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項目成本控制論文:項目開發(fā)中施工階段的成本控制

企業(yè)是以獲取利潤為目的的經(jīng)濟實體，如何以最小的投入獲得最大的利潤，是企業(yè)管理中房屋的主題。目前，許多施工企業(yè)都在深度項目開發(fā)，深度多元化發(fā)展，對項目開發(fā)單位而言，工程成本的控制需要從建設期的決策階段、設計、施工階段全過程來進行控制，此文僅就施工階段開發(fā)單位工程成本的控制作一闡述。

1　制定嚴密的合同條款

隨著我國加入WTO，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。在國際慣例中，業(yè)主常常聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止施工單位上場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價充分考慮了工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調(diào)整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；于內(nèi)墻如設備安裝預算，不同的品牌型號價格出入很大，如果辦公室模糊很容易千萬施工過程中“偷梁換柱”，影響工程質(zhì)量和壽命，損害開發(fā)商的信譽，造成不良后果。利用好“嚴密合同條款”這一條，需要有豐富的工作經(jīng)驗，對可能發(fā)生的情況有提前的預計，在這一點上需要多學習國外成熟的經(jīng)驗及合同條款。

2　結(jié)合施工組織及施工工藝，控制工程成本

做為開發(fā)單位的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現(xiàn)場的實際情況。如施工中常見的基坑全斷面錨噴支護，由于受周圍建筑物基礎情況及治水、地質(zhì)等開挖實際情況的不確定因素影響，難免有些地方需要加強錨護，同時有些地方也要減少錨筋，甚至在距離坑底一定調(diào)試內(nèi)或毗鄰建筑物的局部地方不用錨噴，對于加強錨護部分施工單位自然會提出補償，但對于減少錨筋及不用錨噴的部分就需要建設單位的細心觀察和監(jiān)督，以便以確鑿的證據(jù)和充分的理由榔頭工程量。“多問”就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經(jīng)驗不充分的問題不匆忙作定論，要向現(xiàn)場的工程師進行咨詢。在項目開發(fā)過程中不可避免的市政工程，由于行業(yè)的壟斷，大多數(shù)的造價人員很少遇到這類預算，因此這類問題就更需要多問。如在一次室外消防管道的預算中，就曾遇到了防滑卡箍使用數(shù)量問題，如果按定額常規(guī)用量參考值（0.338個/m）去測算，全小區(qū)2000m管張，共需用676個防滑卡箍，而實際上只在變徑、變高、管線拐彎處使用，全小區(qū)共使用16個，兩項相差560個，以每個228元計算，僅防滑卡箍一項避免的直接費損失就高達10多萬元。“多思考”，不可不論定額仍是目前建設市場確定造價的主要依據(jù)，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料地不斷涌現(xiàn)，工程現(xiàn)場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。如在外電源工程中，施工單位往往習慣以地下人孔檢查井每座多少元報價、防水硅膠以每平方米多少元報價，究竟每座實際有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能組價到施工單位的報價水平，防水硅膠具體用量及操作工藝是什么，能不能組價到每平方米報價，都需要造價人員去推敲、思考。

3　做好市場材料及市場工藝價格的，建立尋價體系

項目的工程材料費一般要占圬工工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。項目開發(fā)過程中，建設單位為控制成本及確保材料質(zhì)量，對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。首先，企業(yè)應系統(tǒng)關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯(lián)系。建立起企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享。需強調(diào)一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經(jīng)濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產(chǎn)品；其次，控制材料的采購單價，企業(yè)還應把握大勢，在系統(tǒng)價格的基礎上，定期繪制主要材料時間——價格曲線圖。

分析材料的周期變化規(guī)律，結(jié)合技術曲線的分析及市場經(jīng)濟的運行狀況，委托人的通貨膨脹或通貨收縮狀態(tài)，研究判斷不同地區(qū)、不同材料的短期及中斯走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢，將其分析成果應用在開發(fā)生產(chǎn)中。

4　建議采用工程量清單形式確定工程造價

工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規(guī)定，依據(jù)統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，結(jié)合現(xiàn)行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內(nèi)容，按工程部位、性質(zhì)或構件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位受苦填寫單價的一種工程量計價方法。目前市場上常用形式是將腳手架使用費、遇、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業(yè)管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變，工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的培養(yǎng)而變化。采用工程量清單的形式，對建設單位而言，首先工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞；其次可控制設計變更引起的工程價款的增加，變更培養(yǎng)的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平。總之，采用工程量清單對于建設單位來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效途徑。

5　做好反索賠工作

近幾年來有關索賠的文章隨處可見，而反索賠的文章卻不多，許多建設單位把重點放在了如何應對施工單位的索賠，而常常忽視了反索賠條款的應用。施工單位由于措施不當，延誤了承諾的工期；交叉作業(yè)中，一方因現(xiàn)場清單不及時防礙了另一方正常的工作程序，或因潑水等情況損壞了工程成品；使用了非業(yè)主指定的新產(chǎn)品等待，對此建設單位均可進行反索賠。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據(jù)，并利用監(jiān)理的作用，保存好現(xiàn)場工程圖片和現(xiàn)場稠人廣眾等原始資料。

6　結(jié)束語

以上從5個方面談了施工階段項目開發(fā)的成本控制，相輔相成，缺一不可，可以有側(cè)重，不可有忽視。對于成本管理這個大課題，遠不止這些內(nèi)容能夠囊括，還需要具體問題具體分析，使之不斷完善成熟。總之，開發(fā)單位的預算合同人員要做到統(tǒng)觀全局，對建材市場走向做到心中有數(shù)，對定額做到舉一反三、靈活應用，為開發(fā)項目的成本控制輔平道路，注入實力。

項目成本控制論文:施工項目成本控制原則、方法

所謂施工項目的成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。 目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經(jīng)濟的新形勢新環(huán)境，在市場經(jīng)濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領大市場中的一席之地，在激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的關鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，必須執(zhí)行施工項目成本控制的原則。

1.成本控制的原則

1.1 收支對比的原則。

每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無相對應的預算收入，是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。如2002年，在山東境內(nèi)國道206線公路施工中，由于我單位參加社會工程施工，沒有公路工程施工項目成本控制方面的經(jīng)驗，雖從各環(huán)節(jié)進行了努力，但還是沒有從根本上抓住要害，經(jīng)核算對比分析，經(jīng)濟效益不理想。

1.2 全面控制的原則。

即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，當然與每個職工的切身利益有關。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關心。工程項目確定以后，自施工準備開始，到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務，都要納入成本控制的軌道。國道206線公路施工從工程管理角度上講，雖然每次開會要求各個職能部門、各施工隊和班組，人人要齊心協(xié)力，團結(jié)一致，工種之間相互配合支持，能節(jié)約的盡量節(jié)約，盡量降低施工項目的成本，提高工程施工的利潤，但這只流于口頭上，沒有落實到實際施工控制中去，造成工程施工經(jīng)濟效益不好。

1.3 以施工過程控制為重點的原則。

就是重點放在施工過程階段，因為施工準備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準備的，而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了偏差，糾正為時已晚。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關鍵的作用。國道206線雖然在施工過程中采取了各種措施，但是措施缺乏力度，檢查落實措施也不及時，直接造成整段工程經(jīng)濟效益不樂觀。

1.4 目標管理原則。

目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關部門、單位和個人。在開工前的施工準備階段，對整個工程施工都要認真細致地作出計劃，對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實，讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù)，生產(chǎn)有目標，施工的整個過程有計劃。

1.5 節(jié)約的原則。

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。不管是什么形式結(jié)構的工程項目施工，要想提高經(jīng)濟效益，節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重，關鍵的關鍵，也是成本控制的核心。我們單位已有三十多年的施工歷程，總結(jié)出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強管理和節(jié)約。比如2003年梁山縣東平湖圍堤八里灣排灌閘工程施工，在保證按時完成施工任務的前提下，盡量壓縮施工人員，提高生產(chǎn)效率，減少人工費的支出；材料損耗控制到最低限度，料物的收支掌握平衡，財務專職管理人員按旬和月進行資金收支分析，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整，盡量控制收大于支的最佳狀態(tài)，所以有效降低了項目成本。

1.6 例外管理原則。

不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題，水利工程稱之為不可預見的問題。例如在工程施工中，本來材料價格是在計劃和成本控制之中，但材料價格突然猛漲，超過了物價上漲指數(shù)，資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生，可以采用科學系統(tǒng)的成本預測方法加以解決，根據(jù)市場隨時變化的行情進行分析研究，在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些，以免造成更大的經(jīng)濟損失。

1.7 責、權、利相結(jié)合的原則。

要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時，還應有成本控制的權力，即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經(jīng)濟效果。

2.項目成本控制

2.1 材料控制

實踐證明，施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達60%~70%，所以，材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關鍵。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃，并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進行把關，收料人不僅嚴把質(zhì)量關，而且還嚴把進料數(shù)量關。當然說收料是有一定難度的，因為運料車輛也不統(tǒng)一，有汽運、拖拉機運、機動三輪車運，有的運料人總想在收料的數(shù)量上粘點光或玩弄虛方等。針對這些不利工程成本降低的因素，我們采取了相應的措施，即對他們首先進行批評教育；二是對不聽勸阻的車主采取取締拉料資格；三是安排專人在工地附近監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理，杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方，為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費，采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜，安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格，首先在進料前安排專人到有關料源場地調(diào)查了解行情，然后對料源價格、質(zhì)量、道路進行綜合分析對比，在保證質(zhì)量的前提下，用價格最低、運距最短，道路及場地最好的定為用料的料源，以節(jié)約材料的成本。另外，為提高模板及零部件利用率，我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務大回收活動，把工程所用的料物根據(jù)工程進展順序分類搬運并擺放整齊，以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率；不用的料物回收到指定地點，避免影響場地的整潔，這樣，為降低材料的成本起到積極的作用。

2.2 人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施，一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量，盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員，提高生產(chǎn)效率，避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象；二是采用多招用熟練的臨時工，少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用，這也是降低成本的一項措施；三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度，按多勞多得的分配原則，激勵生產(chǎn)人員的積極性，對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行大會表揚和獎勵，并記入人事檔案，作為以后考核、晉級的依據(jù)。對工作不負責任完不成任務的進行嚴厲的批評教育，并給予經(jīng)濟處罰；四是盡量減少管理人員，實行一人多崗多職，通過給他們壓擔子加負荷，以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

2.3 機械臺班費控制

在施工中對工程所用的機械，我們采用了以下方法：一是機械進場根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，用時提前3天進場，最大限度地發(fā)揮機械效能，增加機械的運轉(zhuǎn)率，減少機械的閑置，這樣對施工場地也好安排。同時，根據(jù)實際工程進展情況盡量減少機械的臺數(shù)，提高機械的利用率，以節(jié)約機械調(diào)遷費和使用費；二是實行機械租賃制，這樣做的好處是租施工機械費用低，買機械支出費用高，這種辦法既實用又經(jīng)濟；三是根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，盡量用當?shù)氐木W(wǎng)電作施工電源，不用發(fā)電機組發(fā)電（但發(fā)電機組必須進場，以防電網(wǎng)停電供備用），因為自發(fā)電的成本比網(wǎng)電的電費高；四是對各種機械的操作人員在開工前進行短期的培訓，使之更加熟練、規(guī)范的操作。防止降低機械的利用率。同時在施工準備階段要求各種施工機械的操作人員維修并保養(yǎng)好機械，易損件提前備好，施工中能始終保持機械的完好狀態(tài)，最大限度地發(fā)揮機械的效能。

