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項目采購管理論文:淺談化工EPC項目采購管理

【摘要】闡述采購管理在化工EPC項目管理模式中的作用和地位，介紹項目采購管理的基本流程和主要管理崗位職責(zé)，分析項目采購管理中容易出現(xiàn)的問題及注意事項。

【關(guān)鍵詞】采購 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設(shè)計-采購-施工）項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。目前，國內(nèi)在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程均有相關(guān)成功案例[1]。

在絕大部分化工項目中，設(shè)備（包括長周期關(guān)鍵設(shè)備、定型設(shè)備、非標(biāo)設(shè)備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設(shè)項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設(shè)備作為構(gòu)成項目實體的物質(zhì)基礎(chǔ)，直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費用；采購管理作為項目實施中的關(guān)鍵一環(huán)，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質(zhì)量和成本等目標(biāo)。

2 采購程序

采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進(jìn)行有條理的梳理、規(guī)劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責(zé)明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應(yīng)對措施，保證計劃的實施和目標(biāo)實現(xiàn)。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結(jié)（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃

依據(jù)項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執(zhí)行計劃，主要包括：編制依據(jù)、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內(nèi)容；供應(yīng)商管理原則；質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設(shè)備、關(guān)健設(shè)備和特殊設(shè)備的保證措施；采購協(xié)調(diào)程序及特殊采購處理原則等。

2.2 采購實施

2.2.1 采買

常見的采購方式有：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。

采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術(shù)規(guī)格書、圖紙、相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等編制詢價文件，包括商務(wù)部分和技術(shù)部分選擇詢價廠商；詢價商務(wù)技術(shù)評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進(jìn)一步商務(wù)、技術(shù)談判簽訂技術(shù)協(xié)議和采購合同。

采買過程中需要注意如下幾方面：

（1）采買方式的選擇；

（2）招標(biāo)/詢價文件、技術(shù)協(xié)議以及供貨合同的編制；

（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交

中間檢驗是對所采購設(shè)備的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設(shè)備的重要性和復(fù)雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進(jìn)行其中的一類或幾類同時應(yīng)用。但該檢驗并不解除廠商對產(chǎn)品的最終質(zhì)量責(zé)任[2]。

從采購合同簽訂開始到最終設(shè)備抵達(dá)現(xiàn)場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預(yù)見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準(zhǔn)備、加工制造、裝運過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業(yè)經(jīng)營狀況巨大變化，不能按時生產(chǎn)出所采購設(shè)備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費用控制和質(zhì)量保證措施，以防進(jìn)度拖延。

2.2.3 運輸

運輸是指在不同領(lǐng)域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進(jìn)行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設(shè)備制造完畢，檢驗合格后，按設(shè)備進(jìn)場計劃從供應(yīng)商到項目施工現(xiàn)場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業(yè)務(wù)，但采購合同、協(xié)議或訂單要求由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的運輸業(yè)務(wù)不包含在內(nèi)。

2.2.4 卸車、現(xiàn)場開箱驗收

依據(jù)供應(yīng)商、貨運公司提供的設(shè)備重量、體積、理化性質(zhì)及運輸方式，及時與業(yè)主、監(jiān)理、施工管理人員和施工單位聯(lián)系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯(lián)系吊卸人員。對于大型設(shè)備，還應(yīng)會同項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人編制專項吊裝方案。

針對不同的設(shè)備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應(yīng)商、業(yè)主代表、施工管理代表、施工代表、監(jiān)理、專業(yè)工程師等，對于進(jìn)口設(shè)備還需與海關(guān)、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯(lián)系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規(guī)定應(yīng)該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應(yīng)商不能至現(xiàn)場或委托采購現(xiàn)場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結(jié)果內(nèi)容無任何異議。

2.2.5 倉儲

貨到現(xiàn)場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續(xù)，做到箱、件數(shù)量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設(shè)備、儀表及其它不能露天放置的設(shè)備、材料，必須入庫保管。認(rèn)真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質(zhì)等工作。

2.2.6 現(xiàn)場服務(wù)

由于化工EPC項目性質(zhì)、規(guī)模、工藝流程不同，大部分設(shè)備需專門設(shè)計，專業(yè)化程度高，在安裝過程中和使用前需進(jìn)行安裝指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)，這就要求采購人員協(xié)調(diào)好供應(yīng)商、安裝人員及開車組人員，避免進(jìn)度影響和糾紛的產(chǎn)生。

2.2.7 盤點、剩余物質(zhì)處理

項目采購部在在采購執(zhí)行前應(yīng)根據(jù)項目建立設(shè)備材料的退庫制度，若在采購合同中相應(yīng)條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執(zhí)行。項目竣工后，項目采購組應(yīng)對現(xiàn)場物質(zhì)進(jìn)行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細(xì)報表，報項目經(jīng)理審核備案。

2.3 項目采購總結(jié)

項目竣工后，項目采購經(jīng)理及采購組成員應(yīng)從以下幾個方面對采購實施情況進(jìn)行總結(jié)：

（1）項目采購目標(biāo)及計劃完成情況；

（2）進(jìn)度、費用控制等方面的經(jīng)驗與體會；

（3）采購過程中存在的問題及分析；

（4）科學(xué)方法的應(yīng)用情況；

（5）改進(jìn)意見。

3 采購崗位職責(zé)

對于化工EPC 項目，設(shè)備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)多、工作量大、進(jìn)度快、難度高，且不同的項目對設(shè)備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰(zhàn)，考慮或協(xié)調(diào)不當(dāng)將影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構(gòu)中，一般會就不同的項目性質(zhì)安排合適的專業(yè)采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復(fù)雜程度而定。對于復(fù)雜的工業(yè)項目，一般采購組會設(shè)置項目采購經(jīng)理、采買、綜合管理、支持、現(xiàn)場管理等。

3.1 項目采購經(jīng)理

項目采購經(jīng)理在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進(jìn)度、費用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)；協(xié)調(diào)與設(shè)計部、控制部、質(zhì)量部、HSE部、施工部和業(yè)主方等的關(guān)系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據(jù)項目總進(jìn)度計劃，組織編制采購進(jìn)度計劃，根據(jù)項目進(jìn)度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關(guān)采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購?fù)旯蟾婧蛯Σ少徑M成員進(jìn)行考評。

3.2 采買工程師

采買工程師在項目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設(shè)計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務(wù)部分，并與詢價技術(shù)文件整合成完整的詢價文件，向供應(yīng)商詢價；商務(wù)評審；匯總技術(shù)人員的技術(shù)評審與商務(wù)評審，編制綜合評審；確定中標(biāo)供應(yīng)商，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后發(fā)出中標(biāo)函，通知中標(biāo)供應(yīng)商；組織技術(shù)協(xié)議簽訂，擬定采購合同；負(fù)責(zé)管理采買工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)從合同簽訂后至貨物運抵現(xiàn)場之間向供應(yīng)商催交與聯(lián)絡(luò)的工作，保證交貨進(jìn)度。根據(jù)供應(yīng)商提供的生產(chǎn)計劃、技術(shù)協(xié)議要求、合同相關(guān)條款制訂催交計劃；在設(shè)備設(shè)計階段，催促供應(yīng)商提交有關(guān)圖紙（先期確認(rèn)圖ACF和最終確認(rèn)圖CF）、資料和數(shù)據(jù)，督促設(shè)計部按時確認(rèn)并返回給供應(yīng)商；在設(shè)備制造階段，隨時了解制造進(jìn)展情況，定期向項目采購經(jīng)理或項目經(jīng)理報告；要督促檢查供應(yīng)商對運輸?shù)臏?zhǔn)備工作。如：貨運文件的準(zhǔn)備，包括報關(guān)手續(xù)、進(jìn)出口許可證等；負(fù)責(zé)管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗工程師

檢驗工程師在項目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織檢驗設(shè)備、材料，保證設(shè)備、材料的質(zhì)量。根據(jù)技術(shù)協(xié)議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設(shè)備制造開始前，組織召開協(xié)調(diào)會議。在設(shè)備制造過程中，根據(jù)檢驗計劃采取相應(yīng)方式進(jìn)行檢驗，對要求業(yè)主參加檢驗的設(shè)備，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗有關(guān)事宜；設(shè)備制造完畢后，根據(jù)相關(guān)規(guī)定及要求，組織對所采購的設(shè)備、材料進(jìn)行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設(shè)備開箱檢驗，如發(fā)現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決；在施工、安裝、試運、投產(chǎn)期間，以及質(zhì)量保修期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決缺陷修補有關(guān)問題；負(fù)責(zé)管理檢驗工作的文件、資料。

4 項目采購建議

“采購省，省一點設(shè)計省，省一塊”，EPC項目一定是以設(shè)計為主導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協(xié)調(diào)困難，賦予了采購管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應(yīng)注重與設(shè)計、施工等方面的協(xié)調(diào)、風(fēng)險控制、供應(yīng)商管理以及采購策略的應(yīng)用等幾個管理的關(guān)鍵點，不斷累積項目采購經(jīng)驗，提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項目的三大控制目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度和成本）進(jìn)行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經(jīng)驗，提出以下幾點建議供參考：

4.1 強化溝通、協(xié)調(diào)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早采取措施

EPC項目集設(shè)計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協(xié)調(diào)的內(nèi)部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現(xiàn)采購的高效，對采購過程中發(fā)現(xiàn)的或可預(yù)見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業(yè)問題處理多聽取設(shè)計專業(yè)人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經(jīng)驗豐富的采購?fù)潞皖I(lǐng)導(dǎo)建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經(jīng)理，必要時，邀請業(yè)主方、公司高管、項目經(jīng)理、技術(shù)專家、費用進(jìn)度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、相關(guān)第三方（質(zhì)監(jiān)站、安環(huán)管理部門、相關(guān)供應(yīng)商等）參加，一起協(xié)商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規(guī)，針對不同性質(zhì)項目，不同類別設(shè)備、材料，不同時期需求采取與之對應(yīng)的，切實可行的采購方式和策略

化工項目資金投入大、風(fēng)險高、工藝技術(shù)復(fù)雜，很多項目需要國家審批、核準(zhǔn)或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標(biāo)，這就要求項目相關(guān)人員熟悉法律法規(guī)。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規(guī)，在此基礎(chǔ)上采取與項目相適應(yīng)的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標(biāo)的項目”為例，如牽涉到公開招投標(biāo)和邀請招標(biāo)，筆者推薦熟悉招投標(biāo)法、招標(biāo)投標(biāo)法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法、機電產(chǎn)品國際招標(biāo)投標(biāo)實施辦法等，可以通過相關(guān)教材、資料的學(xué)習(xí)，掌握不同采購方式。

對長周期、關(guān)鍵類設(shè)備，一般在可行性研究報告中給出了相應(yīng)數(shù)據(jù)，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設(shè)備是采購中的重中之重，是總進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進(jìn)度要求，進(jìn)而保證項目總體計劃的實施。

在項目采購開始前，需對不同設(shè)備、材料，不同時期現(xiàn)場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關(guān)保證措施，以不影響項目進(jìn)度為底線，以不超過采購預(yù)算為基準(zhǔn)，注重現(xiàn)場協(xié)調(diào)，減少矛盾，實現(xiàn)采購預(yù)期目標(biāo)。

4.3 完善供應(yīng)商管理，實現(xiàn)資源共享

供應(yīng)商是采購設(shè)備材料的來源，“好”的供應(yīng)商，將減少項目中80%的協(xié)調(diào)工作，可見，供應(yīng)商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質(zhì)賦予了我們要花更多的力氣對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、有效的管理。首先，供應(yīng)商入網(wǎng)資質(zhì)、資格的審查，保證進(jìn)入公司大名單的供應(yīng)商是符合公司經(jīng)營范圍內(nèi)項目要求，接受企業(yè)文化，在相關(guān)項目中有較豐富業(yè)績，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度，企業(yè)信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質(zhì)量、商品價格、交貨情況及售后服務(wù)等方面，用于評價供應(yīng)商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過考核結(jié)果衡量供應(yīng)商。再次，構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商應(yīng)實行分類管理，確保采購質(zhì)量。最后，建立動態(tài)管理和意見反饋機制，對不符合評審或復(fù)評要求的供應(yīng)商堅決剔除，但同時要尊重供應(yīng)商意見，給予合理解釋，消去誤會。

項目結(jié)束后，給予相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行評審，并將考核結(jié)果反饋給供應(yīng)商管理人員，按程序進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。同時，每年進(jìn)行一次集中評審，保證“供應(yīng)商庫”質(zhì)量，將更新后的供應(yīng)商發(fā)相關(guān)人員，實現(xiàn)供應(yīng)商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴(yán)格的采購管理制度，規(guī)范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現(xiàn)采購崗位職責(zé)，必須以自控為主，管理為輔。

5 結(jié)語

由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環(huán)境影響大，EPC總承包方承擔(dān)著巨大的風(fēng)險，要真正做好EPC項目，需要在項目內(nèi)部和項目外部均齊心協(xié)力，以保障項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

具體到采購管理中，應(yīng)強化進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、信息溝通和細(xì)節(jié)管理。由于管理本身具有動態(tài)性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應(yīng)，靈活應(yīng)對，增強風(fēng)險預(yù)見與控制能力，減少糾紛，保證采購?fù)暾鲿尺M(jìn)行。

如今，EPC項目管理模式在國內(nèi)已積累了大量經(jīng)驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設(shè)備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進(jìn)行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。

項目采購管理論文:淺析如何加強石化工程項目采購管理確保合理合規(guī)的幾點建議

[摘要]經(jīng)濟一體化、信息高速化是當(dāng)今時代的特點，對于企業(yè)而言，競爭壓力巨大，產(chǎn)業(yè)之間競爭激烈，利潤空間十分狹小。成本控制在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營中地位明顯。而采購直接關(guān)系到成本的控制，尤其是對于國際大型企業(yè)而言，戰(zhàn)略采購已經(jīng)成為加強企業(yè)運行管理的一項重要手段，通過優(yōu)化對供應(yīng)商的選擇、管理，逐步提高自身核心競爭力。

[關(guān)鍵詞]石化項目 采購 要點 建議

石化企業(yè)物資采購管理是一項比較復(fù)雜的工作，要保證所有進(jìn)入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質(zhì)量項目必須及時準(zhǔn)確地做好工程物資供應(yīng)的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發(fā)放工作。采購是一個工程項目開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)資金支出在總資金中的比例超過60%，采購環(huán)節(jié)的開展對于工程的整體開展都有著極為深刻的影響意義，采購質(zhì)量是確保工程質(zhì)量以及安全的基礎(chǔ)。采購的開展效率對于工程成本控制起到?jīng)Q定性的作用，同時采購這一環(huán)節(jié)的工作也能最明顯的反映出企業(yè)內(nèi)部的廉政管理。文章從采購管理的角度，分析采購物資管理在石油工程建設(shè)領(lǐng)域的一些問題及對策。

1石化工程項目中采購管理的關(guān)鍵

（1）在石化工程成本中，機械設(shè)備以及生產(chǎn)原材料占據(jù)了很大的比例，同樣也在采購資金中占據(jù)了較大的比例。用于采購機械設(shè)備以及生產(chǎn)原材料的費用通常情況下會占到投入資金總額的5%到70%；

（2）在石化工程項目中，采購期間一般較長。從剛開始的采購方案實際直到石化工程項目完全投入使用，通常情況下需要3年到5年的時間；

（3）在石化工程項目中，采購貨物供應(yīng)也許較長的時間。重要的設(shè)備從訂貨到最終貨物供應(yīng)時間通常會達(dá)到一年之久，甚至?xí)^一年半的時間；

（4）石化工程項目的采購管理工作，會受到很多問題的影響。采購人員素質(zhì)、技能水平、空間位置、以及經(jīng)濟市場等問題都會對采購管理工作的開展帶來很大的影響作用。

