制訂、內部溝通渠道建設等諸多方面內容，需要不斷的在實踐中總結經驗。在美國，員工關系溝通管理已經成為公關行業三大核心業務之一。在中國，員工關系溝通管理也日益受到公關行業的重視。

員工關系管理論文:內部營銷對員工關系績效管理的影響

[提要] 內部營銷對員工關系及績效管理有影響，本文通過對相關概念進行闡述，研究內部營銷與員工關系之間的影響因素，以達到幫助企業每個管理人員提高自身管理素質，幫助員工不斷進步和發展，以促進企業績效的快速提升和可持續的發展。

關鍵詞：內部營銷；員工關系；績效管理

一、相關概念

（一）內部營銷的概念。內部營銷是指服務公司必須有效地訓練和培養與客戶有直接接觸的服務人員，通力合作，為顧客提供滿意的服務。內部營銷的主要目的是鼓勵高效的營銷行為，通過適當的營銷，以了解內部員工，支持外部營銷活動，使其成員能夠并愿意創造“真正的顧客的公司”。例如，贏得決策人員的支持、獲得其他部門的充分配合、爭取使營銷計劃得以順利運作的相關人員的承諾；將行為觀念由“我們一向這么辦理”逐漸改變為“為了成功，我們必須以最佳方式辦理”。內部營銷的最終策略是把員工培養成“真正的顧客”。

（二）員工滿意度的含義。企業發展的基礎在于員工，而員工的發展則在于企業組織的發展之中。員工滿意度是人力資源管理和組織行為學中的主要研究課題，它對組織中的活動和行為有重要的影響。員工滿意度是指員工對待工作的喜歡或者不喜歡的態度，也就是說，員工滿意度是員工從工作中獲得快樂的程度。洛克（1976）曾這樣定義員工滿意度：“在工作環境中一個人因工作價值的實現而產生的愉快的感情狀態，被稱為員工工作滿意度”。

員工滿意度調查是企業人力資源和勞動關系績效管理的重要方法。員工滿意度調查就是通過一定的方法，了解員工對組織運行的某一方面的主觀心理感覺，對調查結果進行評估、分析并提出相關判斷的活動。他是企業組織內部環境研究的組成部分，為企業制度發展戰略、調整企業組織結構、完善人力資源和勞動關系管理制度提供依據。

員工滿意度是員工積極性狀態的晴雨表，是一個綜合性的指標，它不僅受員工個體因素和相關工作因素的影響，還受所在單位的總體經營狀態和發展前景的影響。

二、內部營銷與關系績效

（一）內部營銷。在國外，內部營銷的思想起源于20世紀70年代，真正開始引起人們注意的是在20世紀80年代，主要的研究成果概括如下：

學者Helman和Payne于1992年提出了他們的觀念，他們對于內部營銷在整合營銷中起到的作用予以強調。他們認為，通過內部營銷的這一整合功能，營銷者可以使得本部門的營銷戰略以及本部門和其本身都可以通過營銷策略的方式將其營銷于其他的部門之中，使得這些部門可以對本部門的戰略予以了解與認識。CooPer和Cronin則于2000年提出了關于內部營銷的新概念，那就是他們認為內部營銷中，應當為企業努力提供組織內部培訓，與此同時組織還應當鼓勵員工為組織提供優質的服務。Ballantyne也于2000年對內部營銷有了新的研究，他認為想要改善組織內部不同部門之中，不同員工之間的關系，那么內部營銷是一種非常良好的途徑，與此同時他還認為外部營銷質量的提升可以通過內部營銷來達成，這也是內部營銷的目的所在。

（二）關系績效。一般來說，員工關系是指基于雇傭而產生的管理者、員工、員工群體相互之間的合作、沖突關系。員工關系管理包括勞動爭議處理、員工人際關系績效管理、溝通管理、員工情緒管理、員工健康管理、企業文化建設、服務與支持及員工關系績效管理培訓等內容。員工關系績效管理主要是通過溝通，了解員工的需求，找出企業管理中的問題并加以改進；通過溝通，將企業的愿景、使命和價值觀傳遞給員工，通過員工在實踐中的執行，使得企業文化真正落地。