此施工項目成本控制方法通過在本工程實踐，證明是對的，可行的，不僅降低了項目成本，而且提高了單位的經(jīng)濟效益。

項目成本控制論文:淺議施工企業(yè)項目階段的成本控制

論文摘要:在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭的一個主要內(nèi)容就是價格競爭。加強成本管理、降低成本是企業(yè)提高經(jīng)濟效益增強市場競爭力的重要手段，也是深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，主要分三個階段：第一階段為前期準備階段，即規(guī)劃、設計、招投標階段；第二階段為施工階段；第三階段為竣工驗收后的成本分析與考核階段。從項目規(guī)劃開始到竣工驗收后的成本核算(對施工企業(yè)而言：即從中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收1．每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就施工企業(yè)單項工程項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。

一、加強項目合同的管理

工程施工合同管理與招投標管理有著密切的內(nèi)部聯(lián)系．它是有效控制施工進度、施工質(zhì)量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有30％的施工企業(yè)中標后，施工合同與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)給資料管理員，而沒有配備現(xiàn)場的合同管理人員，以配合項目經(jīng)理根據(jù)合同的有關規(guī)定．在承包商內(nèi)部對原有的工作程序進行修改而避免習慣性和隨意性等錯誤的發(fā)生。如圖紙登記、下發(fā)程序；變更實施程序；分包進度付款和現(xiàn)場簽證程序；材料、設備、工程檢查驗收程序等，最終使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中嚴重脫節(jié)。因此在開工前要加強合同的管理。

二、結(jié)合現(xiàn)場實際施工工藝對工程成本的控制

通過施工組織方案和各方面的專項目方案，有效的選擇成本是項目管理的一個要點。比如加強現(xiàn)場工程量計價簽證人員對造價管理控制意識。現(xiàn)場業(yè)主代表對現(xiàn)場現(xiàn)場簽證要引起足夠的重視和有造價管理控制意識并對簽證工作既負責任也認真．經(jīng)方面核實后再簽證，這樣稚的內(nèi)容與實際相符從而減少不必要的經(jīng)濟損失。

對現(xiàn)場計價簽證人員來說，對定額費用組成要相當?shù)牧私狻Ｈ绻F(xiàn)場簽證人員不了解定額費用組成．對定額中的各項費用項目的概念混淆不清，有些簽證把材料按市場價簽證并列入直接費，這是不允許的。

對設計缺乏有效約束。有的圖紙節(jié)點設計不夠詳細，做法說明不夠全面，設計過于粗糙，局部用料計算不合理，設計環(huán)節(jié)經(jīng)濟控制深度不夠，難以進行多方案論證。設計管理力度不夠，存在大量先施工，后出聯(lián)系單現(xiàn)象．資料中反映設計人員僅作簽名，無相關意見。另外，設計過分考慮了建筑物整體外觀形式的美觀，未考慮整個工程的節(jié)能情況．因此給簽證工作帶來很大的麻煩．施工單位提出許多問題，只考慮用料越來越好，未考慮成本核算。現(xiàn)場簽證日期與實際不符。當遇到問題時，雙方是121頭商定而不及時簽證，事后才突擊補辦簽證手續(xù)，這就違背了“任何預算定額材料指導價都是有時間限制”的規(guī)定。現(xiàn)場管理人員對企業(yè)項目成本的控制是相當重要和必需的。

項目成本控制論文:市政排水項目工程建設成本控制

摘要：隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，我國逐漸加快了城鎮(zhèn)市政基礎設施的建設步伐，這需要消耗大量的人力物力，由于我國人均資源占有量較低，因此在進行市政項目建設時要強化成本控制，優(yōu)化資源利用，提高項目的投入產(chǎn)出比。文章分析了項目成本控制的基本理論以及市政排水項目設計的相關內(nèi)容，闡述了排水項目建設成本的控制原則，并總結(jié)了改善市政排水工程項目成本控制管理的意見。

關鍵詞：市政排水工程；成本控制；全面控制；成本最小化；目標責任管理

1 市政排水設計項目及其成本控制

市政工程主要是指城鎮(zhèn)公共設施，具備公共服務的屬性，是城市基礎設施，主要包括為城鎮(zhèn)人民生產(chǎn)生活所提供的必要活動條件的設施、設備等。而作為市政工程重要組成部分的市政排水項目，主要包括土石方工程、道路工程、橋涵護岸工程、隧道工程、市政管網(wǎng)工程、地鐵工程、鋼筋工程、拆除工程、路燈工程等九個類別。

市政建設項目的設計過程主要包括項目方案的設計和施工圖的設計兩個階段，項目管理也主要圍繞這兩個階段進行。其中項目方案的設計得到的是方案報建文本，而施工圖的設計得到的是施工圖藍圖，方案設計階段在進行項目成本控制時具有舉足輕重的意義，其流程可由圖1所示：

圖1 方案設計階段的主要流程

方案設計階段可分為方案招標與方案定案兩個階段，在方案的設計階段需要有力的執(zhí)行組織架構。組織架構主要包括設計規(guī)劃部門、營銷部門以及策劃部門等。在方案設計階段，各個子部門應密切協(xié)調(diào)配合，力使決策做到及時和科學，保證方案設計過程的順利

實施。

市政排水項目成本控制是指在項目設計以及施工過程中，設計施工單位加強設計施工管理，加強對項目中所消耗的人力物力資源實時地監(jiān)管、調(diào)整、指導并及時糾正項目中產(chǎn)生的誤差，在保證項目符合預期目標的前提下，控制總成本使其保持在項目預算范圍之內(nèi)。市政排水項目成本管理主要包括地上和地下兩個部分。通常情況下，市政排水項目的成本構成主要有三個方面的內(nèi)容，即主體結(jié)構的形式設計、工藝流程設計和一些其他因素。市政排水項目主要有泵站、排水管道、污水處理廠以及地下工程等幾個組成部分，其中地下工程最為主要，市政排水項目的分類如圖2所示：

圖2 市政排水項目的分類

2 排水項目建設成本控制的基本原則

2.1 全面控制

全面控制原則的實質(zhì)內(nèi)涵在于從全方位和全過程兩個角度來展開建設成本的控制，是在項目建設的整個周期內(nèi)從費用支出的各個方面進行成本控制。由于項目建設的各個階段（包括項目投標到項目中標，具體建設實施時期以及最終的驗收交工）都涉及到建設費用的支出，方方面面都需要成本控制的思想來組織建設施工。其中投標階段的成本控制是做好項目的前期整體預算工作，在中標雙方簽訂項目合同之后，要及時制定成本預算計劃，采取人員經(jīng)濟激勵措施并規(guī)劃合理的施工方案，在項目施工過程中對建設成本消耗實施切實的管控。項目完工后，要做好項目施工各項費用的結(jié)算以及合同規(guī)定款項的追加工作，并分析核算項目中建設消耗，從項目實施全過程的角度實現(xiàn)對項目成本費用的有效控制。

2.2 成本最小化

提高建設單位經(jīng)濟效益的一個重要手段是在項目實施過程中從人、財、物三個方面優(yōu)化并減少費用開支，做到項目成本的最小化，這也是項目建設過程中需要堅持的一個重要原則。要做到項目成本的最小化，需要從預防、執(zhí)行和管理三個方面貫徹落實建設費用的使用范圍、使用標準以及費用財務支付的相關規(guī)定，進行成本最小化控制。

成本預防需要提前做好成本的開支計劃，保證每筆支出的合理性和科學性，并從提高預算收入和降低成本費用兩個方面來降低項目的建設費用，按照預算收入合理地確定支出費用，及時核算成本，發(fā)現(xiàn)和反饋項目進行中造成費用超支的原因，改進項目建設費用的管理方式。

2.3 目標責任管理

目標責任管理原則作為項目管理工作的一種常用方法，這個過程包括從項目目標的確定到目標分解，然后到項目任務的具體分配，責任人貫徹執(zhí)行，到實施結(jié)果的評價考核，反饋評價結(jié)果，更新成本目標。項目建設的成本控制應遵循目標責任管理的原則，根據(jù)成本控制的目標，按照預算、

執(zhí)行、考核這一操作流程，如此循環(huán)往復，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)控制。

3 加強市政排水工程項目成本控制管理的具體措施

3.1 加強市政排水工程的成本控制觀念

實現(xiàn)對市政排水工程成本管理的全面控制，首先應加強成本的管理與控制理念，在確定好市政排水工程以后我們要對工程進行分析，對工程實施的各個階段成本支出實施有效的控制；其次是加大對施工人員成本管理與控制的宣傳教育，對項目管理人員進行定期培訓，灌輸成本控制思想，強化他們的成本意識，樹立他們的責任心，切實提高每個管理人員和員工的經(jīng)濟意識，將成本控制的觀念深入到每一位員工的心中。強化成本管理與控制，拓展成本管理的范圍，不僅僅是企業(yè)某一個部門的責任，而是將對成本管理與控制延伸到企業(yè)的設計、采購等多個部門，打造市政排水工程成本管理多部門協(xié)同的整體格局。

3.2 建立完善的市政排水工程成本控制制度

首先建立相關體制，完善招投標環(huán)節(jié)的法律規(guī)范化，做好招投標前期的調(diào)研工作，加強對招投標環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度，嚴肅處理違法亂紀行為，節(jié)約投標費用；其次要建立合理的制度，要把責、權、利三者有力地結(jié)合起來，做到獎懲分明，這將有助于調(diào)動項目實施的積極性，縮短工期或提高工程質(zhì)量，因此建立相應的獎懲制度是激勵各部門工作，同時也是成本控制的有效方式。

3.3 采用先進的市政排水工程成本管理手段

市政排水工程施工項目主管部門、設計單位和施工企業(yè)要密切關注領會并了解國家政策法規(guī)、施工技術信息以及施工設備和材料的價格行情，加強與同行業(yè)相關技術施工人員的信息技術交流和學習，引入先進的工程成本管理經(jīng)驗，吸取工程管理經(jīng)驗，努力降低工程造價。

3.4 優(yōu)化市政排水工程的資源配置

首先制定合理的工作獎懲制度，提高操作工技術水平和操作熟練程度，增強輔助工人及勤雜人員的匹配程度以充分合理地利用勞動力；其次是加強對材料費用的管理，最大限度地降低材料消耗及材料管理費用；最后是加強市政排水工程的機械費管理。隨著社會對提高工程項目技術含量以及加快施工進度的需要，工程中的機械化程度越來越高，機械費在工程費用中的比重也隨之提高，因此提高機械設備的利用率，完善市政排水工程的機械費管理，可以大大加快施工進度，同時達到控制成本的目的。

3.5 實行動態(tài)的市政排水工程成本機制

對工程實行動態(tài)監(jiān)控，是指對工程造價的各個階段實行動態(tài)的管理，首先是加強對企業(yè)生產(chǎn)材料的控制，施工材料價格受市場因素影響，其價格是動態(tài)變化的，因此對于工程施工材料我們應實行動態(tài)的成本控制管理方式；其次就是加強對工程后期管理的動態(tài)控制，實現(xiàn)對工程的全方位監(jiān)控以及工程整體的成本管理；最后是要及時掌握施工市場動態(tài)，通過動態(tài)監(jiān)控及時了解市場的發(fā)展方向。