（5）采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。2石化工程項目采購應(yīng)重點注意的問題

在石化工程項目中，采購環(huán)節(jié)是非常系統(tǒng)繁雜的工作過程，想要獲得良好的采購管理效果就應(yīng)重點注意下面幾個問題：

2.1采購工作流程的合理化

項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導(dǎo)整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：構(gòu)建組織一調(diào)研市場和分析需求一確定采購策略一編制采購計劃一接收請購文件一分類整理請購書一確定合格供應(yīng)商名單一招標(biāo)或詢價一報價評審或評標(biāo)定標(biāo)一召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會一簽訂采購合同一調(diào)整采購計劃一催交、檢驗、包裝及一現(xiàn)場交接一資料歸檔一采購總結(jié)。

2.2做好采購工作流程中各階段的工作

在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。在準(zhǔn)備階段，建立組織和調(diào)研市場是最為關(guān)鍵的。只有搭建高效的組織構(gòu)架，配置合適的采購人員，才能發(fā)揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應(yīng)商的評審機制，在評審中重視實地調(diào)研和行業(yè)經(jīng)營業(yè)績十分重要。只有把擁有真實業(yè)績的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商序列中，才能保證后續(xù)的招標(biāo)或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設(shè)備、材料現(xiàn)場交接時關(guān)鍵，嚴(yán)格的交接程序可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為工作整改保留有合適的時間。

2.3加強全流程成本控制

成本控制是采購工作的重要任務(wù)。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預(yù)期的采購效益，也就是項目采購更加重視設(shè)備體系的同一性，重視供應(yīng)商的實力，重視產(chǎn)品質(zhì)量控制能力、重視采購貨物的交貨進(jìn)度和供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)價值，強調(diào)所采購貨物在生產(chǎn)裝置中長期的使用成本最低和可能產(chǎn)生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調(diào)全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1實施項目預(yù)算制

在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設(shè)備和材料的市場行情進(jìn)行調(diào)研，或者對類似設(shè)備的構(gòu)成成本進(jìn)行分解分析，形成設(shè)備和材料的預(yù)計采購價格。采購部門在實際進(jìn)行采購時，匯總分析實際進(jìn)行的招標(biāo)或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取糾正或改進(jìn)的措施。通過采購價格預(yù)測算控制，控制采購成本在合理范圍內(nèi)浮動，有效控制成本的無序增長。此外，通過對項目資金支付建立預(yù)算制度，控制資金的支付進(jìn)度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。

3.2建立市場信息跟蹤機制

項目采購因為采購時間跨度大，建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關(guān)采購決策提供有益的參考。不論是傳統(tǒng)的采購方式，還是現(xiàn)代的采購活動，決定采購成本的要素中，價格問題是核心問題。從經(jīng)濟理論上講，商品價格是對商品質(zhì)量的間接反映。商品價格越高，說明商品質(zhì)量越好，相對而言，購買量減少。但是，我們知道，商品價格是由商品價值和價值規(guī)律波動兩方面影響。而在商業(yè)項目采購中，考慮的不單是價格問題，還包括供應(yīng)商整體的信譽和服務(wù)水平。對于企業(yè)而言，一方面要加強在價格上與供應(yīng)商談判，靈活通過報價、招標(biāo)尋求供應(yīng)商、建立長久合作機制、批量購買等方式降低購買價格；另一方面，及時詢價，做好產(chǎn)品市場調(diào)研，力求做到價格與價值相統(tǒng)一。

3.3加強項目全過程成本控制意識

在工程開展的過程中始終堅持成本控制的原則。在進(jìn)行工程項目方案設(shè)計的過程中，對工程所用設(shè)備以及生產(chǎn)原材料要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，明確工程開展所需，利用合理的設(shè)計方案確保采購成本得到有效的控制。在采購工作的開展時期，要加大和供應(yīng)商之間的聯(lián)系力度，關(guān)注工程所需重點設(shè)備的生產(chǎn)與制造，確保設(shè)備的質(zhì)量符合工程開展的要求，從根本上保使設(shè)備質(zhì)量得到保障，避免投入使用之后因為故障維修所造成的成本增加。在工程項目開展的最后階段，要注意設(shè)備在工程現(xiàn)場的交接工作。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)備交接能夠及時的反映出存在的問題，確保充足的時間用來解決問題。對生產(chǎn)所余存的原材料要正確的處理，避免采購環(huán)節(jié)帶來的成本上升。經(jīng)過工程開展過程中系統(tǒng)化的成本控制，達(dá)到減少工程總投入資金的目的。

4選擇技術(shù)實力雄厚和管理規(guī)范的供應(yīng)商

注重供應(yīng)商的選取以及管理對于采購管理工作的開展而言是至關(guān)重要的。供應(yīng)商的對于所采購貨品的質(zhì)量、效率以及成本的掌控都起到了決定性的作用，正確合理的供應(yīng)商管理是確保工程順利開展的關(guān)鍵性因素。在選擇供應(yīng)商的時候要從實力、規(guī)模、以及規(guī)范程度等方面綜合考量，并以雙方利益為前提進(jìn)行長期穩(wěn)定的合作，這樣一來企業(yè)能夠創(chuàng)造更佳的采購效率。所以在確定供應(yīng)商的時候，要注意下面幾個問題：

（1）從各個渠道采集關(guān)于供應(yīng)商的信息，同時進(jìn)行整理歸類；

（2）對于關(guān)鍵物品的供應(yīng)商，要到商家內(nèi)部實地調(diào)查，并注意與供貨商的想法溝通：

（3）在企業(yè)內(nèi)部建立完善的供應(yīng)商審核制度，明確供應(yīng)商決定流程以及準(zhǔn)則；

（4）和優(yōu)秀的供應(yīng)商之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；

（5）根據(jù)企業(yè)自身情況規(guī)劃適合的供應(yīng)商需求方案。

6建立完善的績效考核制度以及獎勵制度對采購管理工作的意義

建立完善的績效考核制度對于采購管理工作的開展有著十分重要的意義，在績效考核制度的建立中，應(yīng)注意以下幾點問題：

（1）明確采購環(huán)節(jié)績效評判的準(zhǔn)則；

（2）注重采購工作實踐環(huán)節(jié)的表現(xiàn)；

（3）將采購環(huán)節(jié)對供應(yīng)商實施的管理工作納入績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；

（4）系統(tǒng)的評定采購人員在采購過程中對投入資金的掌控；

（5）加大對負(fù)責(zé)采購的員工有關(guān)績效考核知識的培訓(xùn)力度。建立完善的績效考核制度，能夠使采購工作效率的評測更加系統(tǒng)化，看到工作開展中的不足，并尋求有效的應(yīng)對措施予以及時的彌補。

建立完善的獎勵制度同樣也能促進(jìn)采購管理工作更加有序高效的進(jìn)行，獎勵制度可以使采購管理工作者和采購人員之間彼此信任，激發(fā)采購人員的工作熱情，增強采購人員的工作責(zé)任心，避免因采購人員疏忽帶來的損失等問題。在對采購人員的工作開展進(jìn)行公平的評測之后，肯定采購人員所帶來的企業(yè)效益，同時對采購人員工作的開展過程也要給予多加的重視，綜合的考評采購人員所做貢獻(xiàn)，并實施系統(tǒng)的獎勵政策，培養(yǎng)企業(yè)人員工作積極性及忠誠度。項目采購活動需要根據(jù)需求定，物料需求計劃的應(yīng)用，采用計算機軟件分析手段，做出計劃。與傳統(tǒng)采購管理相比，對采購部門可以及時確定物料需求信息、增加成本核算與財務(wù)管理功能，采購過程明確而高效。在石化工程項目采購管理工作開展的過程中，建立完善的獎勵制度，不僅能夠更好的激發(fā)采購人員對工作的熱情，增強采購人員對企業(yè)的責(zé)任心，能夠以公司利益為前提注重投入資金的掌控力度，同時可以對采購環(huán)節(jié)的職務(wù)犯罪問題進(jìn)行有效的解決。

6采購方法管理需考慮的問題

對于采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。所謂定量采購就是當(dāng)企業(yè)外購物資庫存量下降到一定程度時，定量采購，只與庫存量有關(guān)；定期采購是指每次采購時期固定，但采購量根據(jù)實際需求訂貨；而精益采購方式，通俗講就是通過供應(yīng)商方式采購，該方法是當(dāng)今多數(shù)企業(yè)首選方法，簡單高效，可以隨時根據(jù)市場信息，選擇采購數(shù)量和時間，供應(yīng)商的角色相當(dāng)于企業(yè)的原始生產(chǎn)基地和倉庫，問題在于如何選擇與供貨商的合作方式以及如何選擇高品質(zhì)的供應(yīng)商。

7結(jié)束語

隨著經(jīng)濟的快速持續(xù)發(fā)展和石化工程項目投資規(guī)模的不斷擴大，如何科學(xué)降低生產(chǎn)成本，有效控制采購成本，這才是一個成熟企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常思考的問題。通過實施科學(xué)理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

項目采購管理論文:淺析工程項目采購管理的成本控制究

【摘要】相較于一般的產(chǎn)品而言，工程項目的周期更長，耗費的成本更大，要在保證項目工程質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)工程項目效益最大化，就需要對項目成本進(jìn)行有效地控制。工程項目采購是工程的重要環(huán)節(jié)，如何加強工程項目采購管理的成本控制是我們面臨的一個重要課題。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎(chǔ)上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進(jìn)工程項目采購管理的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】工程項目；采購管理；基本情況；注意事項；步驟；對策

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。

1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進(jìn)行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進(jìn)行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關(guān)鍵的影響，從當(dāng)前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關(guān)鍵設(shè)備模式，這種模式的工程項目的關(guān)鍵設(shè)備由承包商按照業(yè)主要求進(jìn)行采購，費用由業(yè)主進(jìn)行支付，完成設(shè)備的采購之后，承包商收取采購服務(wù)費用。其二，項目管理承包商采購模式，業(yè)主聘請相應(yīng)的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負(fù)責(zé)采購相關(guān)工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業(yè)主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業(yè)主自己進(jìn)行相關(guān)采購管理工作。其四，項目總承包建設(shè)模式，總承包模式主要包括設(shè)計、采購、執(zhí)行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業(yè)主只需要負(fù)責(zé)采購監(jiān)督和監(jiān)察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學(xué)劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應(yīng)該結(jié)合設(shè)備材料性質(zhì)、供貨商供應(yīng)力等科學(xué)劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進(jìn)行采辦成本控制，應(yīng)該根據(jù)工程項目自身的特點、執(zhí)行、設(shè)計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎(chǔ)上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內(nèi)外環(huán)境。采購環(huán)境是進(jìn)行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環(huán)境，才能更好地進(jìn)行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應(yīng)該著眼于采購全流程成本控制，不應(yīng)只針對于單一的采購貨物、服務(wù)價格。其五，施行采購預(yù)算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應(yīng)該采用預(yù)算制，這樣才能對資源進(jìn)行最優(yōu)配置，降低采購成本。其六，優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商的選擇和調(diào)整是工程項目采購管理的重要環(huán)節(jié)，一旦在這個環(huán)節(jié)出錯的話，將會造成嚴(yán)重影響。為此，應(yīng)該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優(yōu)的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進(jìn)一步的了解，為了更好地進(jìn)行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進(jìn)行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標(biāo)對象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進(jìn)行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細(xì)了解采購成本的預(yù)算狀況，對成本的構(gòu)成進(jìn)行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現(xiàn)實使用狀況進(jìn)行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預(yù)算。

3.2成本計劃的制定調(diào)整

要進(jìn)行工程項目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對其有較大影響，為此，應(yīng)該加強其根本計劃的制定，并根據(jù)實際的執(zhí)行情況、市場材料價格等方面的數(shù)據(jù)，對計劃進(jìn)行科學(xué)地調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質(zhì)量得以保證，還實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

3.3采購方案的編制優(yōu)化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標(biāo)，還需要考慮到項目的質(zhì)量、功能。真正優(yōu)秀的采購方案不但能夠保證項目的質(zhì)量，還能減少成本的支出。

3.4成本監(jiān)督的動態(tài)細(xì)化

成本動態(tài)監(jiān)督是保證項目工程項目成本控制的關(guān)鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對成本支出進(jìn)行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態(tài)信息進(jìn)行搜集、對比，對自身的采購數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，時刻調(diào)整采購計劃，確保項目工程的正常進(jìn)行。實際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項目工程的逐個采購階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進(jìn)行細(xì)致了解，確保采購支出在合理的范圍內(nèi)，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎(chǔ)上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進(jìn)一步推動工程項目采購管理的發(fā)展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發(fā)揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，使其對采購管理、成本控制、財務(wù)管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，其才能根據(jù)市場的動態(tài)信息調(diào)整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進(jìn)行細(xì)致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監(jiān)督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應(yīng)該提升自身的信息化素質(zhì)，使其掌握信息化的信息收集、處理、調(diào)控辦法，制定科學(xué)的工程項目支出預(yù)算，加強財務(wù)管理水平，確保工程項目采購成本控制的質(zhì)量，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實際的執(zhí)行材料、設(shè)備的使用狀況有直接聯(lián)系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執(zhí)行過程中，員工工作態(tài)度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執(zhí)行企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵懲罰機制，獎勵那些節(jié)約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調(diào)動執(zhí)行人員的積極性和主動性，使企業(yè)的內(nèi)部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)該針對當(dāng)前的運輸環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應(yīng)用先進(jìn)制造技術(shù)，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設(shè)備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應(yīng)該選擇合理的設(shè)備或使用先進(jìn)的制造工藝，加強對設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)，減少機械設(shè)備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進(jìn)度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術(shù)及時了解庫存變化、充分利用現(xiàn)有物資，提高貨物周轉(zhuǎn)率從而降低生產(chǎn)成本費用支出，只有優(yōu)化這些方面的成本，才能更好地實現(xiàn)采購成本的有效控制。

4.3建立成本監(jiān)督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業(yè)需要建立完善的成本監(jiān)督體系，施行動態(tài)全過程的監(jiān)督，對涉及到采購管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預(yù)算計劃之內(nèi)，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業(yè)要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，及時比對市場材料的價格，優(yōu)化材料、設(shè)備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環(huán)節(jié)的科學(xué)、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結(jié)

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎(chǔ)上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進(jìn)工程項目采購管理的發(fā)展。

項目采購管理論文:工程項目采購管理的成本控制

摘要：工程采購成本控制可以在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，通過加強管理，即通過加強計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動來實現(xiàn)預(yù)定的采購成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本。本文介紹了工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分析研究了工程項目采購管理的成本控制措施。

關(guān)鍵詞：工程項目采購管理成本控制

企業(yè)采購是在市場經(jīng)濟條件下，通過相關(guān)企業(yè)的服務(wù)和物資交流，實現(xiàn)儀器、設(shè)備、生產(chǎn)資料等實現(xiàn)購置的活動，是項目執(zhí)行的必須過程。在進(jìn)行采購活動中所進(jìn)行的相關(guān)計劃、控制、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等管理工作，作為采購控制管理工作，是實現(xiàn)生產(chǎn)基礎(chǔ)的重要過程，也是促進(jìn)企業(yè)正常運營、快速發(fā)展的保證，良好的管理水平能極大地提升企業(yè)的效益水平和企業(yè)的外在形象。采購者在采購過程中采用細(xì)化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業(yè)綜合競爭力的提高提供堅實的基礎(chǔ)。

一、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點, 充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式, 便于采買成本控制。

2、實施工程項目采購預(yù)算制, 有了采購預(yù)算的約束, 能提高工程項目資金的使用效率, 優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配, 從而達(dá)到控制工程項目采購成本目的。