在企業文化體系構建以及企業人力資源管理體系的構建過程中，員工關系績效管理的內容都有涉及。企業與員工以及員工與員工之間的關系，在整個企業的愿景確立，其企業價值觀體系的建立，都會涉及到這幾種關系。與此同時，企業在溝通渠道的應用與建設，其組織結構的調整與設計以及組織內部人力資源管理政策的制定與實施等都會涉及到上述的幾種關系，而這些都要歸納于員工關系績效管理體系之中。如果從較為狹義的角度來看，勞動關系績效管理、員工情況管理、員工人際關系績效管理、溝通管理以及企業文化建設、服務與支持管理、員工關系培訓等內容構成了員工關系績效管理。

員工關系績效管理的主要職能有溝通與承諾管理，紀律及沖突管理，入職、解聘以及組織變革管理，危機處理和心理咨詢服務，核心員工管理等6項。對員工關系績效管理的主要職能進行分析還可以細分為勞動關系績效管理、人員流動管理、員工獎懲管理、內外情報管理、沖突管理、危機管理、溝通管理、社團管理、健康管理、員工投訴管理、企業文化建設、員工激勵管理等。

現代員工關系績效管理的主要目的是通過上述管理職能，提高員工滿意度，進而提高企業生產率，維持企業競爭優勢，使企業在競爭中獲勝。所以，一定要正確認識員工關系績效管理，不斷提高員工關系績效管理能力。良好的員工關系績效管理能夠極大地增強企業的競爭優勢。當新員工進入企業，必須首先進行能力評價，然后將其放在正確的位置，實現管理與高效管理，如果管理是成功的，將直接導致員工投入工作和行業會敬業，會導致員工對工作的熱情，這種熱情必然會使員工將工作與良好的態度為企業吸引更多的忠實客戶，而這些忠誠的顧客數量在增長的過程中，必然會為企業帶來最為直接的利潤增長，而對于上市公司，將最終實現價值增加。

三、內部營銷對員工關系績效管理影響

（一）員工關系績效管理的起點是通過內部營銷中的影響使員工認同企業的愿景。只有通過企業的共同愿景，才能夠將企業之中利益相關者所有的利益予以實現和達成。因此，在這個基礎之上，對員工進行關系績效管理，那么其必然的前提與基礎就是要讓員工對企業的愿景予以認同和支持。如果沒有形成共同的愿景，那么必然就沒有共同的信念，而此時則失去了利益相關這樣的大前提。只要是一些較為優秀的企業，那么其必然有共同的愿景，與此同時還會通過其來對不同的資源進行整合，其中資源中也包括人力資源，在其整合之下促進組織不斷的壯大和發展，促使組織中的員工來全力對組織目標予以實現，在此基礎之上來實現其個體的目標。

員工的基本行為及思維模式會因為企業的價值觀而有所改變，企業價值觀將這些變為了習慣，不用思考就可以有所體現，但是如果個人對其有所違背，則會從自身就會覺得不對。從這個角度來講，組織規范的最基本的基礎就是企業價值觀。只有在企業中形成共同的價值觀，那么組織成員才會在面對某種行為或者是某種結果時，統一的站在組織的立場上來做出一致的評價。這樣的統一價值觀，不但是一個企業或是組織的特點所在，與此同時也是組織成員用來區分其行為及思想的標識所在。而這些價值觀的傳達需要培訓和溝通灌輸給員工，所以內部營銷可以完成這一任務。通過內部營銷的培訓方式，使員工認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系績效管理體系的前提和基礎。

（二）完善內部營銷中的激勵約束機制是員工關系績效管理的根本。在一個組織或是企業之中必然會存在著很多利益的相關者，其存在的最為核心的目標不是為了單純的對員工個體的利益需求予以滿足，而是為了對經濟價值予以追求。因此，企業想處理好員工關系，最為根本的出發點就是企業要以其組織的目標和自身存在的競爭狀況為基礎，建立起與企業內部員工共同發展與生存的共同體。在企業進行激勵約束機制的完善過程中，在企業進行薪酬制度及晉升機制的建立過程中，如何達成完善與科學合理，那么在員工關系績效管理中最為根本的部分則是要對利益關系進行合理的利用。

（三）通過內部營銷建立心理契約是員工關系績效管理的核心部分。心理契約的概念是20世紀70年代由英國心理學家施恩率先提出的。心理契約雖然是無形的存在，但是卻極大地發揮了有形契約的作用，使企業對于每一個員工的需求以及其自身的發展愿望都能夠清楚的了解，同時還能盡量滿足他；因為員工相信組織能夠將其愿望及需求予以滿足，因此會為企業的發展貢獻全部的熱情與精力。企業激勵方式、員工的需求、員工的工作行為以及員工的自我定位，這四個方面循環構成建立了心理契約的形成，與此同時，這四個方面還存在著更改決定的關系。對員工關系的管理中心理契約給我們帶來的思考如下：