4 結(jié)語

加強在工程設計階段對項目工程預算的控制集中體現(xiàn)了事前控制的思想，是實現(xiàn)項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)。設計階段的成本控制是對已計劃而將實施的工程項目的控制，在進行成本控制時需要摒棄重施工而輕設計的觀念，在項目設計階段加強成本預算和控制，提高企業(yè)管理和控制成本的能力，實現(xiàn)項目收益費用比的最大化，提升企業(yè)的市場競爭力。

項目成本控制論文:淺談路橋工程施工項目造價的成本控制措施

摘要:科學合理地控制工程造價是取得良好投資效益和社會效益的前提。建設工程造價的確定與投資控制的實質(zhì)就是運用科學技術原理和經(jīng)濟及法律手段,解決工程建設活動中的技術與經(jīng)濟、經(jīng)營與管理等實際問題。本文結(jié)合筆者多年建筑項目工程造價控制與管理實踐經(jīng)驗,詳細分析探討了建筑工程項目成本控制的內(nèi)容、特點及主要控制措施,并進行了具體總結(jié)

關鍵詞:工程造價;造價管理;成本控制;控制措施

建設工程造價管理,是指運用科學原理和經(jīng)濟法規(guī)手段,解決工程建設活動中的造價確定與控制、技術與經(jīng)濟、經(jīng)營與管理等實際問題,它體現(xiàn)在投資決策、設計、發(fā)包、施工和預結(jié)算各個階段,是對建筑工程技術、經(jīng)濟管理的綜合反映,是建筑領域的重要組成部分和關鍵性工作。程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個施工周期,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。筆者曾參與多個建筑工程項目的工程造價控制與成本控制與管理,現(xiàn)就工程項目成本控制與管理措施進行分析探討。

一、施工工程項目成本控制的內(nèi)容

施工工程項目的成本控制,是指工程施工過程中,把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中,通過技術、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價,對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。

(1)運用目標管理控制工程成本目標,成本是按單位工程施工圖測算,并根據(jù)預期目標確定的,工程利潤按公式:利潤=工程造價-目標成本-稅金。

在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標,用合同方式代替行政命令。

(2)在縱向上實行四級承包,項目經(jīng)理按核定利潤(中標利潤)與公司施工部門簽訂包工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同;各工長將承包指標,以施工任務書形式落實到施工隊(班)組;各施工隊(班)組以定額工日為依據(jù),對施工小組(人員)逐日下達施工任務。

(3)在橫向上,項目經(jīng)理以公司法人委托人的身份與公司內(nèi)、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同,用經(jīng)濟和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部與相關單位的責任,緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現(xiàn)加強基礎管理,應從組織、技術、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。

(4)要有明確的組織結(jié)構,有專人負責和明確管理職能分工;技術上要對多種施工方案進行選擇;經(jīng)濟上要對成本進行動態(tài)管理,嚴格審核各項費用支出,采取對節(jié)約成本的獎勵措施等;合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。

二、建立嚴密有效的項目成本內(nèi)控體系。

企業(yè)成本控制體系,具體應包括3個相對獨立的控制層次:

第一個層次是在項目部及造價編制人員全過程中融入相互牽制、相互制約的制度,建立以防為主的監(jiān)控防線。

第二個層次是在有關人員在從事業(yè)務時,必須明確業(yè)務處理權限和應承擔的責任,對一般業(yè)務或直接接觸客戶的業(yè)務,均要經(jīng)過復核,重要業(yè)務實行各職能部門簽認制,專業(yè)崗位應配備責任心強,工作能力全面的人員擔任此職,并納入程序化、規(guī)范化管理,將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給財務部門的負責人。

第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎,成立一個由公司直接領導并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審查會計報表等手段,對項目部實施成本控制,建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上3個層次構筑的成本控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行防、堵、查、遞進式的監(jiān)督控制,對于及時發(fā)現(xiàn)問題、防范和化解項目部的經(jīng)營風險和會計風險,將具有重要的作用。

三、造價管理人員合理確定機械臺班定額,把單車、單機核算落實到機型和操作者個人,做到事前測算、事中控制、事后考核,提高機械使用效率,爭取超額完成臺班定額工作量,同時,注意控制機械設備的維護成本。

(1)控制人工費成本和現(xiàn)場經(jīng)費

一方面抓好人員編制,定崗定員,工程項目組織結(jié)構要精干、高效、盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制,保持一支筆審批經(jīng)費制度,特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。

(2)項目總工期與總成本的關系

工程活動的成本與它的持續(xù)時間的關系:隨著活動持續(xù)時間的延長或縮短,成本會相應的變化。這樣不同的安排,就會有不同的總工期,就會有不同的總成本,由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關系。

對一個具體的工程項目,要精確地繪制曲線是不可能的,這由于工期壓縮可選擇的方案較多,而方案的組合更不計其數(shù)。可以設計幾套方案,如模板方案、設備方案、組織方案,以得到工期與成本關系的幾個點,可以大致確定工期與成本的關系走向。

四、施工工程項目成本控制的主要措施

施工階段應在滿足工程質(zhì)量和進度的條件下,加強成本控制。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制進而對施工工程及各環(huán)節(jié)進行材料、人工、機械的控制,直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗全過程的控制。技術與經(jīng)濟相結(jié)合是控制項目成本的有效手段,正確處理技術先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系,力求在技術先進條件下的經(jīng)濟合理,在經(jīng)濟合理基礎上的技術先進,把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。

(1)編制目標責任成本和目標責任預算

工程中標后開工之前,造價編制與管理人員應指導項目部確定工程的目標責任成本,項目部應根據(jù)目標責任成本編制控制計劃。在中標額的基礎上調(diào)整預算以確定工程項目的預算成本,即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目;在確定預算成本中的稅金時,如果其數(shù)額高于或低于向業(yè)主收取的數(shù)額,要按實際應交數(shù)予以調(diào)整;現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整,先將中標價中的臨時設施費減掉,再將施工現(xiàn)場實際產(chǎn)生的費用計入預算成本。預算成本是項目部成本的最高限額,嚴防突破。根據(jù)本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人才機的配備及市場發(fā)展 趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數(shù)量比較大的材料單價控制表,并制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎,按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備。項目經(jīng)理對各工長簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同,各工長將承包指標以施工任務書形式落實到施工隊組,各施工隊組以企業(yè) 定額為依據(jù),對施工小組逐日下達施工任務。

(2)對人工費、材料費、機械費的控制

在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù),并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”,項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術工人,便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況,這樣既能加快工程進度,又能節(jié)約人工費用,材料控制上應著重把好價格關和數(shù)量關,實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨,拉大與預算價的降幅,爭取更大的利潤空間,實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制。

結(jié)語

綜上所述,施工企業(yè)項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位,造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價,增加經(jīng)濟效益,提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。

項目成本控制論文:三要素法在建設項目成本控制中的有效應用

【摘要】本文從工程建設項目的目標、動態(tài)成本控制與進度節(jié)點控制環(huán)節(jié)入手，深入探討了以上三要素控制法則在建設項目成本控制中的有效應用，對營造建設項目的良好控制環(huán)境，促進工程建設項目的規(guī)范、持續(xù)發(fā)展與經(jīng)濟建設效益的全面提升有重要的實踐意義。

【關鍵字】三要素；建設項目；成本控制

1 前言

工程建設項目具有建設工期較長、中間進度結(jié)算款項工作復雜、繁瑣等特點，因此為了有效控制工程建設項目的成本管理，筆者科學的從影響建設項目成本的三類核心要素進行細化分析，即目標成本要素、動態(tài)成本要素及進度節(jié)點要素。目標成本要素主要指工程項目在建設初期，依據(jù)項目建設的基本情況與類別、規(guī)模，在遵循以往項目類似經(jīng)濟指標及行業(yè)科學經(jīng)濟數(shù)據(jù)的前提下，綜合考量建筑市場的各類變化因素，從而為建設項目制定科學的造價指標，是工程項目成本的重要事前控制階段。動態(tài)成本要素主要指在項目工程建設進程中必然包含一些不可確定且不可避免的動態(tài)變化因素，這些因素會令項目的造價成本有所增加。進度節(jié)點要素主要指工程建設項目在建設進程當中，進行到某一關鍵部位時，可以履行支付相應款金額，即進度款的具體節(jié)點，在一項工程建設項目中可以包含多個進度節(jié)點。

2 目標成本的科學控制

目標成本標準是關乎工程建設項目成本控制是否合理的重要標準，一項成功的項目成本控制必須擁有一個良好的目標成本作開始鋪墊，倘若目標成本標定過高，就無法實現(xiàn)成本控制的真正意義，而目標成本定位過低又不利于工程項目的順利開展，同時會令整個工程項目的合理銷售利潤目標無法完善實現(xiàn)。因此要實現(xiàn)準確的成本目標控制首要的任務便是我們應充分熟悉工程建設項目的基本情況、固有特征。在工程項目開展初期，整個項目的概況、輪廓無法呈現(xiàn)清晰、特征也不十分明確，且項目的有關資料與數(shù)據(jù)也十分缺乏，一般僅包括項目的基本地址、占地面積是多少、項目種類如何以及相應的建筑、道路與綠化面積等資料數(shù)據(jù)。僅依據(jù)這些資料進行目標成本的準確制定顯然是不夠的，因此在建設初期我們應盡可能多的搜集項目的相關綜合資料，與之相類似的經(jīng)濟指標資料，例如該建設單位在過去承擔過的項目案例，同行業(yè)中其他兄弟單位完成的工程案例、政府相關造價部門公布的各項經(jīng)濟指標等。完成經(jīng)驗數(shù)據(jù)的搜集工作后，我們應深入實地的展開現(xiàn)場調(diào)查，對項目建設周期內(nèi)可能出現(xiàn)的市場波動情況、對項目造價產(chǎn)生的影響程度等級進行合理的預測評估，并依據(jù)綜合的市場情況經(jīng)驗指標調(diào)整，完成目標成本的科學制定工作，在后續(xù)的項目建設環(huán)節(jié)中，都要依據(jù)目標成本的科學標準檢驗造價控制的合理性。

2.1 初步設計階段的目標成本控制

在工程設計方案出臺后，我們依據(jù)方案圖紙進行工程造價的概要計算，倘若造價金額高于目標成本，我們應對設計方案進行細化調(diào)整，依據(jù)行業(yè)內(nèi)與之相似的工程進行對比分析，從而發(fā)掘設計方案中的不足之處、不經(jīng)濟環(huán)節(jié)所在，設計單位則依據(jù)此項展開有針對性的設計方案優(yōu)化改進。例如一棟高層住宅其類似工程的鋼筋用量一般為每平方米40千克，倘若設計方案的用量為每平方米50千克，那么我們則有必要對其設計方案的鋼筋用量進行適度縮減。

2.2 施工圖設計與施工階段的目標成本控制

在施工圖設計階段我們應對其圖紙預算進行有效的控制，做到對各個分項工程的造價均細化分析，并逐一與目標成本進行對比，依據(jù)類似工程的相關指標哪個工程分項的指標過高，就對哪個部位進行設計優(yōu)化。同時在合同簽訂環(huán)節(jié)，一字之差均有可能令工程造價出現(xiàn)很大的差異波動因此對合同的編制審查應不留下任何漏洞，不為成本索賠提供借口，不給施工單位留下鉆空子的機會，應充分認識到合同編制嚴謹性與簽訂準確的重要性。在工程項目的施工階段我們控制的主要重點便是設計變更與施工簽證，在成本控制中我們應盡量減少設計階段的變更并嚴格履行施工簽證制度，對不可避免的變更應對其合理性與可行性進行多方論證，尋求經(jīng)濟適用的變更方案。同時我們還應對變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程與其資料的真實性進行嚴格把關，杜絕虛假變更、簽證資料引發(fā)的工程造價增加；做到及時審查，避免超過最佳審查期限到隱蔽工程階段完全被覆蓋后則無法進行現(xiàn)場取證的不良現(xiàn)象發(fā)生。對于專項施工的相關組織方案我們應重點審查，以確保其方案的經(jīng)濟可行性，例如基坑的支護施工、土方開挖項目施工等。