3、供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯, 將給工程項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此，招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。可通過最大化使用本地資源, 降低工程項目采購成本。要保證工程項目質(zhì)量控制，工程項目成本要加強供應(yīng)商的管理, 對供應(yīng)商的分包商也要加以控制, 對供應(yīng)商的材料采購進(jìn)行必要的控制。

4、合理劃分采購包, 可通過批量方式降低采購價格。

5、充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境, 同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

6、確立采購全流程成本的概念, 應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低, 是對總成本的控制, 而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。

二、工程項目采購管理的成本控制措施

1、嚴(yán)格規(guī)劃采購流程

實行歸口管理是物資采購的基本原則。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。科學(xué)的采購分工是實現(xiàn)批量采購、降低成本的基礎(chǔ)。通過采購分工與招標(biāo)認(rèn)證相結(jié)合，并嚴(yán)格制定采購程序，做到分工合理、責(zé)任明確、流程清晰、規(guī)范有序。集中批量采購是實現(xiàn)降價節(jié)支的前提。集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是實現(xiàn)降低采購價格的前提。實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購成本的前提。加強料源渠道管理是確保供應(yīng)、降低價格的重要手段。買方市場為物資采購提供了廣闊的選擇余地，為企業(yè)降低采購成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。另外還要繼續(xù)開辟更優(yōu)質(zhì)的料源渠道，以形成渠道間的競爭扭轉(zhuǎn)，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。

2、Negotiation（談判）

談判是買賣雙方為了各自的目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定情況需使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

3、Target Costing（目標(biāo)成本法）

管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

4、加強供應(yīng)商關(guān)系管理

企業(yè)應(yīng)堅持以經(jīng)濟效益為中心，以降低采購成本為立足點，合理選擇供應(yīng)商，充分發(fā)揮創(chuàng)造性采購的作用。

（1）合理選擇供應(yīng)商。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)采購的外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，主要體現(xiàn)在進(jìn)貨渠道多，價格差異大，質(zhì)量難以控制，采購風(fēng)險大等方面，這對企業(yè)采購工作提出了新的要求。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變原有的采購觀念，根據(jù)供應(yīng)商的數(shù)量，對供應(yīng)商的了解程度，采購物品的特點，采購的規(guī)模以及采購的時間性要求等具體確定。選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商，憑經(jīng)驗采用直觀判斷法，一般采用采購成本比較法選擇采購成本較低的供應(yīng)商。

對供應(yīng)商的選擇與評估比較關(guān)鍵的一點就是要求產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，管理質(zhì)量。對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評估之后，應(yīng)該對他們分別建立檔案，便于對供應(yīng)商分類管理。對供應(yīng)商進(jìn)行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時為供應(yīng)商定級，成績不好的供應(yīng)商應(yīng)該被淘汰。

（2）與供應(yīng)商建立和維持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)商的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，所以與供應(yīng)商的關(guān)系要好好地維護(hù)，并建議一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這樣企業(yè)能夠最及時的得到最新的市場信息，有利于企業(yè)及時調(diào)整應(yīng)對策略，提高經(jīng)濟效益，要與供應(yīng)商保持長期的供需雙贏的合作伙伴關(guān)系，對不同的供應(yīng)商采取不同的激勵機制，利用價格激勵使供應(yīng)鏈利潤進(jìn)行合理分配，有利于企業(yè)與供應(yīng)商的合作的穩(wěn)定。利用訂單激勵機制使供應(yīng)商獲得更多的訂單，還有商譽激勵，信息激勵，淘汰激勵和組織激勵等激勵機制。

5、加強采購環(huán)節(jié)管理

（1）嚴(yán)格制定相關(guān)采購制度，規(guī)范采購程序

以制度來約束采購人員的行為，以規(guī)范的采購程序來制約采購工作。采購人員實行動態(tài)輪崗制，并落實崗位職責(zé)；采購部主任、采購員、庫房保管員層層簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任制》，成立由中心負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，監(jiān)督培訓(xùn)科、財務(wù)科、項目管理部組成價格質(zhì)量監(jiān)督小組，通過了解政策精神、定期市場調(diào)查、供貨廠家考察等方式，形成可追溯體系貨源，對供貨物資價格和質(zhì)量實行實時監(jiān)控；嚴(yán)格采購、現(xiàn)場庫房保管“三權(quán)分立”驗收制度，防止以次充好，質(zhì)次價高現(xiàn)象發(fā)生。

（2）實現(xiàn)采購效益最大化

為了實現(xiàn)采購效益最大化，管理者必須思考所可能的選擇，是否有可能與在同一城市或地區(qū)的另一個經(jīng)營單位進(jìn)行合作采購，同一行業(yè)的不同單位之間存在競爭，但競爭卻不能成為單位在采購過程中節(jié)省資金的障礙。大規(guī)模的采購既能夠以較低的成本獲得單位需要的產(chǎn)品，還可以使供應(yīng)商不必在同一個地區(qū)奔波太多，單位可以通過幫助供應(yīng)商縮減成本來增強自身討價還價的實力。買方如果采用有效的采購流程，賣方將會給予更優(yōu)惠的價格，并提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

總之，工程項目采購管理的成本控制涉及項目采購管理全過程, 既需要合格的采買人員, 也需要良好采購管理制度, 既需要適宜的方法與手段, 也需要責(zé)權(quán)利的有機統(tǒng)一。后續(xù)環(huán)節(jié)的紕漏，可能使在前環(huán)節(jié)的心血付諸東流, 在前環(huán)節(jié)的差錯, 可能后續(xù)環(huán)節(jié)需付出成倍努力方能彌補, 只有每個采購管理人員自始至終不懈努力, 才能取得良好成效。

項目采購管理論文:總承包(EPC)項目采購管理的分析

摘要：近年來,設(shè)計-采購-施工(EPC)總承包模式已經(jīng)開始在國內(nèi)大型項目建設(shè)中大量采用。項目采購管理是總承包項目管理中的重要組成部分。而且,項目采購管理幾乎貫穿整個總承包工程的項目生命周期,項目采購管理模式直接影響總承包項目管理的模式和項目合同類型,對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

關(guān)鍵詞：采購管理；降低采購成本；優(yōu)化管理；經(jīng)濟效益；采購制度

一、采購制度的建立

1． 采購制度

建立嚴(yán)格、完善的采購制度。采購制度應(yīng)規(guī)定材料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、材料采購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在申購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附三個以上的書面報價及上級領(lǐng)導(dǎo)審批等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。

2． 供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度

對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除要有資質(zhì)證明材料、詳細(xì)聯(lián)系方式、地址、銀行賬號、供應(yīng)商評價外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限等，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期更新，并設(shè)專人管理；同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。

3． 價格檔案和價格評價體系

企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，原則上，材料采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，成立價格評價組，收集供應(yīng)價格資訊，分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。

4． 采購人員獎懲制度

對采購人員要根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎懲。制訂材料標(biāo)準(zhǔn)采購價格，并同價格評價體系相結(jié)合，提出獎懲措施：對完成降低采購成本任務(wù)的人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成降低采購成本任務(wù)的人員，分析原因，確定懲罰措施。

二、降低采購成本的方法和手段

1． 選擇付款條款

如果企業(yè)的資金充裕，或者銀行利率較低，可采用貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣；對于進(jìn)口材料外匯幣種的選擇要和匯率走勢相結(jié)合考慮。

2． 把握價格變動的時機

價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求關(guān)系而變動，因此，采購人員應(yīng)注意收集產(chǎn)品價格的歷史走勢并分析價格波動的原因，掌握價格變動的規(guī)律，把握好采購時機和采購制度，為企業(yè)帶來好的經(jīng)濟效益。

3． 以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商

對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標(biāo)， 往往能通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到產(chǎn)品底線的價格。

4． 向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購

向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類采購單位可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以解決單個采購單位訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的問題。

5． 充分調(diào)查采購市場和收集資訊

一個企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和資訊收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

三、供應(yīng)商的管理

1． 供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇是仁者見仁智者見智的事情，以下是三組可供參考的依據(jù)。

第一組：能夠按時交貨，質(zhì)量穩(wěn)定可靠，價格合理，背景可靠，有良好的服務(wù)和技術(shù)支持，能夠根據(jù)采購方的需求做出調(diào)整，誠實守信，供貨過程對采購方透明。

第二組：在財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)方面具有長期的可行性；采購方能參與到產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的初級階段中；可以公開分享各部分在功能、裝配和服務(wù)方面的需求信息，其中包括成本目標(biāo)和質(zhì)量目能降低產(chǎn)品成本、提高整體績效。

第三組： 正確的商業(yè)判斷力和態(tài)度，為采購方所在的市場提供良好的跟蹤記錄，可靠的財政基礎(chǔ)，與現(xiàn)代化設(shè)備相配套的技術(shù)能力，全面質(zhì)量導(dǎo)向，成本有效管理，有效采購的獲得和控制，高漲的職工士氣，有效的物流安排，良好的客戶服務(wù)態(tài)度。除此之外，選擇供應(yīng)商一個非常重要的因素是地理位置，很多時候，即使價格偏高，也要傾向選擇當(dāng)?shù)氐墓┴浽础＿@是因為：本地供應(yīng)商的運輸成本會比較低，對本地供應(yīng)商容易了解得更全面，也方便隨時對該供應(yīng)商進(jìn)行探訪，雙方溝通更方便，溝通成本也更低，交貨可以更快，當(dāng)出現(xiàn)某些緊急需求的時候，也可以較容易應(yīng)付。

2． 供應(yīng)商的評估

對供應(yīng)商的評估必須成立評選小組，確定科學(xué)、合理和系統(tǒng)的評審項目，一般包括對經(jīng)營狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術(shù)水平、品質(zhì)性能、管理績效等指標(biāo)進(jìn)行評審，把合格廠商按A（最好），B（良好），C（較好），D（一般） 分級建立檔案。每年要重審評估一次，從管理水平、技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時性、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品可靠性、交貨周期、售后服務(wù)、現(xiàn)場配合主動性、項目經(jīng)理綜合印象等按得分高低重新劃分調(diào)整，進(jìn)行動態(tài)管理，沒有終身制，把供應(yīng)商開發(fā)與管理有機結(jié)合起來，實現(xiàn)采購環(huán)境的最佳選擇。

3． 確定一家或多家供應(yīng)商及合同份額的分割模式

選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同，不僅能保證供貨質(zhì)量、及時交貨，還可得到其付款條件及價格的關(guān)照，采用一家供應(yīng)商供貨，因為規(guī)模優(yōu)勢容易得到折扣，但也有由于沒有競爭力不利于采購價格的降低、不利于供應(yīng)商不斷提升產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的弊端。

四、降低采購成本的策略

1． 集中采購

集中采購即將各部門的采購需求集中起來，以較大的采購量作為砝碼來得到較好的數(shù)量折扣價格。隨著采購量的加大，可由向批發(fā)商購買， 改為直接向制造商購買，減少流通環(huán)節(jié)，降低采購成本。

2． 材料標(biāo)準(zhǔn)化

在產(chǎn)品的設(shè)計階段，能標(biāo)準(zhǔn)化的盡量標(biāo)準(zhǔn)化， 能采用通用部件的盡量使用通用部件。

3． 價格與成本分析

價格與成本分析是專業(yè)采購的基本工具，可以通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的資料，甚至為了合作， 明確要求供應(yīng)商如實提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本，與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的采購成本。

4． 是買方市場還是賣方市場

市場的性質(zhì)問題，是很多采購問題背后的真正原因：在買方市場的條件下，買主傾向于多家采購以獲得更優(yōu)惠的承諾；在賣方市場的條件下，買主傾向于一家采購以獲得規(guī)模優(yōu)勢。但買方市場和賣方市場不是絕對的，不僅大環(huán)境會變，在一個特定的地區(qū)內(nèi)或一個更細(xì)分的市場內(nèi)， 小環(huán)境也會變，所以采購經(jīng)理要特別注意這方面的分析和把握。

5． 哪些是最重要的采購資源

大部分的生產(chǎn)性工業(yè)企業(yè)，都存在這樣的采購品種，它們的品種數(shù)目可能只占總品種數(shù)目的10％以下， 但卻占采購總成本的70％以上，對這些采購品種要重點控制。

6． 對競爭對手的分析

對競爭對手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何，我方的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源自于我方與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制訂在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略，通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。

7． 尋找上游供應(yīng)商

尋找上游供應(yīng)商來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的核心競爭力。

8． 優(yōu)化采購流程

貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸?shù)荣M用）；通過批量計算， 合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應(yīng)商的服務(wù)進(jìn)行“菜單式”購買，企業(yè)可以通過“菜單式”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。

9． 全壽命周期成本的考慮

在采購時， 也要充分考慮未來儲運成本、維修成本、養(yǎng)護(hù)成本、消耗品補充成本、管理費用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、報廢處置成本等，進(jìn)行產(chǎn)品的全壽命周期成本分析，這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

總之，采購管理是關(guān)系到工程總承包項目能否成功的關(guān)鍵因素之一，對總承包工程的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和費用控制都將產(chǎn)生較大影響， 合理采購對提高企業(yè)競爭力、降低經(jīng)營風(fēng)險具有重要作用。

項目采購管理論文:石化工程項目采購管理中的問題及對策

摘 要：石化工程建設(shè)中的工程質(zhì)量、建設(shè)項目的成本及日常的安全生產(chǎn)都與采購管理工作密切相關(guān)，為了實現(xiàn)安全采購、及時采購和經(jīng)濟采購的基本目標(biāo)，需要對工程項目采購環(huán)節(jié)加強管理與監(jiān)督。本文提出了石化工程項目采購過程中應(yīng)該注意的問題，結(jié)合多年采購管理的工作經(jīng)驗，提出一些加強石化工程項目材料采購監(jiān)管的具體措施和方法。

關(guān)鍵詞：石化工程項目 采購管理 成本控制

一、前言

物資采購管理包括物資從計劃開始到進(jìn)場及應(yīng)用等全過程。為保證所有進(jìn)入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質(zhì)量，項目必須及時準(zhǔn)確地做好工程物資供應(yīng)的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發(fā)放工作。采購業(yè)務(wù)在工程項目總支出中占有60%以上的份額，采購質(zhì)量直接影響工程的質(zhì)量和安全，采購作為工程項目實施的重要環(huán)節(jié)，其工作效率對工程進(jìn)度和項目成本具有關(guān)鍵性的作用，采購還是廉政建設(shè)的重點環(huán)節(jié)。文章從甲方單位的角度，分析甲供物資在石油工程建設(shè)領(lǐng)域的一些問題及對策。

二、采購管理在石化工程項目中的要點分析

1.設(shè)備和材料采購資金占用量大。其采購費用占項目總投資的比例一般在5～70%；

2.采購工作時間跨度大。從初步設(shè)計到項目最終全部交付投用，一般都在3～5年；

3.采購供貨周期長。其關(guān)鍵設(shè)備的供貨周期常常會超過12個，甚至達(dá)到18個月；

4.采購管理的制約因素多。涉及人員素質(zhì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、地域空間、宏觀經(jīng)濟走勢、企業(yè)微觀發(fā)展?fàn)顩r等諸多因素。

三、石化工程項目采購應(yīng)重視的幾方面工作

石化工程項目采購是一個十分復(fù)雜的工作，要做好石化工程項目采購管理至少應(yīng)當(dāng)重視以下四個方面的工作：

1.采購工作流程的合理化

石化工程項目采購與所有的工程項目采購工作一樣，按照工作開展次序可以劃分三個階段：即準(zhǔn)備階段、實施階段和收尾階段。但在各個階段應(yīng)根據(jù)石化行業(yè)的特點對工作流程進(jìn)行再確定。在準(zhǔn)備階段應(yīng)該包括：構(gòu)建組織、調(diào)研市場（材料供應(yīng)市場、設(shè)備供應(yīng)市場）、分析需求、確立采購策略和編制采購計劃。在實施階段應(yīng)該包括：接收請購書、分類整理請購書、確定合格供應(yīng)商名單（分類整理匯總）、招標(biāo)或詢價、報價評審或評標(biāo)定標(biāo)、召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會、簽訂采購合同、調(diào)整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)取Ｊ瘴搽A段應(yīng)該包括：設(shè)備、材料現(xiàn)場交接，采購合同資料的歸檔和采購總結(jié)。項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導(dǎo)整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：