1、在企業中對心理契約進行構建的時候，企業必然要將組織本身的人力資源與員工的個體需求予以結合，在這個基礎之上再采用相應的激勵及管理的方法和手段來引導以及滿足員工的心理需求，使員工在工作行為中能夠為企業帶來回報，同時在激勵時必然要以員工的反應為依據進行適當調整。

2、員工需要對自己的心理需求予以調整，在個人期望和企業愿景目標予以考量的基礎之上，來對自己與企業之間的關系進行定位，將自身的特點與其職業生涯的規劃予以認清，同時，還要將企業發展目標予以結合，最終來決定員工自身的工作績效以及達成企業的共識。

3、企業員工的個人成長必然要在企業提供的平臺之上才能實現，如果員工離開企業平臺，那么其個人目標必然無法實現。這就像是大海與溪水的關系，員工在此為溪水，而企業則充當了海，如果溪水離開大海，那么其結局必然是會干涸。在企業員工關系績效管理中，最為核心的部分就是現代企業人力管理中的心理契約循環的過程。

員工關系管理論文:論人力資源管理員與企業員工流動性的關系

摘 要：勞動力資源作為企業事業單位發展的重要資源，只有充分滿足職工的需求，幫助單位內部職工實現自身經濟價值，才能增強職工集體的凝聚力，調動員工工作激情，讓員工感受到大家庭的溫暖。尤其要求人力資源管理人員要堅持以人為本的工作理念，充分尊重員工個體，增強集體榮譽感，使得全體職工更好的為單位戰略發展目標而奮斗。本文通過大多數企業員工的流動性闡述了企業在對待員工的工作態度，薪酬考核等方面應該加強及采取的一些措施。

關鍵詞：人力資源；員工流動性；薪酬考核

前言：員工作為企業的根本，而員工的流動性就成為當今大多數企業為之煩惱的一點，雖然員工流動性對于企業的發展是正常的，合理的流動率有利于企業保持活力，但如果員工流動率過高，企業將蒙受重大損失，并且影響到企業工作的連續性。

一、造成員工流動性大的原因

1.企業對待員工的態度，對員工的培訓教育個人發展方面有沒有起到重視，是想長期雇傭員工還是不行就換的對待方法以及企業能否做到“疑人不用，用人不疑”都是可能造成員工流動性的重要原因。

2.缺乏規范的管理制度和完善的福利，很多企業都有相同的弊病。一個企業如果沒有完善的管理規范制度，自然會讓員工感到無所適從，并且大多數企業并沒有完善的薪酬福利機制，甚至還存在著拖欠工資、欺瞞員工等不法行為。

3.沒有合理的配置企業的人力資源，很多企業由于管理水平有限，的確不同程度地存在有人力資源如何有效配置的問題，造成了企業人力資源的閑置，或者出現員工在其位不謀其職的現象。

4.沒有完善的考核激勵制度績效考核。

二、針對這一現象我們應采取一些適當的措施

1.高度重視人的需求

堅持以人為本就是要求工作人員要時刻關心和關注工作人員的需求，并且及時運用自身工作技能，幫助勞動力資源解決其生活或者工作中遇到的困難和問題。一般人都會有各種各樣的追求，如物質、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中，尊重需求是人生存的基本需求。每一個人都有自尊，只有當人感覺到自己受他人尊重，那么，他也會懂得尊重他人。而在工作中，如果員工受到尊重，其對企業最好的回報就是積極努力工作，為企業增加經濟效益。此外，在滿足工作人員受尊重需求外，實現工作人員自身價值也是很重要的方面。當工作人員努力工作而得不到回報時，工作人員就會對企業失去信心，最終寧愿離去。所以，人力資源管理工作人員一定要協調職工與企業之間的關系，在幫助企業實現發展戰略目標時，一定要合理優化人力資源，積極配合企業戰略計劃的實施。并且要幫助職工爭取自身利益。