2.3 竣工結(jié)算階段的目標成本控制

在工程竣工階段我們應依據(jù)合同規(guī)定條款科學開展結(jié)算工作，對與合同原則相矛盾的費用產(chǎn)生進行嚴格控制，同時應依據(jù)相應結(jié)算數(shù)據(jù)編制各類指標報表，并清晰涵蓋材料消耗、機械使用、工程進度等指標量，各個子項目的工程造價指標數(shù)據(jù)等，使之成為工程概算、造價估算及目標成本控制的重要依據(jù)。該階段是工程造價成果累積的重點環(huán)節(jié)，我們不應到了工程收尾階段就放松警惕、忽視該階段的重要性，造成許多真實、優(yōu)良經(jīng)驗成果的無從累積。

3 動態(tài)成本的優(yōu)化控制

動態(tài)成本控制是工程項目成本管理的輔助環(huán)節(jié)，當工程建設項目較為復雜、牽涉較多環(huán)節(jié)時，動態(tài)成本便會不可避免的產(chǎn)生，而其控制關鍵就在于對這些必然產(chǎn)生的動態(tài)成本進行合理優(yōu)化，盡量控制莫須有動態(tài)成本的發(fā)生。在工程項目的各個階段均有可能產(chǎn)生動態(tài)成本，因此我們應對其事件緣由考察清晰、細化論證，挖掘可消除該事件的合理方式，倘若無法消除也應探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效的降低動態(tài)成本總量，使之縮減至最低。待結(jié)算工作全部完成后我們還應有效總結(jié)該項工程項目的動態(tài)成本到底增加或降低了多少、引發(fā)的原因如何，從而在全面的總結(jié)中對后續(xù)的工程項目建設提供寶貴的經(jīng)驗依據(jù)。

4 進度節(jié)點的合理控制

工程建設項目的進度階段控制可有效杜絕超付預付款現(xiàn)象的發(fā)生，同時還可激勵施工人員提升工作效率，令工程項目提早完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。對工程項目階段款進行支付的方式有很多類別，主要包含依據(jù)工程量按實際計算，并用單價套取原理進行工程單價的定額支付；履行單價包干制，按實際工程量計算支付；履行總價包干制度，依據(jù)形象進度進行比例支付；按進度節(jié)點法進行合理支付。第一種支付方式具有滯后性控制支付的不良弊端，而第二種方式在經(jīng)過實踐后我們也發(fā)現(xiàn)雖然有效簡化了支付方式，然而對于工程量的計算控制卻難度較大，令工程人員在短期內(nèi)無法逐項核實。第三種支付方式則在比例控制的問題上有較大難度，容易出現(xiàn)雙方互相扯皮，無法準確控制成本的不良現(xiàn)象。由此不難看出只有進度節(jié)點的控制支付方式最為合理，其有效解決了以上所有方式的不良矛盾，我們可在合同中約定將工程劃分為若干節(jié)點、每個節(jié)點的支付金額為多少，從而履行依據(jù)合同的點對點支付，這樣雙方在支付金額與支付時間上均不會起任何爭執(zhí)，且工程總價涵蓋于合同造價的范圍中，令施工建設單位會主動加快施工進度。在該階段我們應控制的重點便是對節(jié)點的合理定位，因此我們應依據(jù)綜合全面的可行性分析合理描述節(jié)點位置，從而達到對施工建設成本與工期的雙重優(yōu)勢控制目標。

5 結(jié)語

工程建設項目的成本控制是一項漫長而又艱巨且復雜的重要任務，其成本控制的是否有效、科學直接影響到工程企業(yè)的經(jīng)濟效益與健康運行發(fā)展，因此基于工程建設項目一般建設工期均較長，且需要在中間環(huán)節(jié)進行支付進度款項的復雜特征，我們應深入探索，明確工程建設項目的結(jié)算成本到底在什么價位比較合理，是否其進度款存在超付現(xiàn)象，從而有效的實現(xiàn)合理控制成本的科學目標。

項目成本控制論文:淺探施工項目的成本管理流程及成本控制

摘要：建筑施工行業(yè)的平均利潤率正呈現(xiàn)不斷降低的趨勢，強化施工項目的成本控制也越來越受到建筑施工企業(yè)的重視。本文根據(jù)施工項目的成本管理流程及成本控制所涉足環(huán)節(jié)以及內(nèi)容和特點，提出成本管理的流程及項目成本控制的基本原則，并歸納項目成本控制的幾種措施。

關鍵詞：施工項目；成本管理；成本控制

1.建筑施工項目的成本管理流程

1.1成本預測

建筑行業(yè)施工項目的成本預測是成本計劃的基礎，成本預測對提升成本計劃的優(yōu)化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學、合理的成本控制目標提供強有力的科學依據(jù)。

1.1.1預測人工費：主要是工程施工期間當?shù)毓と说墓べY水平以及社會勞務市場的行情，并結(jié)合具體工程的實際情況預測項目所需要的人工費用。

1.1.2預測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學、精細、到位地預測工程的材料費是成本預測環(huán)節(jié)中的關鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據(jù)項目定額中材料損耗量及工程經(jīng)驗數(shù)值，綜合性預測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環(huán)節(jié)方面的費用。

1.1.3預測機械使用費：預測此方面費用不能只立足于投標書中的有關數(shù)據(jù)，一定要從項目施工的實際狀況出發(fā)，測算出實際將要發(fā)生的機械使用費。在此基礎上，還必須要預測可能發(fā)生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設備的費用。

1.2成本控制

施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學、規(guī)范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。

1.3成本核算

施工項目的成本核算主要有財務核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算三個方面。財務核算主要是指施工項目的財務人員通過會計業(yè)務在財務帳上反映出的核算；統(tǒng)計核算主要是指施工項目的業(yè)務人員通過統(tǒng)計方式在統(tǒng)計報表上反映出的核算；業(yè)務核算主要是指施工項目的業(yè)務人員通過填寫各種票據(jù)進行核算。

2.建筑施工項目的成本控制

2.1項目成本控制原則

2.1.1全面成本控制原則

建筑施工項目的全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。該環(huán)節(jié)包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責。該環(huán)節(jié)的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續(xù)進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應該始終確保施工項目成本處于有效、規(guī)范、科學的控制之中。

2.1.2成本最低化原則

實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現(xiàn)最低的目標成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發(fā)，制定科學、規(guī)范的流程來達到合理的最低成本水平。

2.1.3動態(tài)控制原則

由于建筑施工項目具有不可逆轉(zhuǎn)性，所以成本控制更應該強調(diào)項目的動態(tài)控制，在建筑工程項目時施工準備階段時，其成本控制就是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質(zhì)性意義，因為成本盈虧都已經(jīng)成為定局，就是再糾正也無力回天了。

2.2項目成本控制措施

2.2.1組織措施

建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責任人的項目經(jīng)理，應該多層面、全方位地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術部則應該在保質(zhì)保量、按期完成工程任務的前提下盡一切可能采取科學手段、先進技術，不斷降低工程成本；財務部應該及時對建筑工程項目的財務收支情況進行分析，合理調(diào)度資金。總之，所有部門和班組都應該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節(jié)支作出貢獻。

2.2.2技術措施

在技術層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學、經(jīng)濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關鍵所在，只有優(yōu)化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料。在施工過程中科學合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術、新材料是降低成本的重要技術措施。（3）注重把好質(zhì)量關。只有嚴把質(zhì)量關，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節(jié)省費用開支并降低成本。

2.2.3經(jīng)濟措施

重點要抓好以下方面：（1）強化人工費控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費；采取更加硬性的獎懲制度，激發(fā)勞動力主觀能動性；進一步壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，切實控制非生產(chǎn)人員比例。（2）強化材料費控制管理。注重改善施工材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，不斷節(jié)約相關采購費用，有效降低上述各個環(huán)節(jié)的損耗；科學規(guī)劃堆置現(xiàn)場材料，從而不斷避免二次搬運；嚴格制定并貫徹材料進場驗收和限額領料制度。（3）強化機械費控制管理。注重科學選配和優(yōu)化利用建筑施工機械設備，抓好機械設備的保養(yǎng)修理工作，不斷提升建筑施工機械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機械使用費用。

項目成本控制論文:關于建設工程施工項目成本控制管理的探討

摘要:隨著建筑市場競爭的加劇,工程的單價越來越低,如何才能提高建設工程施工企業(yè)項目的成本控制是當前管理人員的深入研究的課題。為此,本文作者通過對目前施工企業(yè)項目成本控制進行了全面的分析,同時就如何有效地進行成本控制作了詳細的闡述。

關鍵詞:建設工程;施工項目;成本控制

引言

工程施工項目成本控制,指在項目成本在成本發(fā)生和形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內(nèi),以達到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的目的。

1、目前施工企業(yè)項目成本控制分析

1.1 當前項目成本的問題及原因

當前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進步。有的只顧生產(chǎn)任務的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級,企業(yè)考核項目部的指標時,都重點放在生產(chǎn)任務完成上,客觀上助長了這種行為。

1.2 項目部虧損的原因分析

項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者,既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權力,即對施工組織的安排,人員的調(diào)配,材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗,安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權;但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外,地質(zhì)和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。

1.2.1主觀原因使成本失去控制

所謂主觀原因,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素,如上面所述的項目部因具有施工自主權而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面:

⑴沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行,因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。

⑵材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是,采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員,其結(jié)果必然導致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度,購買的材料無人驗收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理,以購代耗;嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。

⑶承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資,但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn),使承包無法進行下去。

⑷分包工程存在漏洞。項目部對勞務分包隊伍,包工不包料,導致多撥工程款;或分包工程價格不合理;或大量使用分包隊伍,導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生;或讓多個外部單位掛靠,導致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔。

⑸出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。虧損嚴重的項目部,幾乎全部存在比較嚴重質(zhì)量問題,從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生,加大了工程成本。比如在橋梁施工中,存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。

⑹施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù),為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用,甚至購入一些本項目不需要的設備,從而造成設備長期停用。

⑺施工安排不合理。在施工過程中,項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。

⑻安全事故較多。在虧損的項目部中,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫(yī)療費,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,又可能影響員工情緒,降低生產(chǎn)效率。

1.2.2 客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面

所謂客觀因素,是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象,如承包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關指令,地質(zhì)和氣候的變化,設計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本,是項目部不可控制的客觀費用。

1.3 遏制項目部虧損的對策

為遏制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責任明確的要求,項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應由企業(yè)采取措施予以控制。

2、如何進行有效地進行成本控制

2.1 分割工程成本,優(yōu)化項目資源配置

項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度,對于當前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說,工程成本構成基本上是分包成本和施工隊成本,而企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本,施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構成比例如何,項目成本如何劃分,這是關系企業(yè)成本控制的關鍵問題。

2.2 制定成本計劃,實行成本動態(tài)控制

在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后,要制定出總成本計劃,總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外,還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分:

①項目不可控成本:指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分;

②項目可控成本:總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、責任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。

可控成本是成本控制的重點,可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的,隨著工程的進展,必然會發(fā)生如施工方案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化,因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整,以保證成本計劃的指導性和控制性,在調(diào)整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。在這一階段,要充分發(fā)揮施工技術部門的主動性,根據(jù)施工條件的變化優(yōu)化施工方案,進一步減小施工成本。

2.3 進行成本分析,提高企業(yè)成本管理水平

施工結(jié)束后,要根據(jù)總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析,成本分析可采用圖表等多種形式,不但要對比分析總成本,還要對工序成本進行分析,而且以工序分析為主,得出工序成本升高或降低的原因。

①首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動,同時收集采用新技術、新工藝、新材料的工序成本資料;

②其次對比主觀確定成本部分的工序單價,分析得出因制定方法不合理而導致的偏高或偏低的工序單價,同時積累書面資料,供日后制定同類項目成本計劃時使用;

③收集分包單位資料,并對分包商進行評價,擬定《合格分包商名錄》,供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用;

④匯總分包成本及責任成本數(shù)據(jù),經(jīng)過分析篩選,供企業(yè)投標報價時參考。

3、結(jié)束語

施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用,實際操作應因地制宜,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別,但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。而作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革,突出成本管理的中心地位,進一步加強成本管理,嚴格成本否決,實行全員、全過程、全方位的成本控制,才能不斷適應市場競爭的形勢,擺脫困境,實現(xiàn)成本控制的目標。

項目成本控制論文:淺議施工企業(yè)項目階段的成本控制

論文關鍵詞:施工項目 成本控制 市場經(jīng)濟 價格競爭

論文摘要:在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭的一個主要內(nèi)容就是價格競爭。加強成本管理、降低成本是企業(yè)提高經(jīng)濟效益增強市場競爭力的重要手段，也是深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。

成本是項目施工過程中各種 耗費的總和。成本管理 的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和 每個方面，主要分三個階段：第一階段為前期準備階段，即規(guī)劃、設計、招投標階段；第二階段為施工階段 ；第 三階段 為竣工驗收后的成本 分析與考核階段 。從項 目規(guī) 劃開始到竣工驗 收后的成本核算 (對施工企業(yè)而言 ：即從 中標簽約開始 到施工準 備 、現(xiàn)場施 工 、直至竣 工驗 收1．每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理 的完整工作過程來 說 ，其內(nèi)容一般包括 ：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下 面僅 就施 工企 業(yè)單 項工程項 目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面 引以闡述。

一 、加強項目合同的管理

工程施工合同管理與招投標 管理有著密切 的內(nèi)部聯(lián) 系 ．它是有效控制施工進度 、施 工質(zhì)量 、施工資金投入 的法律 性文件。然而在實 際調(diào)查 中發(fā)現(xiàn) ，有 30％的施工企業(yè) 中標后，施工 合同 與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)給資料管理員 ，而沒有配備現(xiàn)場的合同管理人員，以配合項 目經(jīng)理根據(jù)合 同的有關規(guī)定 ．在承包商內(nèi)部對原有的工作程序進行修改而避免習慣性和隨意性等錯誤的發(fā)生。如圖紙登記、下發(fā)程序；變更實施程序；分包進度付款和現(xiàn)場簽證 程序；材 料 、設 備 、工 程檢 查驗 收程 序等 ，最終使得施工合同管理與招 、投標管 理在實施過程 中嚴 重脫節(jié) 。因此在開工前要加強合同的管理。

二、結(jié)合現(xiàn)場實際施工工藝對工程成本的控制

通過施工組織 方案和各方面的專項 目方案 ，有 效 的選擇成 本是項 目管理 的一個要 點。比如加強現(xiàn)場工程量計價簽證人 員對造價管理控制 意識 。現(xiàn)場業(yè)主代表對現(xiàn)場現(xiàn)場簽證要引起 足夠的重視和有造價管理控制意識并對簽證工 作既負責任也認 真 ．經(jīng)方面核實后再簽證，這樣稚的內(nèi)容與實際相符從而減少不必要的經(jīng)濟損失。

對現(xiàn)場計價簽證人員來 說 ，對定額 費用組 成要相 當?shù)?了解 。如果現(xiàn)場簽證人員不 了解 定額費用組成 ．對定額 中的各項費用 項目的概念 混淆不清 ，有些簽 證把材料 按市場 價簽證 并列 入直接費，這是不允許 的。

對設計缺乏有效約束 。有 的圖紙節(jié)點設計 不夠詳細 ，做法說明不夠全面 ，設計過 于粗糙 ，局部用料計算不合 理 ，設 計環(huán)節(jié)經(jīng) 濟控制深度不夠 ，難 以進行 多方 案論證。設計管理力度不夠 ，存在大量 先施工，后出聯(lián) 系單現(xiàn)象 ．資料 中反 映設計人員僅作簽名 ，無相關 意見。另外 ，設 計過分考慮了建筑 物整體 外觀形式的美觀 ，未考慮整個工程 的節(jié) 能情況 ．因此 給簽證工 作帶來 很大 的麻煩 ．施工單位 提出許多問題 ，只考慮用料越來越好 ，未考慮成本核算 。現(xiàn)場簽證 日期與實際不符。當遇到問題時，雙方是 121頭商定而不及時簽證 ，事后才突擊補辦簽證手續(xù) ，這就違背了“任何預算定額材料指導價都是有時間限制 ”的規(guī)定。現(xiàn)場管理人 員對企業(yè)項 目成本的控 制是相當重要和必需 的。

三、機械及材料采購的控制

機械方面盡理減少施 工中所消耗 的機 械臺班量 ．通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備 的維修 、保養(yǎng) 工作 ，降低大修 、經(jīng)常性修理 等各 項費用 的開 支 ，避免不正 當使用 造成機械設 備 的閑置 ：加 強租賃設備 計劃的管 理 ．充分利 用社會 閑置機械 資源 ．從不 同角度 降低機械 臺班價格 。從經(jīng)濟 的角度管制工 程成 本還包括對參與成本控制 的部 門和個人 給予獎勵的措施 。

首先是堅持按定額確定材料消耗量。實行限額領料制度 ：其次是改進施工 技術．推廣 使用降低料耗 的各種新技術 、新工藝 、新材料 。再就是對工程進行功 能分析 ，對材料進 行性 能分析 ，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。其次是對材料價格進 行控制 ：主要是 由采購部 門在采購 中加 以控制 。對市場行情進行調(diào)查 ，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購抖 ，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸 方式，以降低運 輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值。減少資金占用，合理確定進貨批量與批次 ，盡可能降低材料儲備。

四、做好施工預算、成本和實際成本的控制

施工預算，又稱承包預算，是公司按照施工定額編制，有企業(yè)定額 的公 司按 照企業(yè)定額編制 ．它將作 民項 目部 的控制 限額 。項目總必須把各種費用的發(fā)生控制在該預算內(nèi)。計劃成本，是根據(jù)指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。在編制過程中應強調(diào)不突破施工預算，如果實際情況無法達到 ，那 么最終嚴格 控制在 中標預算 以內(nèi)。否則 工程肯定會虧損 。實際成本 ，是實際消耗的匯集 ，代表 實際消耗水平 。在實 際成 本發(fā)生過程 中，要時時和計劃成本作對 比，用計劃成本 考核實際發(fā)生成本 。實際成本發(fā) 生后要及時 紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。

五、施工項目成本分析考核

施工項目成本分析是根據(jù)成 本計劃對施 工過程 中實際 消耗進行 技術經(jīng)濟 指標對 比，檢查計劃的完成情況，分析差異產(chǎn)生的原因，進一步改進施工方法管理手段 。

由于工程項目干變?nèi)f化 ．很少雷同。因此成本分析應 以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影 響成本的可變程度．作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數(shù)據(jù) 找出其成本 的變動程度 ，可 以比較準確地估計 出工程成本，不但使成本計劃編制有 了很好的依據(jù) ，對 于工程招投標工作也提供了準確的基礎數(shù)據(jù) 。

在工程施工中 ，項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差 。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成 本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。

在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務費基礎上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰 費用相結(jié)合，再與計劃人工費用相比較，把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉(zhuǎn)材料和主要材料的費用，分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。

成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價．通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎資料。

結(jié)束語

為了獲取正當?shù)慕?jīng)濟利益．企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中．項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經(jīng)營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的發(fā)展。

項目成本控制論文:軍隊工程建設項目成本控制的探討

【摘要】 軍工建設項目,應把握成本控制的內(nèi)在規(guī)律，抓住決策、設計、招標、竣工決算等階段的關鍵環(huán)節(jié),力求科學合理地配置和優(yōu)化資源，實現(xiàn)軍事效益和社會效益雙贏。

【關鍵詞】 軍隊工程 項目 成本控制

隨著軍隊現(xiàn)代化進程的加快和軍事變革的需要，軍隊基本建設任務大幅增加，工程建設項目任務緊迫、管理改革不斷深化、質(zhì)量要求越來越高。如何加強軍隊工程建設項目的成本控制，提高有限經(jīng)費的使用效益，值得研究探討。

一、工程建設項目成本控制概念

成本控制（cost control）是指在整個經(jīng)營過程即成本形成過程中，對每項成本形成的具體活動進行嚴格的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正，使每項具體的和全部費用及資源消耗限制在最佳范圍內(nèi)。工程建設項目的成本控制，就是在滿足項目既定的質(zhì)量和進度目標的前提下，從投資決策、規(guī)劃設計、到建設實施等全過程中，把工程項目發(fā)生的實際費用控制在成本目標范圍內(nèi)，力求在項目建設過程中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。軍隊基本建設工程，包括戰(zhàn)備工程由于具有建設投資大、施工周期長、變化因素多、涉及面廣等特點。所以，其成本控制是一個動態(tài)而復雜的管理過程，需要有一套完整的控制體系，貫穿于建設的全過程。

二、軍隊工程建設項目成本控制應重點抓好的工作

1、決策階段的成本控制

決策階段對項目的技術、經(jīng)濟、工程成本有很大影響，特別是建設標準水平的確定、建設地點的選擇、工藝的評選、設備選用等，直接關系到工程成本的高低。據(jù)有關資料統(tǒng)計，在項目建設各個階段中，投資決策階段影響工程成本的程度最高，即達到80%－90%。因此，決策階段項目決策的內(nèi)容是決定工程成本的基礎，直接影響著決策階段之后的各個建設階段工程項目成本的確定與控制是否科學、合理的問題。

投資估算是決策性依據(jù)，是研究、分析建設項目的軍事效果和經(jīng)濟效果的重要憑證。估算就作為設計任務下達的投資限額，對補充設計概算起控制作用，應該實事求是地反映設計內(nèi)容，這就要求設計人員從工程規(guī)模和項目內(nèi)容上真實反映設計意圖。主要工藝要進行多方案比較，力求技術上可行，經(jīng)濟上合理。所以，工程造價人員從建設方案的優(yōu)選開始，滲透到設計的全過程中去。按照工程成本管理的原則，合理預測投資估算中各種動態(tài)因素的變化，因此對造價的控制應根據(jù)軍隊基本建設長遠規(guī)劃及項目的各種因素綜合考慮，而不應該將造價控制孤立起來，只有這樣才能對項目有準確的把握和定位，進行最適合的投資決策。