構(gòu)建組織調(diào)研市場和分析需求確定采購策略編制采購計劃接收請購文件分類整理請購書確定合格供應(yīng)商名單（分類整理匯總）招標(biāo)或詢價報價評審或評標(biāo)定標(biāo)召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會簽訂采購合同調(diào)整采購計劃催交、檢驗、包裝及現(xiàn)場交接資料歸檔采購總結(jié)。

2.做好采購工作流程中各階段的工作

在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。在準(zhǔn)備階段，建立組織和調(diào)研市場是最為關(guān)鍵的。只有搭建高效的組織構(gòu)架，配置合適的采購人員，才能發(fā)揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應(yīng)商的評審機制，在評審中重視實地調(diào)研和行業(yè)經(jīng)營業(yè)績十分重要。只有把擁有真實業(yè)績的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商序列中，才能保證后續(xù)的招標(biāo)或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設(shè)備、材料現(xiàn)場交接時關(guān)鍵，嚴(yán)格的交接程序可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為工作整改保留有合適的時間。

3.加強全流程成本控制

成本控制是采購工作的重要任務(wù)。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預(yù)期的采購效益，也就是項目采購更加重視設(shè)備體系的同一性，重視供應(yīng)商的實力，重視產(chǎn)品質(zhì)量控制能力、重視采購貨物的交貨進(jìn)度和供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)價值，強調(diào)所采購貨物在生產(chǎn)裝置中長期的使用成本最低和可能產(chǎn)生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調(diào)全流程成本控制。

全流程成本控制的主要措施和方法有：

3.1實施項目預(yù)算制

在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設(shè)備和材料的市場行情進(jìn)行調(diào)研，或者對類似設(shè)備的構(gòu)成成本進(jìn)行分解分析，形成設(shè)備和材料的預(yù)計采購價格。由預(yù)算部門匯總成設(shè)備或材料采購的預(yù)算價格。采購部門在實際進(jìn)行采購時，匯總分析實際進(jìn)行的招標(biāo)或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取糾正或改進(jìn)的措施。通過采購價格預(yù)測算控制，控制采購成本在合理范圍內(nèi)浮動，有效控制成本的無序增長。

此外，通過對項目資金支付建立預(yù)算制度，控制資金的支付進(jìn)度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。

3.2建立市場信息跟蹤機制

項目采購因為采購時間跨度大，外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部微觀環(huán)境對項目采購工作有重大的影響。建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關(guān)采購決策提供有益的參考。并通過選擇合適的采購時間點來降低采購成本。

3.3加強項目全過程成本控制意識

將成本控制理念貫穿工程項目實施全過程。在項目設(shè)計環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制設(shè)備、材料的選型，強化數(shù)據(jù)符合和選型標(biāo)準(zhǔn)化。通過設(shè)計優(yōu)化控制采購成本的增加。在項目采購實施階段，密切與供應(yīng)商的聯(lián)系，加強對關(guān)鍵設(shè)備的制造質(zhì)量監(jiān)控，提高產(chǎn)品的內(nèi)在和外在質(zhì)量，降低未來的維修成本。在項目收尾階段，做好設(shè)備的現(xiàn)場交接。嚴(yán)格的交接可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為整改保留有合適的時間。對多余的材料進(jìn)行及時合理的處理，減少采購浪費。通過全過程的成本控制，有效降低采購的整體成本。

3.4加強供應(yīng)商制造進(jìn)度和質(zhì)量控制

設(shè)備的制造進(jìn)度，特別是關(guān)鍵設(shè)備的制造進(jìn)度通常決定著整體項目的建設(shè)和安裝進(jìn)度。而設(shè)備的制造質(zhì)量則決定著未來裝置能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。定期對所訂購設(shè)備的制造進(jìn)度和制造質(zhì)量控制體系進(jìn)行督促和檢查，可以有效促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)對產(chǎn)品制造進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量的全面控制。

4.選擇技術(shù)實力雄厚和管理規(guī)范的供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇與管理是采購管理過程中至關(guān)重要的一環(huán)。供應(yīng)商選擇的好壞，直接關(guān)系到采購貨物的質(zhì)量、進(jìn)度，對控制采購成本，保障工程的順利進(jìn)行起著關(guān)鍵作用。選擇技術(shù)實力雄厚和管理規(guī)范的供應(yīng)商并與之建立良好的合作關(guān)系，可以擁有良好的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，選擇供應(yīng)商，應(yīng)做好以下幾點：

4.1做好供應(yīng)商信息的廣泛收集，并分類處理；

4.2實地調(diào)研重要供應(yīng)商，加強前期溝通和交流；

4.3建立合格供應(yīng)商評審機制；

4.4建立規(guī)范的供應(yīng)商選擇程序和標(biāo)準(zhǔn)；

4.5合理確定供應(yīng)商數(shù)量；

4.6建立與供應(yīng)商長期合作機制。

四、績效考評機制和激勵機制在采購管理中的重要性

有效的采購績效考評機制主要包括：（1）建立采購績效測量標(biāo)準(zhǔn)；（2）重視具體采購的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)；（3）關(guān)注采購中對供應(yīng)商管理的績效；（4）全面評價采購工作在成本控制中的貢獻(xiàn)；（5）強化提高采購人員績效的培訓(xùn)。

在石化工程項目采購管理中，建立有效的采購績效考評機制，可以全面考核和評價采購績效，找出需要改進(jìn)的地方，確定改進(jìn)的措施。

采購激勵機制主要是：建立與采購員的互信，提升采購員工作積極性，降低采購員的職務(wù)風(fēng)險。通過科學(xué)公正的評價體系，形成對采購員一致性行為的判斷，在對采購員的評價中既要關(guān)注結(jié)果也要關(guān)注過程。此外，對評價優(yōu)秀的采購人員進(jìn)行全方位的激勵，提升組織內(nèi)部積極向上的動力。

在石化工程項目采購管理中，通過建立有效的激勵機制，既可以全面調(diào)動采購人員的工作積極性，主動關(guān)注采購成本控制，并能夠有效降低采購中的職務(wù)犯罪風(fēng)險。

五、結(jié)論

隨著經(jīng)濟的快速持續(xù)發(fā)展和石化工程項目投資規(guī)模的不斷擴大，通過實施科學(xué)理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

項目采購管理論文:關(guān)于外包項目采購管理的探究

摘要：隨著社會的不斷發(fā)展，人們的生活節(jié)奏也變得越來越快，社會競爭也愈演愈烈。為了在激烈的競爭環(huán)境中占有一席之地，許多企業(yè)在想方設(shè)法的提高工作效率。在這一歷史背景之下，外包項目作為一種新的管理制作模式漸漸發(fā)展起來。但由于外包項目是剛剛產(chǎn)生的新的發(fā)展模式，在其運營和管理方面仍有許多問題需要慢慢改進(jìn)。將主要針對外包項目的采購管理方面進(jìn)行探討研究。

關(guān)鍵詞：外包項目 采購管理 探究

我們大部分人對剛剛興起的外包項目或許還不是十分的了解，用比較通俗的話來講，外包項目就是企業(yè)為了提高工作效率，節(jié)約生產(chǎn)成本，確保企業(yè)核心的工作，將企業(yè)的部分不屬于核心工作的業(yè)務(wù)交給其他的更權(quán)威的組織或機構(gòu)來完成。采用外包的形式不僅可以讓企業(yè)集中力量研究發(fā)展企業(yè)的最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，還可以有利于企業(yè)吸收一些先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，同時還可以讓企業(yè)和為外包項目提供服務(wù)的組織或機構(gòu)取得互利共贏的效果。但要想充分發(fā)揮外包項目的優(yōu)勢，我們首先應(yīng)該學(xué)習(xí)怎樣做好外包項目的采購管理的工作。下面我們將主要探討分析外包項目采購管理的相關(guān)內(nèi)容。

一、外包項目采購管理的內(nèi)容

外包項目采購管理對我們的外包項目完成到最好是必不可少的，它包括很多方面的內(nèi)容，具體實施起來過程也很繁瑣。如果要想真正的學(xué)好外包項目的采購管理，我們就必須要有足夠的耐心來分析研究它的方方面面。

（一）編制一份合理的科學(xué)的采購計劃

制定一份內(nèi)容清晰明了、包括采購費用和耗資情況的詳細(xì)的計劃書是外包項目采購的最基本的也是最開始的工作。雖然編制計劃書不會花費太多的時間，但卻會讓我們在以后的工作中節(jié)省很多時間。采購計劃是我們開展工作的行動指南，是采購管理工作順利完成的必備法寶之一。采購計劃的內(nèi)容也十分復(fù)雜，規(guī)范規(guī)定的任何一項都不能漏掉，否則將會嚴(yán)重影響外包項目采購管理工作的進(jìn)展。

（二）樹立外包項目采購的成本意識

外包項目采購會花費大量的成本，在采購過程中我們應(yīng)該堅持性價比最高、注重公司成本和項目成本以及避免無辜花費的原則，憑借高效的速度、優(yōu)良的產(chǎn)品、良好的服務(wù)等一系列的有利條件，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，爭取在最短的時間內(nèi)，用最少的費用取得最好的效果，以此來贏得信賴、獲得口碑。

（三）挑選最符合外包項目管理要求的組織或機構(gòu)來管理

選擇合適的供應(yīng)商是外包項目管理是否成功的重要決定因素。供應(yīng)商是外包項目管理中非常重要和合作伙伴，供應(yīng)商的好壞將會直接影響到項目后續(xù)工作的執(zhí)行成效。一個優(yōu)秀的供應(yīng)商應(yīng)該是可以和我們共同享用資源、共同承擔(dān)風(fēng)險，最終合作雙方實現(xiàn)互利共贏的群體。所以，我們在選擇供應(yīng)商是應(yīng)該謹(jǐn)慎小心，多多征求他人的意見，以便于幫助我們找到最好的合作伙伴，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）充分利用外界環(huán)境因素

外包項目的外界環(huán)境對外包項目采購計劃的制定有著十分重要的影響，我們應(yīng)該學(xué)會觀察，抓住一切可以利用的外界有利條件，促進(jìn)我們采購計劃的開展。

（五）建立完善的采購異樣檢查機制

異樣是指采購的數(shù)量或花費金額超過預(yù)期的情況。如果我們建立完善的采購異樣檢查機制就能及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正錯誤，可以在很大程度上避免一些不必要的損失。

二、外包項目采購管理存在的問題

由于外包項目是最近幾年才逐漸發(fā)展起來的，在外包項目采購管理方面仍然存在這許許多多的問題，下面我們將會一條一條的具體分析影響外包項目發(fā)展的一系列問題。

（一）過分強調(diào)技術(shù)，忽略管理

現(xiàn)在的許多外包項目在采購階段制定采購計劃時編制的既有項目指導(dǎo)書過分強調(diào)對于所需科學(xué)技術(shù)的要求，反而忽略了規(guī)范的外包項目管理要求對企業(yè)發(fā)展的重要性，使得外包項目的執(zhí)行人員在操作過程中遇到很多無法確定的問題，給工作的順利開展添加了許許多多本來可以避免的問題，不僅浪費了大量的人力、物力和財力，嚴(yán)重時還會造成取得的最終效果完全不符合我們的要求的嚴(yán)重后果。

（二）采購過程中產(chǎn)生的費用和產(chǎn)品質(zhì)量無法同時達(dá)到最優(yōu)

外包項目在采購的具體開展階段所采用的采購方式有時雖然花費較低，但是最終取得的效果往往不符合我們最初的要求；另一方面，有時為了取得我們理想中的效果往往需要花費大量的費用，而這巨額費用往往會超出了我們的預(yù)期費用。綜上所述，外包項目在采購過程中的費用與質(zhì)量是很難平衡的，我們需要絞盡腦汁，盡我們所能采取一個最優(yōu)方案，爭取用較低的費用產(chǎn)出質(zhì)量較好且符合生產(chǎn)使用要求的產(chǎn)品。

（三）缺乏完善的評價系統(tǒng)

外包項目在具體的開展運作過程中不具備完善的、多方式的關(guān)于項目供應(yīng)商的評價系統(tǒng)。評價系統(tǒng)的缺乏會在一定程度上影響供應(yīng)商的產(chǎn)品的完成質(zhì)量。因為如果具備相關(guān)的完善的評價系統(tǒng)，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不符合我們要求時，我們可以給與差評。而評價的好壞會直接影響到供應(yīng)商的形象，為了不影響自身的發(fā)展，供應(yīng)商會自然而然的提高產(chǎn)品的質(zhì)量。所以說，完善的評價系統(tǒng)可以起到一定的監(jiān)督作用，進(jìn)而維護(hù)好企業(yè)的經(jīng)濟利益。

（四）合同不符合外包項目在合同方面的管理要求

目前，由于外包項目發(fā)展的不夠完善，企業(yè)與供應(yīng)商之間簽訂的一些合同并不完全符合外包項目在采購管理方面的要求，有的合同內(nèi)容基本與所從事的經(jīng)濟活動無關(guān)，有的合同甚至還會存在著很明顯的本質(zhì)性的錯誤。這些錯誤如果被忽略，在有些情況下會嚴(yán)重?fù)p害到自身企業(yè)的利益和進(jìn)一步更好地發(fā)展，嚴(yán)重時還會將自己的企業(yè)打擊的一敗涂地，所以我們必須意識到這個問題的嚴(yán)重性并加以改正。

三、外包項目采購管理方面的改進(jìn)措施

（一）強調(diào)技術(shù)與管理同樣重要

在外包項目采購過程中指定采購計劃是要注意技術(shù)和管理同樣重要。只有在制定計劃時注意了管理在采購過程中的作用，才能讓我們的采購工作能夠有序進(jìn)行，避免許許多多的問題，同時可以大大提高我們的工作效率和工作質(zhì)量，進(jìn)而促進(jìn)我們的進(jìn)一步發(fā)展。因為如果只有過硬的技術(shù)，缺乏有序的管理體制，我們的工作在開展過程中將會非常容易遇到意想不到的困難，影響我們的工作進(jìn)展，嚴(yán)重時還會可能阻礙我們的

進(jìn)一步的發(fā)展。

（二）盡量平衡費用與質(zhì)量的關(guān)系

在眾多的客觀因素的影響之下，如果想外包項目在采購過程中的費用與質(zhì)量達(dá)到理想的平衡狀態(tài)幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。但為了維護(hù)企業(yè)的利益，為了企業(yè)的進(jìn)一步的更好的發(fā)展，我們必須要把不可能變?yōu)榭赡埽M可能的團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，集思廣益，最終想出一個最優(yōu)的采購方案。因為當(dāng)外包項目采購過程中的費用與質(zhì)量取得平衡時，不但可以大大的減少采購費用，還可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，最終達(dá)到我們最初的想象的效果，從而促進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)商的發(fā)展，最終合作雙方實現(xiàn)互利共贏。

（三）建立完善的評價系統(tǒng)