2.創新管理方式

由現代人力資源管理實踐證明，基層職工人員都希望能參與到管理工作，愿意積極主動晉升管理職位，管理人員要創新管理方式，其主要就是要求工作人員發現職工這種心理特征，建立授權激勵或者目標激勵的晉升制度，積極鼓勵職工工作人員參與到職位晉升工作中。只有通過這種方式，職工才會自身存在發展機會，并且能在工作中積極努力表現，且全面發展自己各方面的能力，使自己成為有實戰經驗的管理層人員。授權激勵主要是在管理層內部挑選優秀工作人員直接晉升到人力資源管理的位置。在授權后，不要對其進行干涉，給與新晉升工作人員鍛煉的機會，從而使得其能更好的勝任新的工作，順利完成各項工作任務。而目標激勵主要是指人力資源管理幫助全體優秀工作人員樹立工作目標，實現全體參與管理的戰略目標。只有幫助工作人員樹立明確的工作目標，并且給與一定的物質和精神上的獎勵，工作人員不僅能努力為企業創造價值，還能實現自身

發展。

3.加強人才培訓，提升自身綜合實力

以人為本就是要促進工作人員綜合水平的提升，而水平的提升需要不斷的實踐和培訓，才能達到理想的效果。首先，要對員工基本管理知識進行培訓，讓員工學習和掌握基本的管理理論知識。其次，提升員工實踐水平，實踐水平的提升是一個質變的過程，需要工作人員耐心、細心的幫助員工多參與實踐練習，尤其是在工作中要積極與其他工作人員溝通交流，并且樂于幫助他人。通過階段性的培訓，全面考核員工表現情況，針對不足進一步加強培訓，最終全面提升員工自身綜合實力，在公平競爭中發展自己。

4.因人而異，創建全面的激勵機制從激勵的內容上可分為物質激勵和精神激勵，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。每一個人在不同的時期需要是不同的，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。建立高效的考核體系員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現事業單位有效激勵的保證。

結束語：因此，人力資源管理人員要深入研究落實以人為本的管理對策，在工作中堅持以人為本的科學化、人性化的管理方式，建立自身與工作人員之間的友好關系，提升工作效率，幫助單位實現更多的經濟效益，同時實現職工的個人利益。

員工關系管理論文:論國企員工關系管理

摘要：

結合國有企業員工關系管理現狀，從管理職責、企業文化、激勵制度、溝通機制等幾個方面，探討國有企業加強員工關系管理的對策。

關鍵詞：

國企；員工關系；管理

1國企員工關系管理現狀

員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容，它涉及到人力資源管理的方方面面，自把員工招聘進企業的第一天起，員工關系的管理工作就已經開始了。國有企業受傳統人事管理制度的影響，員工關系管理存在諸多弊端，比如：企業對人力資源的職能范圍認識不清，認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是整個企業員工的事情；重物輕人的思想嚴重，投資于人的觀念淡薄，把人作為成本來看待，沒有把人作為人力資本來投資，沒有把人作為資源放在核心地位去充分發揮作用；更有甚者，把富余人員視為“包袱”，沒有最大限度地挖掘他們的潛在能力；職工對企業缺乏關愛和工作主動性；企業內部動力機制失靈等。

2加強員工關系管理對策

2.1明確管理職責

國有企業要管理好員工關系，就要明確與員工關系具有直接、間接關系的管理層的職責。在企業員工關系管理系統中，企業的最高領導層是處理企業與員工關系的最終決策者，其要根據本企業發展戰略和實際情況，確定人力資源政策和員工關系的整體規劃，做出影響本企業發展的重要決策。企業的人力資源管理部門是銜接企業最高領導層與員工的橋梁，是員工關系管理的直接策劃和執行者，主要負責實行具體的員工關系管理策略，協調員工關系，為員工提供相關的業務服務，協助職能部門合理處理員工關系，幫助處理員工的不滿和勞動糾紛等問題。企業的職能部門是員工的直接管理部門，主要職責是指導員工熟悉員工關系政策，與員工進行直接、有效的溝通，直接了解并掌握員工的真實需求，建立良好的員工關系。

2.2加強企業文化建設

國內外優秀的企業無不擁有優秀的企業文化，企業文化維系了企業與員工之間的關系，優秀企業文化能夠凝聚和鼓勵員工。員工關系管理的起點是讓員工認同企業文化。員工并不是一進入企業就認同了企業價值觀，在員工進入企業后，管理者要向員工描述組織愿景，指明員工在企業內的職業發展方向，增加員工的歸屬感與忠誠度。只有加強企業文化建設，培養和加強員工團隊意識、平等合作精神，才能建立和諧的員工關系。