2、設計階段的成本控制

設計階段是建設項目進行全面規(guī)劃和具體描述實施意圖的過程，是工程建設的靈魂，是處理技術與軍事經(jīng)濟關系的關鍵性環(huán)節(jié)，是保證建設項目質(zhì)量和控制建設項目造價的關鍵階段。通常設計階段成本控制的具體程序是：專題調(diào)研—設計任務書—方案設計—圖紙會審。在此階段可以通過優(yōu)化設計方案和實行限額設計來達到有效控制工程成本的目的。設計費用占工程總投資的比例很小，但它對工程造價的影響程序卻很大。搞好工程設計階段的造價控制是有效控制工程成本的關鍵，重施工、輕設計的觀念必須克服。因此，建設單位在審查設計單位的設計時，要重視設計方案的優(yōu)化，利用各種指標對總平面設計、建筑的空間平面設計等進行分析比較，在選擇設計方案時，應從實際出發(fā)，以提高投資效益為前提，積極而穩(wěn)妥地采用先進的技術方案和成熟的新技術、新工藝。

3、招標階段的成本控制

（1）采用招標方式選擇工程承包單位。進行公開招投標是控制工程成本的最有效辦法，特別是對于影響力大的重點項目，往往投標單位會根據(jù)建設單位的政治效益、軍事效益及社會效益以低于常規(guī)造價的價格報標，同時，盡量使更多的總承包商和材料供應商入圍，并確立數(shù)據(jù)庫以便比較篩選。

（2）合同要嚴密。簽訂規(guī)范、細致、嚴密的合同文本，是工程建設項目成本控制的又一重點。根據(jù)國際慣例，聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止欺詐和不必要的索賠。

（3）提高工程變更的預見性。工程管理人員和造價人員應密切配合，嚴格控制洽商變更的發(fā)生，但由于工程項目周期長、技術復雜等特點，項目在實施過程中不可避免會發(fā)生變更。一般從成本控制角度考慮可將工程變更分為重大變更、重要變更和一般變更三類。對于大的洽商變更，必須事先做詳細的技術經(jīng)濟分析，充分利用設計單位和監(jiān)理單位的技術資源，并就其對工程成本的影響做出評價，綜合各方意見后最后確定是否實施該洽商變更。

4、結(jié)算階段的成本控制

工程竣工結(jié)算是核定建設工程造價的最終依據(jù)，也是建設項目竣工驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產(chǎn)價值的依據(jù)。

（1）核對合同條款。只有按合同要求完成全部工程并驗收合格才能列入竣工結(jié)算，并嚴格執(zhí)行合同約定的結(jié)算方法、計價定額、取費標準、主材價格和優(yōu)惠條款等。

（2）檢查隱蔽驗收記錄。對隱蔽工程施工記錄和驗收簽證進行檢查，手續(xù)完整，工程量與竣工圖一致，方可列入結(jié)算。

（3）落實設計變更洽商。只有經(jīng)建設單位和監(jiān)理工程師審查同意、簽證的變更洽商才能列入結(jié)算。

（4）按圖核實工程數(shù)量。招投標工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對實際完成的工程量，然后對工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進行結(jié)算。

（5）嚴格執(zhí)行定額單價。除包干部分外，結(jié)算單價應按合同約定或招投標規(guī)定的計價定額與計價原則執(zhí)行，對定額單價中沒有的項目應按相近定額進行分析換算，或提出人工，機械、材料計價依據(jù)，編制補充單價。

（6）注意各項費用計取。建安工程的收費標準應按合同要求或項目建設期間與計價定額配套使用的建安工程費用定額及有關規(guī)定執(zhí)行。

（7）要求有關單位參與把關。除建設單位外，監(jiān)理、設計等有關單位負責人和經(jīng)辦人員應大力支持，參與把關。

三、結(jié)論

成本控制是反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。軍隊工程建設項目的成本控制，一般都要經(jīng)過決策階段、設計階段、招標階段和竣工驗收結(jié)算階段。運用科學技術原理和經(jīng)濟及法律手段，解決工程建設活動中的技術與經(jīng)濟、經(jīng)營與管理等實際問題，只有在項目建設的各個階段，采用科學的計價方法和切合實際的計價依據(jù)，才能控制好成本，提高投資效益。

項目成本控制論文:議項目責任成本控制的幾點作法

企業(yè)管理以財務管理為中心，財務則通過價值的確認、計量、記錄和報告來提供企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的信息資料。現(xiàn)今市場競爭激烈，其實質(zhì)就是企業(yè)核心競爭力和財務控制力的較量。對施工企業(yè)來說，工程項目是成本核算控制中心，歸根結(jié)底利潤是靠項目加強管理降低成本來實現(xiàn)的。可見一個工程項目所追求的最終目標就是經(jīng)濟效益的最優(yōu)化，成本控制的一切工作都是為了效益。工程合同一經(jīng)簽定合同的總造價就基本確定，合同成本是效益的決定因素，成本得到有效控制，利潤空間才能越來越大，企業(yè)才能越來越強。

項目成本控制要求必須執(zhí)行統(tǒng)一的成本開支范圍、成本費用列支標準、項目責任成本限額、合理的管理措施，并嚴格準確及時地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項支出，及時提供真實可靠的成本分析資料，與責任成本進行對比，定期對項目經(jīng)濟責任承包指標進行考核，以便改善施工過程中的經(jīng)營管理，真正起到降低成本，提高效益的目的。

當今形勢下，在加強項目責任成本管理控制問題上，個人認為應從以下環(huán)節(jié)進行落實：

一、工程項目責任成本的管理

工程項目的責任成本其實質(zhì)就是項目利潤為零的工程造價。施工中如果顯示有盈利，說明項目管理控制得好，利潤越多說明項目管理控制越到位；相反說明項目管理越差。由此可見項目部必須對責任成本按責任進行分解。現(xiàn)結(jié)合項目的施工方式看，應從以下三個環(huán)節(jié)展開。第一部分是項目部自行施工的工作量；第二部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支；第三部分就是外部協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

第一，項目部開支的現(xiàn)場管理費用，應根據(jù)項目部的人員構成、車輛、辦公環(huán)境等實際情況編制計劃，制定標準進行總額控制。

第二，項目部自行施工的工作量，應按分步分項工程，按工、料、機、直接費編制支出計劃，按月核對檢查分析。最重要抓好材料費的管理與控制。在工程項目成本中，材料費占總成本比例為60％左右，它主要包括所消耗的主、輔材料、構配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷和租賃費用，因此材料費用的控制直接影響項目總成本，對經(jīng)營結(jié)果起到?jīng)Q定性作用。

物資采購和材料管理部門，應該編制材料需求計劃。根據(jù)施工預算編制材料總需求量，嚴格按照技術部門提報的材料單進行物資采購，對工程項目所需的物資材料招標采購，做到貨比三家，在保證“陽光采購”的前提下，落實項目的目標成本；材料員根據(jù)每周(每月)的施工進度計劃及上月節(jié)余材料量，編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。材料的供應數(shù)量不能超過目標成本所列示數(shù)量；若實際用量與計劃用量有差異時，及時查找分析原因調(diào)整計劃。材料質(zhì)量必須保證工工程質(zhì)量的要求; 加強材料管理，建立領料、用料制度，防止失竊浪費現(xiàn)象。

第三，對外協(xié)隊伍分包工程，要科學、合理地簽定分包合同、確定分包工程單價，嚴格把好合同簽定關。其承包單價是關鍵，必須認真測算，招標確定，同時要承包工程數(shù)量，結(jié)算時進行總量控制，健全外協(xié)隊伍結(jié)算臺賬。

二、項目施工過程中的成本控制及監(jiān)督

項目中標后應將責任成本進行分解，明確成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說，施工過程中必須加強檢查和分析的力度，及時與責任成本對比，找出差異，采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從以下兩方面入手：一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解，分別按工、料、機報送數(shù)量對比執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異查找原因做出分析和說明。二是上級財務部門定期對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查，其內(nèi)容為：

1.材料消耗情況

(1)采購是否按計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓，應由施工技術部門按照圖紙向物資采購部門提供材料采購計劃；

(2)出入庫手續(xù)是否健全，庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)不實。另外外包隊伍調(diào)料一定讓對方簽認并與其定期進行對賬；

(3)賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送現(xiàn)場使用，造成成本不實。

2.分包工程結(jié)算情況

分包工程的結(jié)算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付，超付情況發(fā)生。計量必須經(jīng)外協(xié)隊伍合同簽訂人簽字認可，末次結(jié)算要注明，防止引起數(shù)量糾紛。及時辦理分包結(jié)算手續(xù)，這樣才能真正實現(xiàn)收入與成本一致。

三、項目成本管理的具體措施

項目法施工是施工企業(yè)乃至今后發(fā)展的必然趨勢，對于項目工程的規(guī)范發(fā)展極其重要，因此，必須規(guī)范項目法施工，加強成本管理，促進項目法施工的正常運行。

1.項目準備期要做好成本的事前控制

在項目法施工的前期要注意收集各方面信息，根據(jù)工程項目要求，分析其功能要求，利用價值工程技術，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，提出各種施工方案，從技術和經(jīng)濟上進行對比評價，確定最佳施工方案。對招投標工程項目的工程量計算提高其精確度，特別在工程量清單計價中，更便于宏觀控標價。從而既保證了投標的中標率，又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。

實踐證明，通過建立分包商，材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，這對節(jié)約成本是非常有效的。選擇技術力量好，經(jīng)濟實力強且有豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗，有熟練工種的專業(yè)性質(zhì)強的分包商；選擇產(chǎn)品要求質(zhì)量好，供貨時間能保證，信譽好的材料商供貨，確保工程順利實現(xiàn)。分包商和材料供應商采用招標形式選擇，達到貨比三家優(yōu)中選優(yōu)，化解風險降低成本的目的。

2.項目實施過程中做好成本控制

項目實施過程中做好成本控制不斷調(diào)整，切實控制項目成本，把降低工程成本的理念滲透到施工管理的各個環(huán)節(jié)中，隨施工進度項目部要單獨列賬做好事中成本核算，定期或逐月分析各分部分項成本執(zhí)行情況，查明成本節(jié)、超原因及其影響因素，尋求降低成本的方法和途徑，修正施工中發(fā)現(xiàn)的問題，及時編寫成本分析盈虧報告，以便使項目經(jīng)理掌握工程成本情況，進一步采取有力措施，防止工程竣工時的成本超支。

由于各種原因?qū)ㄔO單位提出的工期提前或設計變更，致使工程施工不能按正常安排流水作業(yè)及成本的科學管理，針對此情況，項目部應按以下要求進行：

(1)及時進行項目核算，向建設單位提出由趕工或設計變更所增加的工程預算；

(2)通過洽商報告單位或技術核定單等書面形式辦理有關手續(xù)，作為工程決算的資料；

(3)按新工期和設計要求重新調(diào)整施工作業(yè)，不能因此而忽視效益，盡量做到不利條件下的合理節(jié)約。

①加強材料費用的成本控制

材料費用在項目成本中占有重要的位置，控制材料費對于項目法施工中項目成本的管理有著極為重要的作用。必須加強材料在預算——計劃——采購——運輸——簽收——保管——領料——使用——監(jiān)督——回收各個環(huán)節(jié)的責任制。

首先，應當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。如果進場太早，就會早付款給材料商，可能增加材料的二次搬運費和保管費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響成本，還可能造成誤期罰款或增加趕工費用。其次，切實執(zhí)行限額領料制度。嚴格實行限額領料。最后，把好材料領料關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種，數(shù)量，鋪設的位置不同，其損耗也不一樣，材料訂貨時僅僅是按圖紙計算的理論數(shù)量和根據(jù)定額或經(jīng)驗確定的損耗率。為了降低損耗，項目經(jīng)理應組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，必須降低整個工程的材料成本。