完善的評價系統(tǒng)是保證供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量的重要保障。因為評價系統(tǒng)可以直接展示出客戶對供應(yīng)商的評價，而評價的好壞將會直接影響到供應(yīng)商的形象。廣大的供應(yīng)商要想進(jìn)一步發(fā)展，要想在激烈的競爭環(huán)境中占有一席之地，就必須維護(hù)好自己的形象。所以評價系統(tǒng)可以在很大程度上起著監(jiān)督供應(yīng)商的作用，從而進(jìn)一步維護(hù)了眾多企業(yè)的利益。如果我們站在更高的層次上考慮，我們可以認(rèn)為完善的評價系統(tǒng)為眾多企業(yè)營造了一個良好的合作氛圍。

（四）簽訂完全符合要求的合同

社會是一個十分復(fù)雜的大熔爐，其復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出了我們的想象。在這復(fù)雜的大熔爐中，無論身處什么樣的環(huán)境中，參與什么樣的工作，在制定和簽訂合同的時候，我們每個人都應(yīng)該嚴(yán)格按照國家和地方的相關(guān)法律規(guī)范辦事。因為在很多情況下，規(guī)范合法的合同將會成為我們維護(hù)自己切身利益的重要依據(jù)和最有力的法寶。所以，對我們來說，完善外包項目采購管理合同已經(jīng)迫在眉睫。我們每個人都應(yīng)該盡自己所能，加快外包項目采購管理合同的完善速度，促進(jìn)外包項目在采購管理方面的快速有序的發(fā)展。

四、結(jié)束語

外包項目是隨著經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展才剛剛發(fā)展起來的新興形式。由于外包項目發(fā)展時間比較短暫，在很多方面仍然有很多欠缺的地方，尤其是在采購方面。我們需要花費大量的精力來仔細(xì)學(xué)習(xí)外包項目的采購管理方面的相關(guān)知識。外包項目的采購管理是一項十分復(fù)雜的任務(wù)，備受廣大企業(yè)管理人員的關(guān)注，其內(nèi)容涉及到很多的方面。但由于一些外界因素的影響，外包項目的采購管理方面仍然存在許多不足之處。我們需要盡我們一己之力，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，利用一切可以利用的資源，思考一個有一個行之有效的措施，不斷的改善外包項目的采購管理方面的缺陷，讓外包項目的采購能夠不斷發(fā)展，促進(jìn)我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，爭取為增強我國的經(jīng)濟實力貢獻(xiàn)自己的一份力量。

項目采購管理論文:項目采購管理

任何項目的執(zhí)行都離不開采購活動，如工程項目需要采購承包商來提供施工服務(wù)；技術(shù)援助項目需要聘請咨詢專家，水利項目需要得到鋼材、水泥及其他排水設(shè)備；科研項目需要通過采購研究專家來完成科研活動，這些項目投入物是通過采購獲得的。因此采購工作是項目實施過程的重要、關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采購管理成功與否是一個項目實施成敗的決定因素，如果采購管理不當(dāng)可能會出現(xiàn)設(shè)備、材料的質(zhì)量問題，使成本上升，最終導(dǎo)致項目的不成功。項目成功的基礎(chǔ)是需要的合格的承包商，優(yōu)良的原材料、設(shè)備等，這些都是通過采購獲得的，項目的成本構(gòu)成中，承包商費用、原材料、設(shè)備儀器等占絕大部分，只有控制采購成本，項目管理的經(jīng)濟效益才能體現(xiàn)。

一、采購管理的重要性主要體現(xiàn)在幾個方面：

（1）采購工作是項目執(zhí)行中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并構(gòu)成項目執(zhí)行的主要內(nèi)容，采購工作能否經(jīng)濟有效地進(jìn)行，不僅 影響著項目成本，而且也關(guān)系著項目預(yù)期效益能否充分發(fā)揮。

（2） 采購管理對項目總成本有重要的影響。據(jù)統(tǒng)計，采購支出要占到整個項目投資的60%以上。項目采購工作涉及巨額資金的管理和使用，招投標(biāo)又充滿商業(yè)競爭，是一個市場競爭的過程, 不是簡單地買賣。如果沒有嚴(yán)密而規(guī)范化的程序與制度，就會給貪污、賄賂、欺詐行為等嚴(yán)重浪費現(xiàn)象提供滋生的土壤，給項目的執(zhí)行帶來危害。采購工作必須嚴(yán)格按照《招標(biāo)法》的規(guī)定開展，在講求經(jīng)濟和效率的同時，增加透明度，實行公開、公平、公正的招標(biāo)原則、經(jīng)濟有效、機會平等，嚴(yán)格按事先公布的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評標(biāo)，并切實執(zhí)行““反腐敗、反欺詐”行為的規(guī)定，必能從制度上最大限度的防止貪污受賄、欺詐和浪費等腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，控制項目實施成本，提高項目管理經(jīng)濟效益。

（3） 通過采購管理能夠提高項目管理的經(jīng)濟效益、保證項目性能，采購工作要同時兼顧經(jīng)濟性和有效 性兩個方面，要使這兩各方面有機地和完善地結(jié)合，也就是使采購的貨物或工程，既要費用低、質(zhì)量高，又要在合理的時間內(nèi)盡早完成，避免或減少延誤。認(rèn)真遵循這些原則，就可以有效地降低成本，促進(jìn)或保證項目的順利實施和如期完成。

項目的實施，包括所需貨物和土建工程的采購，需要講究經(jīng)濟效益和效率性，采購是項目實施或執(zhí)行階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要的內(nèi)容，這里對采購的經(jīng)濟性和效率性特別予以強調(diào)。采購要在經(jīng)濟上有效，也就是說所采購的工程、貨物、服務(wù)應(yīng)具有優(yōu)良的質(zhì)量，以及在合理的、較短的時間內(nèi)完成采購，以滿足項目工期的要求。

二、項目采購管理中的有關(guān)角色

項目的采購管理可以說是項目管理組織在采購項目所需要產(chǎn)品（或服務(wù)）中所開展的管理活動，是項目管理中九大任務(wù)之一，屬于服務(wù)管理的范疇。在項目的采購管理中，主要涉及到四個方面的利益主體以及他們之間的角色互動，他們是項目業(yè)主、項目組織（包括承包商或項目業(yè)主組織內(nèi)部的項目團隊）、資源供應(yīng)商以及項目的分包商。項目業(yè)主一般是項目的發(fā)起方、出資方，是項目最終成果的所有者或使用者，同時也可以是項目資源的購買者。承包商或項目團隊是項目業(yè)主的方，對項目業(yè)主負(fù)責(zé)，為了完成項目目標(biāo)必須管理好采購任務(wù)，然后從項目業(yè)主那里獲得補償。資源供應(yīng)商是為項目組織提供項目所需資源的工商企業(yè)組織，直接與承包商或項目團隊交易，滿足項目的資源需求。當(dāng)項目組織缺少某種專業(yè)人才或資源去完成某些項目任務(wù)時，他們可能會雇傭分包商（或?qū)I(yè)技術(shù)顧問）來實施這些任務(wù)。分包商可以直接對項目組織負(fù)責(zé)，也可以直接對項目業(yè)主負(fù)責(zé)，他們從項目組織或項目業(yè)主那里獲得勞動報酬。項目業(yè)主與項目組織，項目組織與分包商和供應(yīng)商，項目業(yè)主與分包商和供應(yīng)商都會有委托關(guān)系，項目組織與資源供應(yīng)商之間則是產(chǎn)品買賣關(guān)系，或是采購關(guān)系。在項目管理中，管理的主要內(nèi)容是這種資源采購關(guān)系，處理好他們之間的關(guān)系。

在項目采購管理中，這四個主要角色之間的有效的溝通，積極地互動可以使項目管理獲得成功，反之就會發(fā)生項目因為資源不到位而產(chǎn)生實施進(jìn)度受阻或項目失敗的風(fēng)險。在實際的項目采購管理中，資源的計劃和采購工作主要是由負(fù)責(zé)項目實施的承包商或項目團隊開展和主持的，項目業(yè)主直接進(jìn)行采購的情況是很少的，因為項目組織是資源的直接需求和使用者，最清楚項目各個階段的具體資源需求。

三、 項目的采購是一項很復(fù)雜的過程，不但應(yīng)遵循一定的采購程序、原則、更重要的是，項目組織及其人。

在實施項目采購前必須清楚地知道所需采購的貨物或服務(wù)的各種類別、性能規(guī)格、質(zhì)量要求和數(shù)量等，必須了解并熟悉國內(nèi)、國際市場的價格和供求情況、所需貨物或服務(wù)的供求來源。這些準(zhǔn)備都要在采購實施之前完成，稍有不慎就可能導(dǎo)致采購工作的拖延、采購預(yù)算超支、不能采購到滿意的或適用的貨物或服務(wù)，而造成項目的損失，影響到項目的順利完成。做到這些準(zhǔn)備工作不是一件容易的事情，是一項深入細(xì)致的市場調(diào)查和技術(shù)研究過程，涉及到許多的知識和經(jīng)驗問題。

（1）做好項目設(shè)計是采購的先決條。一個項目的技術(shù)水平?jīng)Q定所需采購的內(nèi)容、方式和資金，采用最先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備固然有很多益處，如果產(chǎn)品或服務(wù)不能配套，必然很難充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的作用，還 應(yīng)考慮到項目的技術(shù)和勞動力密集程度，項目使用者的技術(shù)能力、素質(zhì)。

（2）應(yīng)考慮到采購項目技術(shù)要求的高低會影響供貨一方的競爭性技術(shù)參數(shù)要求過高，一般投標(biāo)人望而生畏，有條件參加投標(biāo)的承包商不多，結(jié)果就會削弱投標(biāo)的競爭性，就有可能價格得以抬高。反之，如果要求過低，潛在的承包商多、面廣，競爭性也會增大，會增加采購過程本身的管理工作量、費用延長時間，因此合理設(shè)計項目技術(shù)是一項非常重要的前提工作，項目的技術(shù)水平應(yīng)選定在什么等級上，應(yīng)根據(jù)具體項目的目標(biāo)而定，項目所需要的技術(shù)水平在項目計劃和規(guī)劃時就應(yīng)慎重選定，務(wù)求以最低成本取得最佳效益，然后隨著項目的進(jìn)展逐步編制和完善采購計劃

（3）熟悉市場情況

掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的市場信息。缺乏相關(guān)的市場信息，或者市場信息不完善，采購中往往會導(dǎo)致錯誤的判斷，以致采取不恰當(dāng)?shù)牟少彿椒ǎ蛟诰幹祁A(yù)算時做出錯誤的估算，良好的市場信息機制應(yīng)該包括三個方面：

①建立長期穩(wěn)定的合格供應(yīng)商檔案系統(tǒng)，以便需要時就能隨時提出不同的供應(yīng)商所能供應(yīng)的貨物的規(guī)格性能及其可靠性的相關(guān)信息，檔案中應(yīng)該包括所有供應(yīng)商的注冊資金、經(jīng)營范圍、資質(zhì)證書、售后服務(wù)、地址、通訊、經(jīng)營歷史、合作情況等信息。

②建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能利用競爭性價格得到好處，比如商業(yè)折扣

③對市場情況進(jìn)行調(diào)查研究，分析價格走勢，做出預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何捆包即采取何種采購模式時，能有比較可靠的依據(jù)作為參考

④估計項目所需貨物的時間表，那種貨物什么時候需要到貨、檢驗、入庫手續(xù)等項目組織不大可能全面掌握所需貨物及服務(wù)在國際及國內(nèi)市場上的供求情況和各承包商（或供應(yīng)商）的產(chǎn)品性能規(guī)格及其價格等信息。這一任務(wù)要求項目組織、業(yè)主、采購機構(gòu)通力合作來承擔(dān)，采購機構(gòu)尤其應(yīng)該重視調(diào)查和市場信息。必要時還需要聘請咨詢專家來幫助制定采購計劃，提供有關(guān)信息，直至參與采購全過程。

項目采購管理貫穿整個項目實施過程，涉及采購前準(zhǔn)備，采購中控制，采購后跟蹤等等，是項目正常開展的必不可少的服務(wù)性工作。

項目采購管理論文:小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建筑施工項目采購管理

摘要：小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力。在采購管理方面，出于人力資源的定位和運作成本的考量，應(yīng)從公司自身管理出發(fā)，并在制度、流程管理，計劃管理，價格、成本、合約管理，供應(yīng)商管理，范本、檔案和信息化管理五個方面入手，才能更好地提升運作效率，節(jié)約建筑施工項目的采購成本。

關(guān)鍵詞：小型房地產(chǎn)企業(yè)采購建筑管理

改革開放以來，房地產(chǎn)開發(fā)是市場經(jīng)濟最活躍的元素。隨著改革的進(jìn)一步深入，人民生活品質(zhì)的提升，國家各種政策和管理的逐步完善，企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力。

20多年來，隨著企業(yè)改制和經(jīng)營責(zé)任的轉(zhuǎn)變，大量小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由于受到開發(fā)環(huán)境、人力資源和資金成本等因素的制約，為更好地生存和發(fā)展，應(yīng)從公司自身管理出發(fā)，尋找符合社會進(jìn)步和事物發(fā)展的客觀規(guī)律，從思路上轉(zhuǎn)變和制度上規(guī)范，從粗獷式經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)化為精細(xì)化的制度型管理。

1小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建筑施工項目的采購內(nèi)涵

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的采購也屬于采購范疇，但是又區(qū)別于一般意義上的采購。絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在實際運作過程中，一直都將屬于采購范疇的工作內(nèi)容分散于諸如前期、計劃、工程、材料等部門。從某種意義上來說，一般房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所謂的采購是取用了采購含意中的部分內(nèi)容。從管理和實際操作的過程來講，會帶來工作職能不清，工作范圍重疊，工作過程推諉，工作效率降低等不利因素。

１.１采購的定義。

采購是指通過交換獲取物料和服務(wù)的購買行為，為企業(yè)經(jīng)營在合適的時間、地點、價格獲取質(zhì)量、數(shù)量合適的資源。

采購的目標(biāo)是“為企業(yè)經(jīng)營獲取質(zhì)量、數(shù)量合適的資源”；采購的手段是“通過在合適的時間、地點、價格進(jìn)行交換”。本文研究的采購管理，將針對“采購的手段”進(jìn)行探討。

１.２房地產(chǎn)企業(yè)采購的現(xiàn)狀。（崗位和職能）

由于我國社會發(fā)展的特殊性，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)脫胎于國有企業(yè)或事業(yè)單位。崗位的職能設(shè)置往往對應(yīng)于政府管理部門。

在工作職能上，僅對實物的購買作為采購工作的主要目標(biāo)；或局限于物料的獲取，即建筑材料的購置。對于服務(wù)性資料和商品的獲取，很多企業(yè)都未納入采購管理，而將其功能分置于前期、計劃等部門，完成諸如土地獲取，工程設(shè)計、施工隊伍的選擇等。

這種采購方式是在我國改革開放初期，以計劃經(jīng)濟為主的情況下，適應(yīng)當(dāng)時的供需渠道和工作方式頁而產(chǎn)生的。

1.3小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建筑施工項目采購的范疇。

實物物料的購買和服務(wù)的獲取都是采購行為，都應(yīng)納入采購管理的范疇。

隨著時代的進(jìn)步，社會的發(fā)展，政府工作思路的轉(zhuǎn)變以及企業(yè)的改制、上市和重組等變化，原先很多政府計劃經(jīng)濟的工作方式，也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟行為。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟活動，也要適應(yīng)市場經(jīng)濟，符合市場運作的客觀規(guī)律，只有這樣才能在市場大潮中更好地生存和發(fā)展。