2.3完善內部激勵制度

員工關系管理的根本是內部公平，員工消極怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是內部的不公平感。企業在制定激勵制度時，一定要注重公平、全面。馬斯洛的需求理論把人的需求分為五種：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求、自我實現的需求。企業管理者要抓住員工的主導需求，有針對性的進行激勵，激發員工積極性，使員工真正從心底滿意。

對于基層員工，企業可以提供相對穩定的薪酬福利待遇、崗位輪換、定期安排出游或培訓，讓他們不因長期做一種工作而產生厭倦感，新的崗位、新的業務，可以激發工作熱情。對于核心員工，企業可以應用高薪、榮譽和事業板塊來吸引和激勵他們，讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或專業技術職務，既讓他們感覺到企業的重視，也提供了良好的工作平臺以施展才華。

2.4建立有效的溝通機制

員工關系管理從溝通開始，溝通滲透于管理的各個方面，要激發員工的工作熱情，并使管理卓有成效，就需要進行有效的溝通。人力資源管理者一定要重視溝通，運用合適的溝通方法在企業內部建立良好的溝通機制。心理學有種現象稱為“霍桑效應”，起源于1924年至1933年間霍桑工廠的一系列實驗研究，霍桑效應說明員工難免會因不如意的事情而情緒低落，但只要受到額外的關注，并適當傾訴和合理發泄，就能將心中的負面情緒扼殺在搖籃中，進而更好地工作。

在員工關系管理過程中，員工需要的不僅僅是獎金和晉升，也需要能關注他們內心世界的管理者，他們希望在與管理者的溝通中的得到展示自我、成就自我的機會，滿足被尊重和自我實現的需要。因此，管理者應從尊重員工開始，維護員工的尊嚴、尊重員工的意見、平等對待每一位員工。

2.5建立核心人才管理制度

一個企業的核心員工一般只占到企業員工總數的20%-30%，但是他們集中了企業80%-90%的技術、管理資源，創造了企業80%的財富與利潤。企業核心員工處于關鍵崗位，具有高度價值性，掌握核心技術、從事核心業務，擁有豐富的行業經驗，是企業價值的主要創造者。企業只有制定核心人才管理制度，有效留住核心員工，才能持續穩定地發展。

2.6建立人才退出機制

為了保持企業活力、增強員工士氣，持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，企業可以根據員工的績效考核結果，建立人才退出機制。對達不到要求的員工采取不同的方式，比如人崗錯位的人員，采用換崗方式；專業技能不足的人員，采用在崗或離崗培訓方式；與企業需求無任何匹配的人員，采用內部待崗方式，通過轉崗培訓對其職業生涯重新規劃。

3結束語

員工關系管理的成敗和水平，關系到企業競爭能力，企業管理者只有重視員工關系的管理，堅持以人為本，進行有效溝通，不斷完善員工關系管理制度，建立和諧融洽的員工關系，國有企業才能不斷創新和發展。

員工關系管理論文:員工關系管理研究

摘要：面對新的用工環境以及現代企業制度逐步建立，國有企業采取了更為靈活的用工方式，但同時員工關系越來越復雜，如何實現有效的員工關系管理充分利用人力資源成為國有企業的一個重要課題。分析了國有企業多元化用工方式下員工關系的特點及存在的問題，并對根據貢獻度與合作性及其特點建立了一個二維矩陣，對多元化用工形式下的員工進行分類，針對不同類型員工提出了相應的員工關系管理模式。

關鍵詞：國有企業；多元化用工；員工關系管理

1引言

近年來，關于多元化雇傭背景下企業人力資源管理理論研究很多，但大多數是從職業生涯、薪酬、企業文化建設等角度出發（如張小兵，2009；鄭湘娟，2010），國外學者更傾向于研究非典型雇傭（Non.standard employment）下領導模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其與傳統雇傭的比較（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多種雇傭方式并存和交叉所帶來的員工關系管理復雜、混亂的窘境不是某一方面改善所能解決的，而是需要從整體上處理企業與員工及員工與員工的關系實現雙贏。

2多元化用工形式下員工關系發展特點

用工形式，也稱為雇傭模式，是指企業為完成一定的生產經營目標而進行的有計劃的用工選擇和制度安排。作為企業內部的一種制度安排，用工形式概括了企業與勞動力要素的載體――勞動者之間，達成的選擇、使用和激勵勞動力要素的各種可能的方法、規則。