②加強對人工費用的控制，避免浪費

首先，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量。要加強施工組織，均衡生產(chǎn)，縮短工期，節(jié)省人工費；加強質(zhì)量管理，避免返工，杜絕人工費的損失。其次，規(guī)定各項人工費的計算方法。項目人工費分定額內(nèi)用工和定額外用工，定額內(nèi)人工費實際發(fā)生的工程量乘單價得出，對于它的管理并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點。一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中比較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。

③合理核定承包基數(shù)

對外簽訂合同的價格，反映的是項目的經(jīng)營水平，由于每一項目均有其特殊性，因此在確定了項目班子后，項目經(jīng)理應組織其班子中的造價工程師，技術人員等對投標中每一分部分項，根據(jù)定額，已簽材料合同，分包合同，管理人員的配制，大型機械的臺班數(shù)及進出場時間，各種材料的損耗率及管理費等資料，尤其是注意投標時的錯漏項目，按合同和規(guī)范可能發(fā)生費用的項目和其它不可預見費用，詳細列出每一分部的成本，然后匯總成項目的總成本，作為雙方簽訂內(nèi)部成本承包合同的依據(jù)。

④健全成本管理機制，完善各項程序

⑤項目內(nèi)部要建立起成本管理機制，建立相應的組織機構，各種規(guī)章制度要完善，能夠適應日常成本管理工作，如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，對于相應責任人的處罰與追究也應該跟上。同時，成本管理工作程序制訂完善，各業(yè)務部門應加強聯(lián)系。隨著成本管理工作的不斷深化，各單位已經(jīng)認識到成本管理的重要性，并且逐步加強各方面的檢查，共同促進成本管理。項目各業(yè)務部門之間要加強必要的聯(lián)系，協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作計劃，理順管理思路。

四、完工后的成本考核

項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員，機構已經(jīng)轉(zhuǎn)入了另一個項目。熟悉了解情況的人已經(jīng)調(diào)走，清算，要錢，結(jié)算外協(xié)隊伍工程量的留守人員力量單薄，責任不明確，也難以達到業(yè)主及后期工作的要求，造成完工后賬目虧損。因此，必須落實項目責任，基本穩(wěn)定項目部主要管理人員，真正做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下原則：

第一，項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結(jié)算為準。核對與甲方往來，對應收工程款必須與甲方核對一致并簽認。

第二，各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。

第三，分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價，已經(jīng)支付的工程款、尚需償還的工程款作到心中有數(shù)，若出現(xiàn)超付現(xiàn)象必需查明原因，落實責任。

第四，清理各種往來款項。內(nèi)部人員借款及備用金，必須及時清理。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，簽認余額后落實責任人員清理。

通過以上四點措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，在此基礎上，對項目責任成本進行考核，做出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。

成本管理是企業(yè)的大事，涉及到各項工作，各類人員，企業(yè)興則我榮。以上僅僅是我個人的體會，但我想如果按照以上思路去執(zhí)行，一定會有所收獲。

項目成本控制論文:工程項目成本控制措施

一、引言

項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。項目成本控制的最終目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

項目成本控制是增加企業(yè)利潤，擴大社會積累的主要途徑之一，因此處于競爭日益激烈的建筑市場中，建筑企業(yè)應更加重視工程項目成本控制。目前工程項目成本控制主要存在以下幾個問題項目管理人員成本控制意識淡薄;施工組織設計不合理材料管理制度不健全;間接費控制不力;財務管理、合同管理混亂。為遏制因以上各種問題對工程項目的影響，按照責任明確的要求，成本控制應當以能否對成本費用進行控制分別采取措施，概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、管理等幾個方面采取措施控制。

二、工程項目成本控制的措施

1. 組織措施

完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度的發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權利明確的項目成本控制體系。

(1)建立完善的組織機構。企業(yè)應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經(jīng)理為第一責任人，由工程技術、物資結(jié)構、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務等相關部門領導組成的成本管理領導小組，主要負責項目經(jīng)理部的成本管理、指導和考核，進行項目經(jīng)濟活動分析，制定成本目標及其實現(xiàn)的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。

(2)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權利相結(jié)合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。

2.技術措施

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以需求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

(1)進行經(jīng)濟合理的施工組織設計。經(jīng)濟合理的施工組織設計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據(jù)，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設計要根據(jù)工程的建筑特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，正確選擇施工方案，合理布置施工現(xiàn)場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業(yè)化、現(xiàn)代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設計，按照施工組織設計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現(xiàn)象，消除趕工造成工程成本激增的情況。

(2)加強技術質(zhì)量管理。主要是研究推廣新產(chǎn)品、新技術、新結(jié)構、新材料、新機器及其他技術革新措施，制定并貫徹降低成本的技術組織措施，提供經(jīng)濟效果，加強施工過程的技術質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量，貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，避免返工損失。

3.經(jīng)濟措施

(1)材料費的控制。材料費一般占工程全部費用的65％～75％，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面：堅持按定額實行限額領料制度；避免和減少二次搬運等。在材料價格方面：在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料；降低運輸成本；減少資金占用；降低存貨成本。

(2)人工費的控制。人工費一般占工程全部費用的10%左右，所占比例較大，所以要嚴格控制人工費，加強定額用工管理。主要是改善勞動組織、合理使用勞動力，提高工作效率；執(zhí)行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

(3)機械費的控制。根據(jù)工程的需要，正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養(yǎng)修理工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。

(4)間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。

4.管理措施

(1)積極采用降低成本的管理新技術。如系統(tǒng)工程、工業(yè)工程、全面質(zhì)量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。

(2)加強合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目管理人員應保證在施工過程嚴格按照項目合同進行執(zhí)行，收集保存施工中與合同有關的資料，必要時可根據(jù)合同及相關資料要求索賠，確保施工過程中盡量減少不必要的費用支出和損失，從法律上保護自己的合法權益。

三、結(jié)束語

項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，是項目管理的核心內(nèi)容，同時為衡量項目管理績效的客觀標尺。因此，在當前競爭日益激烈的情況下，必須樹立強烈的成本控制意識，加強項目的成本控制。

項目成本控制論文:項目開發(fā)中的成本控制具體環(huán)節(jié)與步驟

目前國內(nèi)許多施工企業(yè)還存在忽略項目開發(fā)階段成本控制，成本目標制定不嚴謹、測算不精確，責任不明確，管理人員和施工班組成本和風險意識不強等問題，這是影響其經(jīng)濟效益的重要因素。要解決這些問題，必須合理確定成本目標，建立真實有效的成本核算體系，并對項目進行全過程成本控制。本文主要闡述了項目開發(fā)時的成本控制的具體環(huán)節(jié)與步驟，為施工企業(yè)進行全過程地成本控制提供了參考。

1　做好成本預測，確定項目目標成本

一項工程中標后，就會進入施工準備階段，此時的首要工作就是搜集各項信息，對項目的成本進行預測，確定目標成本。需要搜集的資料包括投標文件中的技術標書、經(jīng)濟標書、圖紙會審、招標答疑紀要，當時的人工及材料市場單價，關于項目周邊交通情況、水電管道布置情況等信息。

1.1　對工程直接費用成本進行預測

工程直接費用包括人工費、材料費、機械費及其他直接費用。

(1)人工費。對于人工費，首先要了解當前建筑市場的勞務行情及工人的社會平均工資水平，考慮趕工因素，確定人工單價，與預算工程量相乘，預測人工費支出額。

(2)材料費。材料費在項目成本中所占比重可高達80％，應作為重點準確把握。要逐項分析各項主材、輔材、地材的供應地點、運輸方式、購買價、采保費及裝卸費，確定其市場單價。對于定額中材料規(guī)格與實際用材不符的，要確定其材料價差及材料用量差異。如對于實際采用的水泥砂漿配合比與定額規(guī)定不同，先計算出其材料用量差異，然后以施工預算中的實物量為依據(jù)，參照材料消耗標準以及材料市場單價，計算出材料的預測成本。

(3)機械費。機械設備方面應優(yōu)先考慮使用本公司自有的機械設備。如果公司使用的機械大部分為外租，那么在確定了機械租賃單價之后，要根據(jù)施工組織設計中提供的機械設備的種類、臺數(shù)、使用時間，結(jié)合項目實際情況進行調(diào)整后，與設備租賃單價相乘，即可得出設備租賃成本。對于設備用電成本，可根據(jù)設備總耗電量與用電單價相乘得出，而機械設備的耗油成本可以根據(jù)設備的總耗油量與柴油單價相乘得出。

1.2　對現(xiàn)場臨時設施成本進行預測

根據(jù)施工組織設計擬定的現(xiàn)場所需施工管理人員及二線人員數(shù)量、最高峰工人入場人數(shù)和平均工人駐場人數(shù)、大宗材料的數(shù)量及堆放地點、工期長短等因素，確定臨時設施的面積、生活用水用電設施的數(shù)量，與土建單方造價及水、電單價相乘，即可初步估算出臨設成本。

1.3　對現(xiàn)場管理費用進行預測

除上述兩項費用開支以外，現(xiàn)場管理人員的工資、辦公費、交通費、文明設施費、檢驗試驗費等因無定額可循，可根據(jù)以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)預測開支數(shù)。

1.4　對風險成本進行預測

工程施工進行當中必須要考慮到一些不可預見因素，預測其風險成本。造成成本風險的因素主要有不可抗力、項目所在地的物價上漲、相關政策法規(guī)的變化及特殊施工方案等，如事先對風險估計不足，則會給成本目標帶來很大的負擔。風險成本準確預測的關鍵是要熟悉工程施工方案，了解工程特點，掌握特殊施工工藝的方法，對項目所在地的周邊環(huán)境及當時的物價水平做到心中有數(shù)。

2　項目施工中的成本控制

2.1　加強施工組織。控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。

2.1.1材料成本控制

(1)大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2—3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。同時注重運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；并考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

(2)切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度。施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。另外改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；堅持余料回收。

(3)周轉(zhuǎn)材料及料具的管理。周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復使用的次數(shù)越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。

(4)輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

2.1.2　人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1－2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工。定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難。

控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。

2.1.3　機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用；加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。

2.2　加強項目管理，控制工程間接成本

工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：

(1)臨時設施費。

臨時設施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復使用的材料。

(2)項目管理費用。

根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。

(3)分包工程。

有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。

(4)質(zhì)量。

工程質(zhì)量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點。

(5)工期。

項目施工中。如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

(6)施工技術。

技術與經(jīng)濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中。要十分注重和發(fā)揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

上述六個方面是構成施工項目工程間接成本產(chǎn)生的重要因素。人員的精簡可以產(chǎn)生高的效率，有先進的施工技術支持可以大大提高生產(chǎn)效率和原材料的損耗率、提高質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)率，縮短工期，從而降低管理成本和質(zhì)保金的開支。項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設計原則。

3　竣工結(jié)算階段的成本控制

這是工程造價控制的最后階段。工程項目經(jīng)濟效益的好壞，與最后階段的工程決算編制完整正確與否息息相關。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用(包括索賠)形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。

項目成本控制論文:項目成本控制提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑

[摘要] 本文認為加強工程項目成本控制是當前企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑，并對應采取的措施進行了探討。