首先，實物物料和服務(wù)都是商品，都具備商品的價值和交換價值，體現(xiàn)了商品的勞動二重性。其次，它們的有償獲取，都計劃能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來利潤。它們具備相同的價值屬性。第三，它們可以通過相同或近似的方式獲得，諸如拍賣、招投標(biāo)等，這也都屬于商品購買的形式。第四，它們的采購過程，其實也是經(jīng)濟合約的成立和履行過程。經(jīng)過購買前的詢價，成立合約，履行合約和支付報酬，完成合約等步驟來進(jìn)行。第五，它們都可以通過統(tǒng)一的管理制度和工作流程來規(guī)范和完成。第六，它們都需要經(jīng)過相同的評估、審核階段，都可以建立相同性質(zhì)的全過程的管理檔案。

由于土地資源對房地產(chǎn)企業(yè)有著非常特殊的重要性，它的獲取會由企業(yè)的決策部門直接制定方案和落實，一般不將其列入房地產(chǎn)企業(yè)采購管理范疇。

1.4小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建筑施工項目采購的本質(zhì)。

就是對在房地產(chǎn)開發(fā)全過程中，所有涉及到的設(shè)計、施工和建筑材料供應(yīng)單位，進(jìn)行質(zhì)量、價格和履約時間的比較，以達(dá)到最優(yōu)化過程這一目標(biāo)。

能向房地產(chǎn)企業(yè)提供滿足其需求的建設(shè)服務(wù)和建材供應(yīng)；

通過合適的方法采購，使每一筆資金都獲得最大化的價值；

進(jìn)行精確地計劃安排，使每一次提供的建設(shè)服務(wù)和建筑材料都能準(zhǔn)時到位；

與相關(guān)部門密切合作，保證房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)體系的順利運作；

在組織、人員、制度和流程方面提供管理上的保障，為采購服務(wù)。

1.5房地產(chǎn)企業(yè)采購的目標(biāo)。

最終目標(biāo)就是，用最優(yōu)惠的成本，保證房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項目及時、保質(zhì)地完成計劃進(jìn)度，并順利實現(xiàn)銷售。

這一最終目標(biāo)，是由完成一系列各項分列的采購任務(wù)來實現(xiàn)的。如各種施工隊伍的選定，各類材料的購買，以及保障它們的質(zhì)量符合設(shè)計要求，保證他們能準(zhǔn)時進(jìn)入施工現(xiàn)場等。

2小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建筑施工項目采購管理

房地產(chǎn)企業(yè)的采購管理就是企業(yè)的管理者有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵和控制等職能，協(xié)調(diào)團隊的活動，達(dá)到獲取高質(zhì)、價優(yōu)和準(zhǔn)時的建筑施工服務(wù)或建筑材料供應(yīng)的管理過程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精細(xì)的管理流程和嚴(yán)格的監(jiān)督審核機制是保證工程項目按時完成的前提條件。

2.1.1健全的組織機構(gòu)

小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，采購資金在開發(fā)成本中所占比例較高，且由于人力資源匱乏，采購工作應(yīng)使用直線制的組織形式，明確歸屬最高管理者直接管轄。并做好崗位和權(quán)限的設(shè)置，制訂詳細(xì)的部門職責(zé)、崗位說明書與權(quán)責(zé)劃分表，建立嚴(yán)格的監(jiān)督、審核審批機制和有效的績效考核措施。

2.1.2明確的管理制度

制訂、執(zhí)行管理制度，是完成任務(wù)的重要保障。明確的管理制度是企業(yè)采購運作的行為準(zhǔn)則。

2.1.3精細(xì)的管理流程

業(yè)務(wù)流程就是把一件工作的作業(yè)項目或工作環(huán)節(jié)清晰地表述出來的程序，重點是做好WBS（工作任務(wù)解構(gòu)）。

2.1.4嚴(yán)格的監(jiān)督、審核審批機制

企業(yè)的采購，根本上體現(xiàn)為人與人之間的交涉行為。實施嚴(yán)格的監(jiān)督、審核審批機制，才能盡量減少營私舞弊等惡劣事件的發(fā)生。

2.1.5科學(xué)的績效考核

科學(xué)有效的績效考核，是發(fā)揮員工主觀能動性的強大武器，是采購行為充滿活力的有力保證，是采購業(yè)績獲得提高的關(guān)鍵因素。

2.2計劃管理

2.2.1了解政策、掌握規(guī)范。

房地產(chǎn)采購管理方面必須嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的相關(guān)政策法規(guī)。供貨商必須具備相應(yīng)的資質(zhì)。各種建材必須要實行質(zhì)量備案，進(jìn)場也必須由相關(guān)單位確認(rèn)。

2.2.2制定采購規(guī)則和模式。

制定采購規(guī)則和內(nèi)容；確定采購模式。

2.2.3掌握進(jìn)度、編制和申報采購計劃

熟悉工程的進(jìn)度要求，掌握現(xiàn)場的施工進(jìn)度，提前編制和申報采購計劃，展開相應(yīng)的采購工作。

2.3價格、成本、合約管理

2.3.1看懂預(yù)算、了解產(chǎn)品

需要初步具備預(yù)算員的能力，了解各種預(yù)算和報價清單。能否參照定額，參照那種定額，獨立費的確定等都會直接影響到價格和成本。

2.3.2跟蹤市場，理清價格

隨著國家建設(shè)的發(fā)展，建材市場的價格行情隨政策和國際環(huán)境等變化很大。企業(yè)需及時關(guān)注市場行情，擴大篩選范圍，在保證施工計劃進(jìn)度的前提下購買到保質(zhì)低價的建材。

項目采購管理論文:淺析房地產(chǎn)企業(yè)基于供應(yīng)鏈的工程項目采購管理

摘要：進(jìn)入21世紀(jì)，市場競爭已不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到必須充分利用各種資源，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，從而增強自身和整體競爭力。而采購管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理內(nèi)部控制中的重要一環(huán)和供應(yīng)價值鏈上的核心之一，降低采購成本、提高采購效率對企業(yè)提升核心競爭力具有十分重要的意義。

關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 核心競爭力

隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀

工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細(xì)節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設(shè)計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進(jìn)度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領(lǐng)料單。

2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標(biāo)或公開招標(biāo)確定供貨單位。

3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應(yīng)商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部門。

5、財務(wù)部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統(tǒng)采購活動的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會保留部分私有信息，因為供應(yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。

3、供需關(guān)系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標(biāo)中許多供貨商都是通過降低投標(biāo)價格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌龅耐蝗蛔兓筒少彿綍簳r的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標(biāo)等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時、準(zhǔn)確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應(yīng)著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應(yīng)商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立合作伙伴關(guān)系是實施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應(yīng)商方面

增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭力。

（2）采購企業(yè)方面

增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機制

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應(yīng)集中在買賣雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。

①設(shè)計好的合作機制

當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應(yīng)設(shè)計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯(lián)合采購

供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個項目，而如果其應(yīng)用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說這只是對供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進(jìn)一步修正和完善。

項目采購管理論文:工程量清單招標(biāo)中暫估項目的設(shè)立和項目施工階段暫估項目采購管理

摘要：在建設(shè)項目投資中，在實際項目實施階段，結(jié)合實例，提出對招投標(biāo)階段中暫定項目的確定方法的探討。

關(guān)鍵詞：暫估項目; 工程造價; 成本控制

建設(shè)項目投資具有很強的不確定性，在項目總承包招標(biāo)階段，由于設(shè)計深度不夠、業(yè)主需求尚未完全明確，因此不可能對工程的所有部分都做出足夠詳細(xì)的規(guī)定。而在項目的實施過程中，同樣會出現(xiàn)很多的不可預(yù)見事件，因此，在項目的總承包招投標(biāo)中，我們一般都會將部分材料、設(shè)備及專業(yè)工程在招標(biāo)文件中作為暫估項目處理。

暫估項目保證了投標(biāo)價組成和總投資構(gòu)成的完整性，加快項目的進(jìn)度。那么在招投標(biāo)階段如何設(shè)立暫估項目，以及在項目實施階段如何確定暫估項目的采購事宜（采購流程、采購方式和過程管理），是一個值得深入探討的課題。筆者想就此談一下自己在實際工程中的一些操作方法與同行交流。

根據(jù)中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件（2007年版）的規(guī)定，發(fā)包人在工程量清單中給定暫估價的材料、工程設(shè)備和專業(yè)工程屬于依法必須招標(biāo)的范圍并達(dá)到規(guī)定的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，由發(fā)包人和承包人以招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商或分包人；不屬于依法必須招標(biāo)的范圍或未達(dá)到規(guī)定的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)由承包人按“承包人提供的材料和工程設(shè)備”條款相關(guān)內(nèi)容的約定提供；給定暫估價的專業(yè)工程不屬于依法必須招標(biāo)的范圍或未達(dá)到規(guī)定的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，由監(jiān)理工程師（或造價工程師）按照“變更的估價原則”條款進(jìn)行估價。

同時，根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》的規(guī)定，在中華人民共和國境內(nèi)進(jìn)行下列工程建設(shè)項目包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進(jìn)行招標(biāo)：

（一）大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目；

（二）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；

（三）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。

我們現(xiàn)在招標(biāo)階段設(shè)立暫估項目，一般都是根據(jù)累積的工程經(jīng)驗來判定，對進(jìn)度影響較大或在項目造價中所占比例較高的設(shè)備及材料，或者專業(yè)性較強的專業(yè)工程，在招標(biāo)清單中，一般都會被列為暫估項目。

而在項目施工階段，如何確定暫估項目，即確定采購流程、采購方式和過程管理等是一個很重要的環(huán)節(jié)，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三大控制都有不同程度的影響。無論暫估項目是由何種原因引起的，帶來的影響主要有：

暫估項目所占工程造價比例較大，對工程造價產(chǎn)生直接影響的；

在施工關(guān)鍵線路上的給定暫估的材料設(shè)備及專業(yè)工程，直接關(guān)系到工程進(jìn)度；

對工程質(zhì)量、運營效果產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)；

由于招標(biāo)圖與施工圖之間存在的設(shè)計深度差異，有可能數(shù)量規(guī)格發(fā)生較大變化，使合同總價與結(jié)算總價產(chǎn)生較大差異。

由上可見，這些暫估項目有些是對工程建設(shè)有重大影響的，有些只是增加了操作過程中的難度。那么僅就國有資金投資或者國家融資項目來講，在招標(biāo)合同中給定的暫估項目，可以采用招投標(biāo)或者乙供的方式來確定。究竟是采用甲方招標(biāo)（甲供），甲乙雙方聯(lián)合招標(biāo)（甲指乙辦）還是乙供的方式，下面，我結(jié)合項目案例進(jìn)行說明。

[案例]

項目背景資料：某國有企事業(yè)單位辦公樓項目，總建筑面積約11.3萬平方米，包括室內(nèi)外精裝修工程。以下主要針對機電安裝工程來說明暫估項目的造價管理方法。

在總包招投標(biāo)的階段，由于項目設(shè)計要求和圖紙的深度有限，對辦公樓的裝飾標(biāo)準(zhǔn)，主要機電設(shè)備的檔次品牌要求都尚未形成明確的定位，而整個項目周期又非常緊張，進(jìn)而前期招標(biāo)工作必須加快進(jìn)行，為保證投標(biāo)價組成和總投資構(gòu)成的完整性，我們在招標(biāo)文件的編制上，決定將這部分暫時不能明確具體要求的項目單列出來作為暫估項來考慮。

考慮到設(shè)立較多過多的暫估項目，雖然能加快了招投標(biāo)的進(jìn)度，使施工開工時間提前。但是，由于暫估項目過多，勢必會導(dǎo)致投標(biāo)報價中合同中競爭性項目的減少，大大增加了今后中標(biāo)合同總價與工程實際結(jié)算總價存在較大差異的風(fēng)險，同時，增加了投資控制過程中不確定價格控制的難度，不可避免的為將來的合同管理及造價控制帶來負(fù)面影響。

因此，在與建設(shè)方充分溝通后，并結(jié)合我們多年招投標(biāo)及投資控制方面的實際經(jīng)驗，在施工總包招標(biāo)文件中，我們將暫估項目分以下兩類情況考慮：

對項目造價影響較大的主要機電設(shè)備，如電梯設(shè)備、應(yīng)急發(fā)電機組、變配電設(shè)備、空調(diào)機組、水泵等大型設(shè)備；

對項目造價影響較大的主要機電材料：衛(wèi)生潔具、密集型母線槽、電線電纜、燈具、線槽橋架、空調(diào)末端等。

在明確了暫估項目的類別后，我司在招標(biāo)文件中針對暫估項目做了一些進(jìn)一步的補充約定，劃分了合同中總分包的工作界面：包括總包必須完成的工作、必須配合其他分包的工作計劃和內(nèi)容和必須交付的工作內(nèi)容等。同時，在招標(biāo)文件中明確凡是需要總包配合的暫估項目，都要求投標(biāo)單位在投標(biāo)文件中明確總包收取配合費的計算方法：如總包服務(wù)費、采購保管費、運輸卸貨費的計算方式和具體費率等。以保證項目的后續(xù)工作能夠公平、公開、公證的進(jìn)行，同事減少將來甲乙雙方的糾紛。

在總包招標(biāo)完成之后，隨著建設(shè)項目的開展，工程進(jìn)度的推進(jìn)，所有的暫估項目的確定都將逐步展開。由于確定的總包合同中，存在較多的暫估項目，均以非競爭的形式存在，為了力求暫估項目的確定符合業(yè)主要求和設(shè)計要求，避免設(shè)備材料選擇的隨意性，采購進(jìn)度和供貨周期滿足施工總進(jìn)度計劃，保證工程進(jìn)度的有序進(jìn)行，也要避免出現(xiàn)僅僅是為了完成走程序。建設(shè)方與我們在與總承包方充分論證探討后，確定制訂一套考核指標(biāo)和確定原則，使每一個決策都既能在一個統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生，又能有一定的針對性，使每一個采購活動都能適應(yīng)該設(shè)備材料的特點，保證工程造價管理的可控性。

第一：考核指標(biāo)項的建立 （見表一）

主要的依據(jù)：

采購方式是否能夠保證項目整體進(jìn)度；

質(zhì)量（技術(shù)要求）；

成本的控制目標(biāo)。

（表一）

數(shù)量：在項目采購階段，圖紙深度已經(jīng)達(dá)到施工圖深度，暫估項目的數(shù)量一般已經(jīng)較為明確。一般來說，大型設(shè)備的實際結(jié)算數(shù)量和計劃采購數(shù)量不會有出入，大宗材料采購準(zhǔn)確性可能有所偏差，但在施工圖階段，即使存在偏差，偏差也不會很大。因此，數(shù)量指標(biāo)對于確定采購主體有著方向性的指導(dǎo)意見。一般來說，數(shù)量指標(biāo)準(zhǔn)確性大的采購主體多為甲方，而準(zhǔn)確性存在偏差的采購主體為乙方居多。

質(zhì)量：在明確設(shè)計要求的同時，要對所采購項目的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制。包括品牌知名度、客戶群的滿意度都要進(jìn)行實地了解，保證所采購的產(chǎn)品在功能與質(zhì)量上均能滿足設(shè)計的要求。

成本：在項目招投標(biāo)階段，所有的暫估項目都有一個暫估的金額。暫估金額是根據(jù)我們已往的項目經(jīng)驗以及業(yè)主對項目的定位結(jié)合招標(biāo)圖紙深度制定的，同時也是符合項目整體投資控制的要求的。因此，暫估金額即目標(biāo)成本，也是產(chǎn)品采購的一個主要控制指標(biāo)。在項目采購前期，我們要制定成本控制指標(biāo)的范圍，當(dāng)采購成本目標(biāo)達(dá)成率可能超出既定的指標(biāo)范圍時，一般超過15%，我們就要重新考慮該產(chǎn)品的定位，將產(chǎn)品檔次進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以保證在符合功能與質(zhì)量的前提下，達(dá)到性價比最優(yōu)的目標(biāo)。`