隨著新的競爭不斷加劇及經營環境的不斷變化，市場對企業提出了靈敏性的要求，以適應市場變化發展需要，而作為企業最龐大的資源之一――人力資源對企業的靈敏性意義重大，因此用工形式逐步走向多元化。

（1）員工關系管理范圍向外部延伸，增加員工關系管理的復雜性。在傳統的用工形式下，管理者主要注重企業內部員工關系管理。隨著勞務派遣、外包等多種用工方式的引入，員工關系針對的對象不僅僅是企業內部事務了，還涉及勞務合作公司的員工。

（2）員工與企業的關系逐步表現為合作性。過去企業成員是企業的一部分，是終身制的，而現在大多是基于合同之上的關系表現出雙方的合作意愿。企業可以根據業務發展需要增減人數，員工也可根據自身的發展來確定是否與企業繼續簽訂合同還是在合同到期后尋找更符合自身發展的公司。

3國有企業多元化用工形式下員工關系管理存在的問題現行的員工關系管理中忽視了各種不同用工形式在企業中的差別運用，缺乏有效的分類管理，容易造成不公平的現象，主要表現有：

（1）身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國勞動用工的一個基本原則，企業在較低的人事成本的誘導下主觀上存在一種排斥態度或心理，在客觀上，也存在諸多操作困難，但由此會造成員工積極性下降、凝聚力削弱、流動率增加等現象。國企機關的編制內的正式員工的工資薪金、福利待遇、晉升空間都遠遠優于編制外的人員。不少的員工因身份而感受到差距后對企業缺乏認同感，對工作缺乏熱情，存在敷衍應付的心理，工作中缺乏主動性和積極性，甚至有少數員工心理失衡，出現逆反心理，造成勞動力流失現象。這不僅不利于改善企業工作作風、提高企業執行能力，反而會進一步刺激滋生惰性情緒，激化不同身份人員之間的矛盾。這些對企業提高工作效率與長遠發展都十分不利。

（2）模糊的用工界線，濫用非傳統用工。缺少整體的用工策略，對不同用工方式的適用范圍、用工風險、管理模式等問題缺少全面系統的研究。根據勞動合同法規定，勞務派遣一般在臨時性、輔助性、替代性工作崗位上實施。為了達到搞活用人機制，節省用人成本等目的，卻把一些多元化用工人員安排在一線和重要的業務部門崗位，雖然能緩解人員暫時不足的矛盾，但久而久之，又成為新員進入該部門的障礙。于此同時由于雇傭方式的不同使得這些人員享受不同的待遇，責權利方面的不對等，無形中挫傷工作積極性。這是一些多元化用工人員對待遇、公平、成長訴求強烈的重要原因，影響了人員穩定和內部和諧。

4多元化用工形式下的員工關系管理

針對雇傭形式的多樣化，對員工進行分類管理并采取差異化員工關系管理策略以保證不同員工之間加強交流，提升企業創造力，構建和諧企業。

4.1多元化用工方式分類

國有企業用工方式根據貢獻度與合作性及其特點分為四類：正式工、聘用制用工、第三方用工以及補充性用工。

（1）正式工，該身份員工來自于國有企業改革前，占用國企單位人員編制，長期伴隨企業發展，反過來企業的發展密切影響員工職業發展，因此對企業的貢獻大、忠誠度高。有如下特點：①年齡偏大，工作經驗豐富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力兩極分化嚴重。總的來說，能承擔較為長期的任務和責任，培訓員工的投資風險小，產生效益的期限長，但人員流動性差，容易形成冗員，使企業整體提高員工素質、更新知識變得困難。

（2）聘用制用工，聘用制員工為國有企業改制后招入，隨著國企改革的深入及業務量的增大人數有逐年上升的趨勢。特點如下：①年齡層次跨度大。畢業時間不長的大學生占重要比重，同時也有國企改革后留下及聘用的“老”員工。②工作能力較強。此類員工學習能力強，對業務容易上手，該類型員工已逐漸成長起來，有些甚至發展成了業務骨干。③工作積極性高，效率高，具有競爭意識和危機意識。聘用制員工多為通過競爭獲得工作機會，工作的積極性和主動性要比其他的員工要高出許多，加之其文化層次較高，已迅速成長為企業的一支主力軍。