[關鍵詞] 項目成本控制 企業(yè) 經(jīng)濟效益 措施

成本控制是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的重要保障, 是企業(yè)發(fā)展的基礎。企業(yè)要想提高經(jīng)濟效益，就必須把成本控制貫穿到整個經(jīng)營管理的全過程中去。根據(jù)本人近幾年來對我們貴州省路橋工程總公司的調(diào)查,針對當前企業(yè)如何借助項目成本控制提高經(jīng)濟效益的問題，談談對幾點看法。

一、企業(yè)項目成本控制的重要性

彼得·德魯克說過“企業(yè)家就是做兩件事,一是營銷,二是削減成本,其他都可以不做”。處于相同市場環(huán)境中的不同企業(yè)之間的競爭,最終還是成本的較量。低成本帶給企業(yè)的不僅僅是資金的節(jié)約、盈利空間的增大,還能夠增強企業(yè)抵御市場風險的能力,使企業(yè)立于不敗之地。有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的重要因素,但成本控制絕對不僅僅是單純的壓縮成本,需要建立起科學合理的成本分析與控制系統(tǒng),讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構架、盈利情況和決策的正確方向,成為企業(yè)內(nèi)部決策的關鍵支持,從根本上改善企業(yè)成本狀況,從而真正實現(xiàn)有效的成本控制。

總之，企業(yè)每個管理者、每個員工都要有成本控制意識, 花公家的錢要像花自己的錢那樣節(jié)省, 就能對成本進行較好地控制。

二、加強企業(yè)項目成本控制應采取的措施

結(jié)合我們貴州橋梁工程總公司幾年來的承擔的工程項目來分析，我認為加強企業(yè)成本控制，應采取如下措施:

⒈加強事先控制的措施。一是要加強制度建設。項目開始前，應結(jié)合企業(yè)的特點和實際情況,必須建立嚴格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。項目成本管理制度一旦建立,必須按規(guī)章制度進行操作,具體落實到每個人或部門任何領導或任何人首先要以身做責。但是制定制度時一定要詳細具體,包括數(shù)量、質(zhì)量、費用、責任大小、職責范圍、獎罰辦法、工期、措施等一系列問題制度建立越嚴密越詳細越能保證項目進行過程中不出現(xiàn)漏洞,避免建設過程中預想不到的意外情況發(fā)生而帶來的后果,沒有規(guī)矩不成方圓,對具體的操作人員來講能夠有章可循,規(guī)章制度的順利執(zhí)行,才能為企業(yè)的經(jīng)濟效益創(chuàng)造條件。二是對項目成本費用的進行預測與計劃。項目開工前必須作科學的分析論證,預測出完整項目所需要的總成本額,以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據(jù)。對每一個項目的開展,都應當有精心的預測,以免造成不應有的失誤。項目部人員應做好項目開工前的準備工作,選定先進的施工方案,選好合理的材料供應商,制定好該項目的成本計劃,做到心中有數(shù)。在建設中嚴格審批,從而達到控制支出的目的。三是控制主要材料成本支出。一方面，在數(shù)量上,首先把住材料進場關,防止備料過程中材料數(shù)量虧噸現(xiàn)象。其次還要避免在項目開展過程中材料數(shù)量的損失浪費現(xiàn)象和料場保管過程中的流失現(xiàn)象,如果控制好材料運行中這“三個環(huán)節(jié)”完全可以保證材料數(shù)量避免虧噸現(xiàn)象。另一方面，在價格上,防止價格偏高現(xiàn)象。首先要了解市場價格以及產(chǎn)地、質(zhì)量、廠家實力信譽情況,做到貨比多家,以最低的價格選購同樣數(shù)量的材料,既保證質(zhì)量又達到成本價最低。

⒉加強事中控制(程控制)的措施。應做到：一是加強信息化管理,提高統(tǒng)計分析的管理水平。要積極創(chuàng)造條件、優(yōu)化施工方案、改進施工工藝、嚴格落實質(zhì)量責任、克服質(zhì)量通病,用杜絕質(zhì)量事故、不停工、不返工來有效節(jié)約成本。安全是獲取效益的保證。首先安全是項目管理中最重要的任務。項目安全管理必須要及時進行危害辨識,確定項目中安全管理重點部位,加大安全設施投入,落實管理責任和保證措施,同時項目安全主管經(jīng)理和安全員要深入施工現(xiàn)場,確保萬無一失。三是加強檢查監(jiān)督工作。要隨時檢查制定的規(guī)章制度落實和執(zhí)行情況,與每道工序工藝和技術規(guī)范操作情況,控制好管理人員手中的權力,各負其責,檢查監(jiān)督各個環(huán)節(jié)的落實情況,發(fā)現(xiàn)問題及時解決、及時處理,做到信息反饋及時。

⒊加強事后控制的措施。進行事后分析是下一個循環(huán)事前控制科學預測的開始,是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每個項目都實行綜合分析的基礎上,及時檢查、分析、修正、補充,以達到控制成本和提高效益的目標。這些措施包括：一是進行成本費用分析。成本費用分析要以施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節(jié)超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預算收入余缺等為切入點。成本費用分析內(nèi)容、數(shù)據(jù)必須真實準確,常用因素分析法進行分析對比,找出偏差原因,提出挖潛措施,改進成本管理工作,以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。二是開展項目責任成本執(zhí)行情況考核。必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

三、加強企業(yè)成本控制要建立制度保證

在企業(yè)項目控制過程中，必須進行嚴格的制度保證。要做到：一是員工應強化成本觀念, 樹立起“人人當家理財, 處處精打細算”的良好風氣；二是嚴格按規(guī)章制度辦事, 令行禁止, 切切實實貫徹目標成本責任制；三是要根據(jù)成本費用的不同特點, 制定不同的成本控制方法。四是要抓住考核這一關鍵環(huán)節(jié), 嚴格質(zhì)量考核, 貫徹質(zhì)量否決權原則, 在質(zhì)量保證的前提下加大成本管理。五是建立成本分析制度和成本匯報制度, 使成本分析日益走上科學化的軌道, 并使好的成本控制方法能在公司范圍得到廣泛使用。六是科學地處理好獎罰關系, 制訂靈活分配辦法, 使成本控制與員工個人利益緊密相聯(lián), 提高員工參與成本控制積極性。

總之，企業(yè)一切活動的中心就是最大限度獲取效益,以促進企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)應通過上述措施，加強成本的管理與控制,合理合法地拓寬增效途徑,最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

項目成本控制論文:施工項目成本控制研究

[摘要]項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。文章結(jié)合施工項目的實際，就成本管理的一些問題進行探討。

[關鍵詞]施工成本；全面成本管理；目標責任成本

隨著我國建筑市場的改革與發(fā)展，行業(yè)之間的競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，除了樹立質(zhì)量意識和精品意識外，重點應強化企業(yè)內(nèi)部管理，以提高企業(yè)綜合實力。而市場競爭力和核心競爭力很大程度具體表現(xiàn)在項目管理能力上。在市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項目的贏利能力。在工程施工過程中，項目部要以最少的物化消耗和勞動力消耗，把各項成本支出控制在計劃成本范圍內(nèi)，為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。加強項目成本核算，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、成本控制的目的

施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

施工項目的成本目標，有企業(yè)下達或內(nèi)部承包合同規(guī)定的，也有項目自行制定的。項目經(jīng)理部應以成本目標為依據(jù)，結(jié)合施工項目的具體情況，制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為看得見、摸得著、能操作的實施性文件。這種成本計劃，應該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術組織措施的具體內(nèi)容和節(jié)約數(shù)量金額，既可指導項目管理人員有效地進行成本控制，又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù)。

由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結(jié)束其歷史使命。因此，為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

二、成本管理問題

一旦項目目標確定，如何控制成本、節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面人手：(1)人工費；(2)材料費；(3)機械使用費；(4)臨時設施費；(5)項目管理費用；(6)分包工程；(7)質(zhì)量(施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點)；(8)工期；(9)施工技術等。

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心。項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，應遵循以下基本原則。

(一)成本最低化

施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

(二)全面成本控制

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，做到中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。

(三)動態(tài)控制及目標管理

施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

(四)開源與節(jié)流相結(jié)合

降低項目成本，需要增加收入，又要節(jié)約支出。因此，在成本控制中，應當堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，進行實際成本與預算收入的對比分析，以便掌握成本節(jié)超的原因，糾正不利偏差，提高項目成本的降低水平。

(五)責權利相結(jié)合

在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網(wǎng)絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

三、施工前的成本控制

(一)投標報價階段

1.招標文件

在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內(nèi)容，查找業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞，為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標全過程，使有關人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方贏利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。

2.工程預算成本

投標工程成本的預測，通常是根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費。在此基礎上，根據(jù)技術部門提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、資金成本、上級公司管理費、稅金等，求得承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。

(二)中標后開工前的成本控制

開工前，項目經(jīng)理部要認真研究招標文件、投標答疑及合同等資料。了解本工程的實際條件與以往施工的項目不同之處，有針對性地做好施工預算，為編制目標成本提供依據(jù)。

1.目標責任成本

目標責任成本按中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工過程中，采購材料、發(fā)料、各工種人工工日數(shù)、機械費都應當控制在該預算成本數(shù)內(nèi)，不得突破。

2.施工期間的索賠工作

目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結(jié)合經(jīng)濟、技術，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結(jié)算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，直到竣工結(jié)算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術施工人員參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中的疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據(jù)。同時對本工程今后施工中可能要虧損的子項目，提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行的意見，以彌補損失。

四、施工中的成本控制

(一)加強施工組織。控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。

1.材料成本控制

材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

(1)大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2—3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。同時注重運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；并考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

(2)切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度。施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。另外改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

(3)周轉(zhuǎn)材料及料具的管理。周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復使用的次數(shù)越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。例如。對模板的管理就要求做到：一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小、小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)、刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件(噸)每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

(4)輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

2.人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1－2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工。定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難。控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。

3.機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用；加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。

(二)加強項目管理，控制工程間接成本

工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：

1.臨時設施費

臨時設施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復使用的材料。

2.項目管理費用

根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。

3.分包工程

有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。

4.質(zhì)量

工程質(zhì)量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點。

5.工期

項目施工中。如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

6.施工技術

技術與經(jīng)濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

7，索賠的管理

項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

上述七個方面是構成施工項目工程間接成本產(chǎn)生的重要因素。人員的精簡可以產(chǎn)生高的效率，有先進的施工技術支持可以大大提高生產(chǎn)效率和原材料的損耗率、提高質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)率，縮短工期，從而降低管理成本和質(zhì)保金的開支。項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設計原則。因事設職、因職選人。各司其職、各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

(三)強化月度成本分析管理

要做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異，要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析不利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響。對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，要及時查明原因，采取果斷措施，盡快加以糾正。

(四)實行責任成本核算

在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責任成本進行對比。

要定期檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低時，應分析產(chǎn)生差異的原因，并采取相應的對策，糾正差異。如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的。應針對原因，調(diào)整有關各方的關系，使成本控制工作得以順利進行。

(五)檢查合同履約情況

要經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r；對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。

五、竣工結(jié)算階段的成本控制

這是工程造價控制的最后階段。工程項目經(jīng)濟效益的好壞，與最后階段的工程決算編制完整正確與否息息相關。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用(包括索賠)形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題，要查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

六、結(jié)語

成本控制關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所有的項目都要進行成本控制。成本控制的關鍵是要把成本控制貫穿于施工項目的全員和全過程，只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。