項目采購管理論文:SWOT在工程項目采購管理中的分析應(yīng)用

【摘 要】 工程項目的成功離不開高效的項目采購管理，利用SWOT分析法分析工程項目采購特性，可更容易掌握項目采購的優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅，通過制定準(zhǔn)確的采購戰(zhàn)略和策略，能夠大幅度地提高采購成功率，有效降低工程項目成本，保證工程項目質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】 SWOT；工程項目管理；工程項目采購管理；采購項目

經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會分工的不斷細(xì)化，任何項目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項目采購人，如何在項目成本、項目時間等因素的條件限制下，通過采購引進(jìn)外部優(yōu)質(zhì)資源，保證工程項目的質(zhì)量和效益，是工程項目采購管理中最為關(guān)注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準(zhǔn)確把握工程項目采購管理的特性，制定科學(xué)合理的采購戰(zhàn)略和策略，引進(jìn)性價比高的項目資源。

1 SWOT分析

SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰(zhàn)略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據(jù)這4個方面的分析結(jié)果，做出匹配矩陣，進(jìn)而尋求項目的發(fā)展機會。

2 工程項目采購管理特性

工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質(zhì)量、費用、人力資源、溝通、風(fēng)險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進(jìn)行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統(tǒng)外以貨幣資金獲取特定的工程產(chǎn)品或勞務(wù)而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務(wù)的項目及其他項目管理工作而獨立存在。

3 應(yīng)用分析

工程中的采購規(guī)劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎(chǔ)上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。

作為項目采購管理者，就要在確定采購規(guī)劃過程中識別采購項目的 優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅，準(zhǔn)確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業(yè)在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內(nèi)外部環(huán)境，為項目組織做出正確的采購戰(zhàn)略和決策提供參考依據(jù)。

3.1 優(yōu)勢分析

X項目管理企業(yè)是國內(nèi)實力雄厚，管理規(guī)范，實行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)多年，隊伍專業(yè)技術(shù)水平高、結(jié)構(gòu)合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標(biāo)段，沈陽地鐵1號線某標(biāo)段等重大工程建設(shè)項目。目前，正在承接A市地鐵某標(biāo)段建設(shè)，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術(shù)方案已通過專家論證以及業(yè)主審批，且資金已到位。

3.2 劣勢分析

采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現(xiàn)場施工難度大，存在較多的不可預(yù)見性。另一方面提升架需要根據(jù)現(xiàn)場“量身打造”技術(shù)比較復(fù)雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。

3.3 機會分析

（1）X項目管理企業(yè)在近幾年都有類似的采購經(jīng)驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關(guān)系，且當(dāng)?shù)匾延卸鄠€廠家市場競爭非常激烈。（2）企業(yè)正在投標(biāo)其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應(yīng)商帶來更多的合作機會和優(yōu)勢。（3）本項目不需要供應(yīng)商墊付任何資金，且供應(yīng)商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預(yù)付款。

3.4 威脅分析

國家近期出臺一系列貨幣調(diào)控政策，且CPI持續(xù)上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預(yù)算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標(biāo)過程有串標(biāo)、圍標(biāo)嫌疑；履約過程中出現(xiàn)分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象。

適合以上分析，結(jié)合SWOT分析可知，影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素及其采取的對策都很多。如何區(qū)分哪一種環(huán)境因素起主導(dǎo)作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團體的經(jīng)驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進(jìn)一步識別和鑒定它們之間的輕重優(yōu)勢，通過眾人評估法、加權(quán)評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標(biāo)法及政府采購法，熟知提升架市場的技術(shù)、經(jīng)濟狀況對影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行綜合打分，經(jīng)加權(quán)平均分匯總。

為方便分析，將統(tǒng)計結(jié)果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）

SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區(qū)間策略較為合適，既能夠找到資質(zhì)條件好的企業(yè)，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區(qū)間策略，經(jīng)過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調(diào)整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內(nèi)外環(huán)境因素，制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質(zhì)量，確保項目成功。

項目采購管理是現(xiàn)代項目管理的一個重要領(lǐng)域，是整個項目取得成功的關(guān)鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應(yīng)用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內(nèi)外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數(shù)理統(tǒng)計、模糊數(shù)學(xué)、運籌學(xué)等數(shù)學(xué)方法，分析結(jié)果將會更加詳盡周密，決策的依據(jù)也就更加充分有力。

作為項目采購管理者，應(yīng)在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質(zhì)量和水平，切實做到保護(hù)好項目相關(guān)者的權(quán)益，實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展。

項目采購管理論文:淺談EPC項目采購管理過程中需注意問題

摘要：結(jié)合筆者參與的國內(nèi)EPC項目，淺談采購管理過程中需注意的問題。

關(guān)鍵詞：采購管理；采買；催交；檢驗；運輸；現(xiàn)場協(xié)調(diào)

所述EPC總承包項目，采購工作范圍包括總承包合同范圍內(nèi)設(shè)備、材料采購的供貨商選擇、采買、監(jiān)造、質(zhì)量控制、檢驗、包裝、運輸、承保、支付和相關(guān)服務(wù)及管理活動，以及業(yè)主采購范圍內(nèi)設(shè)備的催交、檢驗、運輸?shù)炔少徆芾矸?wù)工作。

本項目的采購工作從EPC合同簽訂后開始進(jìn)行設(shè)備材料的詢價，到最終完成現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)服務(wù)工作，歷時21個月。下面結(jié)合項目經(jīng)歷，淺談EPC項目采購工作中，采買、催交、檢驗、運輸相關(guān)環(huán)節(jié)以及現(xiàn)場協(xié)調(diào)等需注意的問題。

一、采買需注意問題

1.請購文件的接收

設(shè)計向采購提出設(shè)備材料請購及相關(guān)技術(shù)文件。在接收請購文件后，根據(jù)項目歸檔要求，做好請購文件臺賬管理，以避免因短期內(nèi)接收請購文件較多，而錯定、多訂或漏訂某些設(shè)備材料的合同。

2.詢價

編制完整的詢價文件，與請購文件一并發(fā)與項目已經(jīng)審定好的合格供應(yīng)商，同時做好詢價臺賬。詢價發(fā)出后，應(yīng)及時與供應(yīng)商聯(lián)系，確認(rèn)其是否收到詢價，無論其是否參與報價，都應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)返回報價確認(rèn)回執(zhí)。若有供應(yīng)商放棄報價，致使參與報價的供應(yīng)商數(shù)量不滿足項目或公司相關(guān)規(guī)定，應(yīng)及時匯報采購經(jīng)理，決定是否增補其他供應(yīng)商，并盡快發(fā)出詢價，同時督促所有參與報價的供應(yīng)商，在報價截止日期前按時寄送技術(shù)跟商務(wù)分開的密封報價。供應(yīng)商在報價過程中，若反饋有問題或疑問，商務(wù)方面由采購直接進(jìn)行答復(fù)；若為技術(shù)方面，由相關(guān)設(shè)計負(fù)責(zé)人進(jìn)行答復(fù)，如果設(shè)計的答復(fù)涉及到請購文件的變更，應(yīng)及時書面通知給采購，采購負(fù)責(zé)將變更內(nèi)容通知給所有參與報價供應(yīng)商。

3.報價文件的接收與傳遞

及時查收并整理供應(yīng)商的報價文件，并做好臺賬記錄。在收齊報價文件后，根據(jù)項目或公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)，且做好開標(biāo)記錄。采購將技術(shù)報價文件，通過項目的內(nèi)部文件流程，傳遞給相關(guān)設(shè)計人員進(jìn)行技術(shù)評審。設(shè)計人員應(yīng)及時將技術(shù)評審結(jié)果反饋給采購，采購?fù)ㄖ獫M足技術(shù)要求的供應(yīng)商與設(shè)計人員溝通，進(jìn)行技術(shù)澄清，最終簽署技術(shù)協(xié)議。

4.商務(wù)談判和合同簽訂

采買工程師依據(jù)技術(shù)評審、商務(wù)評審及綜合評審的結(jié)果，確定供應(yīng)商，進(jìn)行商務(wù)談判，最終簽訂采購合同。采購合同是買賣雙方共同遵守的準(zhǔn)則，是雙方履行權(quán)利和義務(wù)的依據(jù)。采購合同中應(yīng)對以下事項進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定：

①對合同標(biāo)的物的供貨范圍做出明確的規(guī)定。材料的供貨范圍比較容易確定，但數(shù)量及計量方法需要有明確規(guī)定，應(yīng)適當(dāng)考慮現(xiàn)場安裝損耗量；設(shè)備的供貨范圍相對比較復(fù)雜，必要時，可以附圖加以說明，注明某區(qū)域內(nèi)的所有設(shè)備材料及相關(guān)配件均在的合同供貨范圍內(nèi)。

②合同必須對產(chǎn)品名稱、品種、型號及規(guī)格的相關(guān)參數(shù)進(jìn)行明確規(guī)定。

③合同必須對設(shè)備材料的設(shè)計、制造和檢驗的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確規(guī)定，必要時還需列出設(shè)備的現(xiàn)場安裝驗收標(biāo)準(zhǔn)。同時，合同項下設(shè)備與其他設(shè)備、管道連接的法蘭標(biāo)準(zhǔn)也必須明確，避免現(xiàn)場安裝時不配套。本項目采購的空壓機、冷凍水加熱器等就出現(xiàn)該問題，造成設(shè)備到現(xiàn)場后無法立即安裝管道，需協(xié)調(diào)供應(yīng)商更換配套的法蘭，從而耽誤現(xiàn)場施工進(jìn)度。

④合同應(yīng)明確產(chǎn)品價格，包括總價和分項報價清單。總報價中注明設(shè)備名稱、數(shù)量、單位、單價、總價、運費、包裝費、商檢費、現(xiàn)場服務(wù)費用、備品備件費用等。分項報價清單中盡可能對設(shè)備各組成部件、外購件等列出詳細(xì)的分項價格。合同中的分項價格是非常重要的，一方面通過分項價格可以判斷合同總價是否合理；另一方面分項報價是為了作為后期在合同執(zhí)行過程中，增加或減少部分設(shè)備或部件，或因為運輸損壞而進(jìn)行補充采購等簽訂增補合同的依據(jù)。

⑤合同中對結(jié)算方式、開戶銀行、賬戶名稱、賬號、稅號、結(jié)算幣種等信息必須進(jìn)行明確規(guī)定，以方便合同價款支付。對合同的預(yù)付款，必須以供應(yīng)商提交履約保證金和/或設(shè)備基礎(chǔ)、電氣儀表等設(shè)備條件的資料為前提。通過實踐證明，用付款方式約束供應(yīng)商在合同簽訂后盡快提交設(shè)計所需的相關(guān)資料，是最有效的方法之一。

⑥合同中必須明確不同種類設(shè)備的包裝、運輸要求。運輸途中的損壞一般來說不容易確認(rèn)相關(guān)方的責(zé)任，且設(shè)備損壞部分的補充采購對整個項目的進(jìn)度有嚴(yán)重影響。由于項目采購的設(shè)備材料種類、數(shù)量繁多，同時每個合同下設(shè)備材料可能會分批發(fā)運，所以設(shè)備的嘜頭及裝箱清單對現(xiàn)場設(shè)備交接及開箱檢驗工作極為重要。

⑦合同中必須明確設(shè)備的交貨時間、地點，復(fù)雜設(shè)備在合同中附上設(shè)備制造進(jìn)度表，以便在合同執(zhí)行過程中對供應(yīng)商設(shè)備制造進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

⑧合同中必須對設(shè)備材料應(yīng)提交的相關(guān)資料進(jìn)行明確規(guī)定。

⑨合同中必須明確規(guī)定重要外購件的品牌，防止供應(yīng)商交貨與投標(biāo)時不一致，而影響產(chǎn)品質(zhì)量。在本項目業(yè)主采購的消防泵組的備品備件中發(fā)生過該情況，合同中規(guī)定軸承品位為SKF，但供應(yīng)商提供的備件軸承卻為其他國產(chǎn)品牌，不能被業(yè)主接受。

二、催交需注意問題

實踐證明，供應(yīng)商往往不能按訂貨合同規(guī)定的時間交貨，檢驗和運輸過程中也可能出現(xiàn)各種問題，不能保證貨物按期運抵施工現(xiàn)場。催交工作就顯得十分重要。其核心在于防患于未然，要及時發(fā)現(xiàn)供貨進(jìn)度方面已出現(xiàn)的或潛在的問題，及時預(yù)警和報告，督促供應(yīng)商采取必要的補救措施，或采取有效的財務(wù)控制等手段，努力防止進(jìn)度拖延或費用超支。

催交工作的基本程序：

檢查供應(yīng)商是否接到合同；供應(yīng)商開工會；制定催交計劃；催促供應(yīng)商提交圖紙和技術(shù)資料；檢查供應(yīng)商主要原材料的采購進(jìn)展情況；檢查供應(yīng)商主要外協(xié)件和配套輔機的采購進(jìn)展情況；檢查設(shè)備材料的制造、組裝、試驗、檢驗和裝運的準(zhǔn)備情況。

合同簽訂后，要督促供應(yīng)商即刻開始執(zhí)行合同。

必要時，在合同簽訂之后應(yīng)召開供應(yīng)商開工會，會議主要討論供應(yīng)商對合同的實施方案，包括執(zhí)行合同的組織機構(gòu)及設(shè)備的設(shè)計、制造和檢驗計劃等。明確合同執(zhí)行的負(fù)責(zé)人非常重要，在催交過程中，應(yīng)經(jīng)常與其保持聯(lián)系，了解合同的詳細(xì)進(jìn)展情況。本項目業(yè)主采購的14個包設(shè)備，在合同簽訂后都召開了設(shè)備開工會，明確了合同執(zhí)行過程中的催交內(nèi)容，要求廠家按時提供圖紙等技術(shù)資料以及進(jìn)度報告，這些都與進(jìn)度款密切掛鉤，較好地保證供應(yīng)商能按時按要求完成；同時，開工會上還討論檢驗相關(guān)事項，尤其是業(yè)主及總包方需見證的試驗項的初步檢驗時間必須明確，在催交過程中要把握該類見證節(jié)點。

在設(shè)備設(shè)計階段，應(yīng)催促供應(yīng)商及時返回前期確認(rèn)圖紙和設(shè)計條件等資料，供設(shè)計人員審查確認(rèn)，并將審查意見及時返回給供應(yīng)商，督促其修改。催交人員需將供應(yīng)商提交的各版次圖紙做好明確記錄。在設(shè)備制造階段，應(yīng)了解原材料的采購進(jìn)展情況以及外協(xié)件和配套輔機的采購進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)有影響供貨進(jìn)度的問題要及時提出。在設(shè)備檢驗階段，應(yīng)提前協(xié)調(diào)業(yè)主、供應(yīng)商及項目檢驗工程師（某些時候可能為委托的第三方檢驗機構(gòu)人員），明確檢驗的時間、地點及檢驗項，必要時要求供應(yīng)商提供試驗程序等相關(guān)準(zhǔn)備材料。對于設(shè)備檢驗，要注意檢驗日期對供貨進(jìn)度的影響。在設(shè)備包裝運輸階段，應(yīng)提前跟項目現(xiàn)場施工溝通，確認(rèn)現(xiàn)場的接貨條件；應(yīng)督促供應(yīng)商及時提供設(shè)備的裝箱清單及發(fā)運方式，明確預(yù)計到場時間，及時將信息反饋給項目現(xiàn)場接貨人員，以提前做好接貨、卸貨、倉儲等準(zhǔn)備工作。