（3）第三方用工指用人單位不與勞動者本人簽訂勞動合同而是通過與勞動者所在單位簽訂合同實現對勞動者直接或間接的使用，獲得相關收益，主要包括勞務派遣、勞務外包以及借用員工等。其特點是：①穩定性差；②薪酬待遇較低；③晉升空間狹窄。

（4）補充性用工，指包括小時工、季節工、以工作任務為周期的用工等，這些是與企業存在短期關系的外部人員，他們一般不熟悉工作環境，也不了解公司的操作規范和實踐，業務高峰期過后，他們與企業的勞動關系即刻解除。這類員工沒有正式勞動合同，工資收入低，基本不享受單位的福利待遇。

4.2四類員工分類管理模式

在多元化雇傭背景下，對員工的風險管理和忠誠度管理已成為國有企業員工關系管理的新課題。從員工對企業的貢獻來說，在組織經營運作過程中，每個員工都會有自己的貢獻但由于員工的多樣性，不可能所有的員工都會創造出同等的價值，因此并非每個員工都值得企業去建立和維護長期緊密的合作關系，而且員工關系在實踐中是很難管理的。本文根據各類員工的特性及其與企業的密切度，針對4類員工采取不同的管理模式。

（1）正式工：基于企業文化的管理模式。正式工以其長期的國有企業工作經歷擁有獨特的身份，密切依賴企業，是國企內部最為穩定的力量。隨著企業文化管理思潮的風靡，企業開始用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。正式工是國有企業文化沉淀并發展的中堅力量，也是企業文化的核心維護者。充分發揮正式工與企業文化相互作用的關系，一邊推進企業文化建設，一邊用文化維護企業與員工的關系。通過對現有企業文化資源的繼承、發揚，構建企業自身特色、適應未來發展的文化，引入競爭機制，確立市場導向的企業文化，并以此統一員工思想樹立共同愿景，調動員工積極性，建立以企業與員工相互忠誠為核心的利益共同體。在管理員工關系的過程中，能夠形成積極向上的企業文化，良好的企業文化，以及企業內部員工積極進取、奉行誠信合作的良好行為習慣，有利于順利實現企業組織的目標。

（2）聘用制用工：基于心理契約的管理模式。上個世紀60年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念，人們開始關注心理契約并將心理契約的思想引入員工關系管理領域。聘用制員工作為企業發展的生力軍應與企業形成長期穩定的相互信任、合作的忠誠伙伴關系，并逐步實現內部化。根據Kirschner等學者（1999）提出了從關心員工的思想、身體和精神三個方面進行整體管理（holistic management）的新觀點。企業不僅應為聘用制員工提供富有挑戰性的工作，創造良好的工作環境，建立公平合理的薪酬和晉升制度，同時企業還必須員工的歸屬感和認同感，實現公司與員工共同成長。只有當企業和員工雙方的發展目標一致時，才會相互認可、信任，將外部控制轉化為自我控制，形成相互忠誠的伙伴關系。

（3）第三方用工：基于合作的管理模式。這里講的合作不僅僅是員工與用人單位之間合作互利，還包含用人單位與派遣單位之間的合作以幫助員工獲得更為寬廣的職業發展空間。隨著經濟迅速發展及市場需求個性化與多變性，使得企業與第三方企業建立合作關系以保證人力資源的彈性需求。在這樣的契機下，雙方形成一種互相依存、互相支持、互惠互利的依賴關系。這樣的關系需要建立雙向的合作網絡才能和第三方企業及員工之間建立持久、和諧的關系。由于這類員工不屬于企業自雇自用的，因此對企業缺乏歸屬感，對此用人單位應該建立暢通的溝通機制、注重員工之間的尊重及平等關系，有助于信息的及時交流，員工敢于并自由地表達自己的見解和情緒，更有利于組織內部知識的共享。同時，注重保障勞動者的權益，針對這類員工最突出的問題在于如何幫助其建立職業生涯規劃，應該注意與員工派遣單位共同培養員工。

（4）補充性用工：基于勞動契約的管理模式。由于補充性用工是四類員工中與企業關系最弱且工作依賴性強，因此在雇傭這類員工的時候更多注意的應該是如何正確處理兩者之間的勞動關系。保障員工的合法權益是建立和諧員工關系的前提。這類員工對企業的貢獻度低，并且可替代性強，不重視培育與企業的長期情感和關系，企業和員工之間的協調和控制是通過市場機制和合同來進行的。企業需要做的是為他們創造安全的工作環境，提供合理公平的工資待遇。