關(guān)于催交方式，設(shè)備材料制造前期，通常采用辦公室催交，催交間隔可以長一些。設(shè)備材料制造過程中可選取一些關(guān)鍵點，比如原材料進(jìn)場、主要部件加工等進(jìn)行進(jìn)度檢查。隨著交貨期的臨近，可以采取駐廠催交或巡回催交。催交人員應(yīng)對照供應(yīng)商提供的進(jìn)度報告，認(rèn)真評估其生產(chǎn)的進(jìn)度狀態(tài)，確保全部關(guān)鍵控制點的實施與合同上規(guī)定的日期相一致，如果不符，應(yīng)通過電話與供應(yīng)商合同執(zhí)行負(fù)責(zé)人聯(lián)系或到其工廠車間核實，找出影響進(jìn)度的原因，并與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，提出解決影響進(jìn)度的補救措施及實施方案。

大多數(shù)情況下，供應(yīng)商進(jìn)度的拖延都因為其原材料及主要配套外協(xié)、外購件不能按計劃及時到廠，進(jìn)而耽誤后續(xù)的加工、裝配、調(diào)試等工作。因此，有必要對供應(yīng)商的主要分供方也納入催交范圍，加強對其的管理。本項目中業(yè)主采購的汽輪機驅(qū)動泵組的催交工作，就加強了與其泵頭的2個分供方的溝通協(xié)調(diào)，跟汽輪機廠家采購人員一起多次去到分供方處催交和檢查，督促其抓緊相關(guān)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一定程度上緩解了汽輪機驅(qū)動泵組整體的交貨壓力。

三、檢驗需注意問題

檢驗是設(shè)備材料質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了確保設(shè)備材料的質(zhì)量符合采購合同的規(guī)定和要求，避免由于質(zhì)量問題而影響工程進(jìn)度和費用，項目采購組應(yīng)做好設(shè)備材料制造過程中的檢驗或監(jiān)造以及出廠前的檢驗。

采購組應(yīng)根據(jù)采購合同的規(guī)定制定檢驗計劃，組織具備相應(yīng)資格的檢驗人員根據(jù)設(shè)計文件和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求進(jìn)行設(shè)備材料制造過程中的檢驗以及出廠前的檢驗。重要、關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)駐廠監(jiān)造。

檢驗工作應(yīng)從原材料進(jìn)貨開始，包括材料檢驗、工序檢驗、中間控制點檢驗和中間產(chǎn)品試驗、強度試驗、密性試驗、運轉(zhuǎn)試驗直至運輸包裝檢驗以及商檢等全過程或其中的部分環(huán)節(jié)。

對于有特殊要求的設(shè)備材料，應(yīng)委托有相應(yīng)資格和能力的單位進(jìn)行第三方檢驗并簽訂檢驗合同。采購組檢驗人員有權(quán)依據(jù)合同對第三方的檢驗工作實施監(jiān)督和控制。當(dāng)總承包合同有約定時應(yīng)安排業(yè)主參加相關(guān)的檢驗。

檢驗方式可分為資料審閱、中間檢驗、車間檢驗和最終檢驗等。國家標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的壓力容器和壓力管道等重要設(shè)備材料應(yīng)在供方工廠進(jìn)行中間檢驗和最終檢驗。

檢驗除了主要檢查設(shè)備材料是否滿足技術(shù)協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備性能、材質(zhì)等級外，還要關(guān)注其他細(xì)節(jié)。本項目的氮氣壓縮機，在設(shè)備運抵現(xiàn)場準(zhǔn)備安裝時，就發(fā)現(xiàn)設(shè)備底座上的地腳螺栓孔與現(xiàn)場的設(shè)備基礎(chǔ)上地腳螺栓孔不對應(yīng)，需重新擴孔才能安裝，造成不必要的麻煩，耽誤施工進(jìn)度。因此，最終檢驗時，應(yīng)加強對設(shè)備的底座、地腳螺栓孔等外形尺寸進(jìn)行測量，檢驗其是否跟圖紙相符。同時，需檢查設(shè)備接口是否符合技術(shù)協(xié)議中的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格，是否依據(jù)供貨范圍帶有配對法蘭、緊固件等。

四、運輸需注意問題

運輸是指設(shè)備材料制造完畢，經(jīng)檢驗合格后，由制造廠到施工現(xiàn)場這一過程中的包裝、運輸、保險等業(yè)務(wù)。

1.包裝

采購的設(shè)備材料通常要經(jīng)受多次裝卸和搬運。為此，必須采用良好的防濕、防潮、防塵、防銹和防震等保護(hù)措施進(jìn)行包裝、運輸，以確保設(shè)備或材料安全無損地運抵項目現(xiàn)場。

在裝卸、運輸、貯存過程中，要根據(jù)包裝標(biāo)志的示意及存放要求進(jìn)行處理，以便于開箱檢驗、移交及庫房管理。箱內(nèi)、箱外都應(yīng)附上裝箱詳單。對包裝箱內(nèi)各散裝部件，均應(yīng)系加標(biāo)簽，注明合同號、主機名稱、本部件名稱及該部件在裝配圖中的位號、零部件號。備品備件除注明上述內(nèi)容外，還需注明“隨機備件”、“專用工具”或“一年（兩年）備件”字樣。隨機文件資料應(yīng)采用塑料文件袋密封包裝。根據(jù)項目經(jīng)驗，個人覺得隨機文件資料必須包含設(shè)備的竣工圖、安裝說明、操作維護(hù)手冊及相關(guān)的質(zhì)量證明文件，且最好都為復(fù)印件，各兩份以上，以方便現(xiàn)場施工安裝單位借閱，同時避免丟失原件。

盡管合同對包裝標(biāo)識有明確要求，但供貨廠商在包裝前，運輸工程師應(yīng)與其再次確認(rèn)相關(guān)信息，防止出錯或不滿足相關(guān)要求。

2.運輸

國內(nèi)EPC項目中的設(shè)備或材料，多數(shù)都從國內(nèi)采購，大多為現(xiàn)場車板交貨，運輸一般都在供應(yīng)商的合同范圍內(nèi)。

在通知供應(yīng)商起運貨物前，一定要跟項目現(xiàn)場提前進(jìn)行溝通，確認(rèn)現(xiàn)場的接收條件，將供應(yīng)商的裝箱清單及到貨時間等信息及時反饋給現(xiàn)場。對于超限設(shè)備的運輸，首先要對預(yù)定通過路線和可能出現(xiàn)的問題，做好詳盡的調(diào)查研究，制定運輸方案，做好運輸準(zhǔn)備工作。

在現(xiàn)場安裝過程中出現(xiàn)的設(shè)計變更、缺損件或型號不符等情況，可能需換貨或增補，其數(shù)量通常不會太多，但進(jìn)度要求卻非常緊，對其的發(fā)貨運輸問題需引起重視。本項目現(xiàn)場的零星增補材料，就多次因為數(shù)量較少，供應(yīng)商雖然很快加工完成，但其不愿意承擔(dān)較高的運輸成本來專車發(fā)貨，而是找一些貨運公司配貨發(fā)送，這就對運輸過程帶來很多不可控因素，出現(xiàn)路途運輸時間超過生產(chǎn)制造周期，使采購面臨來自施工部對材料進(jìn)度催促的較大壓力。因此，必要時采購應(yīng)對供應(yīng)商的運輸送貨方式進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，要求其采取特殊方式（如專車專運）保證按期到貨。

此外，項目現(xiàn)場一般都在較偏遠(yuǎn)的郊區(qū)，通知供應(yīng)商發(fā)貨時，最好附上項目現(xiàn)場的具體地理位置及周邊交通路線示意圖，避免送貨司機因路線不清楚而耽誤送貨。

五、現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理需注意問題

采購的現(xiàn)場協(xié)調(diào)也是采購工作的重要一環(huán)，包括現(xiàn)場貨物交接、到貨問題處理、供應(yīng)商售后服務(wù)協(xié)調(diào)、隨機資料整理移交等。采購的現(xiàn)場工作協(xié)調(diào)有序、高效，才能保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量。

1.現(xiàn)場貨物交接

設(shè)備材料運輸?shù)巾椖楷F(xiàn)場后，在卸車前應(yīng)大致查看所到貨物的外觀情況。卸車后，對該批次下貨物的箱件數(shù)進(jìn)行清點、核對，外觀進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)有不符或損壞之處，要在送貨回執(zhí)上詳細(xì)記錄，并拍照留存，及時讓承運單位返回給供應(yīng)商；若因安裝進(jìn)度較晚，暫不立即開箱檢驗的設(shè)備材料，在送貨回執(zhí)上可寫明實際收到的箱件數(shù)量，外觀是否完好等。

嚴(yán)格來說，設(shè)備材料正式入庫前，應(yīng)根據(jù)要求組織專門的開箱檢驗組進(jìn)行開箱檢驗。但在實際項目實施過程中，由于設(shè)備材料開箱后保存上比較困難，往往是配合施工進(jìn)度進(jìn)行開箱檢驗。開箱檢驗應(yīng)提前通知業(yè)主、監(jiān)理、施工單位以及供應(yīng)商參加，開箱時應(yīng)對照詳細(xì)裝箱單，逐一進(jìn)行清點、檢查、拍照，若發(fā)現(xiàn)有漏、缺、損、殘等問題，都應(yīng)詳細(xì)記錄到開箱報告，并要求參與各方簽字。

通常，設(shè)備的備品備件及專用工具都隨主設(shè)備一起同時發(fā)貨到現(xiàn)場，這樣直至項目快結(jié)束時將其移交業(yè)主，一般都會經(jīng)歷相當(dāng)長時間，短則幾個月，長則一兩年甚至更長時間，現(xiàn)場倉儲對備品備件的管理就顯得非常重要。

2.到貨設(shè)備材料問題協(xié)調(diào)

如開箱檢驗過程中發(fā)現(xiàn)有漏、缺、損、殘等問題，采購人員應(yīng)及時聯(lián)系供應(yīng)商，盡快補齊或進(jìn)行缺陷修復(fù)，完成后要得到相關(guān)各方（尤其是業(yè)主和監(jiān)理）的認(rèn)可，避免耽誤現(xiàn)場施工進(jìn)度。

施工在設(shè)備材料安裝過程中反饋的問題，采購人員應(yīng)到現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)，與現(xiàn)場設(shè)計、施工進(jìn)行溝通，確認(rèn)問題的責(zé)任方，若為供應(yīng)商原因造成，采購應(yīng)及時反饋并要求供應(yīng)商盡快處理。

3.售后服務(wù)協(xié)調(diào)

一般來說大型設(shè)備、成套設(shè)備、高精度設(shè)備、動設(shè)備等，均需設(shè)備廠商進(jìn)行現(xiàn)場安裝和調(diào)試指導(dǎo)。現(xiàn)場指導(dǎo)人員進(jìn)場由采購負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，進(jìn)場進(jìn)度須滿足安裝進(jìn)度要求。

在設(shè)備調(diào)試前，采購人員應(yīng)先就設(shè)備調(diào)試需具備的條件跟供應(yīng)商溝通，由供應(yīng)商提供設(shè)備開車條件確認(rèn)表，采購人員再將其轉(zhuǎn)給現(xiàn)場調(diào)試負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)，以保證現(xiàn)場完全具備開車條件后，再通知供應(yīng)商派服務(wù)人員按計劃到場，避免供應(yīng)商服務(wù)人員到場而設(shè)備并不具備調(diào)試條件，造成供應(yīng)商合同范圍內(nèi)調(diào)試服務(wù)的人工時浪費，擠占了后期設(shè)備調(diào)試服務(wù)人工時，而導(dǎo)致增加服務(wù)費。

動設(shè)備運轉(zhuǎn)所需潤滑油脂或燃料、干燥設(shè)備內(nèi)的干燥劑、過濾設(shè)備內(nèi)的濾料等，采購應(yīng)提前跟供應(yīng)商確認(rèn)這類物資的規(guī)格、型號、用量以及加注方法、加注周期，若屬于供應(yīng)商合同供貨范圍，應(yīng)確認(rèn)是否已經(jīng)發(fā)貨到現(xiàn)場；若不在供應(yīng)商合同供貨范圍內(nèi)，應(yīng)及時向項目組匯報，確認(rèn)是否由項目采購組準(zhǔn)備。這些工作必須根據(jù)現(xiàn)場調(diào)試計劃，提前做好準(zhǔn)備，以免耽誤現(xiàn)場進(jìn)度。

4.設(shè)備材料隨機資料的整理和移交

供應(yīng)商的隨機資料一般都隨貨物發(fā)到現(xiàn)場，通常包括技術(shù)說明、圖紙、安裝說明、操作和維護(hù)手冊、合格證、質(zhì)量證明文件、材質(zhì)報告、檢驗報告，需要特殊監(jiān)檢的設(shè)備（如壓力容器等），還需要提供指定機構(gòu)的監(jiān)檢證書。

在本項目中，業(yè)主的項目管理公司在初期就制定了《供應(yīng)商文件管理程序》，對整個項目的文件資料進(jìn)行了較為詳細(xì)的規(guī)定和說明。在采購合同簽訂時，就據(jù)此要求供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行，這在一定程度上保證了設(shè)備材料隨機資料的內(nèi)容、語言、裝訂格式、份數(shù)等符合要求，大大減輕了現(xiàn)場整理移交的工作量。

在采購設(shè)備材料的隨機資料整理移交上，若公司能形成自己的固定模版，比如裝訂格式上要求統(tǒng)一式樣、大小、顏色的文件夾，封面、側(cè)脊、扉頁格式都做出相應(yīng)規(guī)定，資料內(nèi)容上對每部分進(jìn)行要求，比如第一部分為設(shè)備總體說明，第二部分為存放、搬運和吊裝的建議，第三部分為安裝手冊，第四部分為操作手冊，第五部分為維護(hù)說明，第六部分為備品備件和專用工具，第七部分為制造商圖紙，第八部分為質(zhì)量證明文件，并就這些內(nèi)容和型式征得到業(yè)主的認(rèn)可，就能為該部分工作節(jié)省較大人力、物力和財力。

六、小結(jié)

因所述項目為國內(nèi)EPC項目，總承包范圍內(nèi)所有設(shè)備、材料均從國內(nèi)采購，采買、催交、檢驗、運輸?shù)认嚓P(guān)環(huán)節(jié)沒有涉及信用證、商檢、清關(guān)、保險等與進(jìn)出口相關(guān)工作，故本文未就國外項目采購工作需注意問題進(jìn)行敘述。

以上就個人參與項目的相關(guān)工作經(jīng)歷，淺談EPC采購管理過程中需注意的問題，以提醒在具體采購工作中多加注意。因筆者才疏學(xué)淺，可能在某些方面存在認(rèn)識不足、理解不透甚至錯誤的地方，請批評指正。

項目采購管理論文:項目采購管理流程探討

摘要：作為一家房地產(chǎn)公司，為保證公司業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展，維護(hù)公司權(quán)益，提高投資效益，規(guī)避選擇合作方的風(fēng)險，達(dá)到理想的工程造價，選擇到各方面與自己匹配的總包單位，往往通過內(nèi)部招標(biāo)的方式來確定施工單位，故一個成熟的房地產(chǎn)公司必須一套與公司管理架構(gòu)和管理模式匹配的招標(biāo)流程，下面將自己理解的房地產(chǎn)公司招標(biāo)流程作一下探討，招標(biāo)工作流程主要有以下幾個程序：招標(biāo)計劃及立項、招標(biāo)文件編審、入圍單位確定、發(fā)標(biāo)、招標(biāo)答疑、開標(biāo)、清標(biāo)、評標(biāo)、再次考察、定標(biāo)、中標(biāo)通知書發(fā)放、招標(biāo)后期跟蹤。下面詳細(xì)介紹一下過程。

關(guān)鍵詞：項目采購 采購管理 招標(biāo)流程

1、確定招標(biāo)計劃及招標(biāo)立項

招標(biāo)計劃是保證后續(xù)招標(biāo)工作有序開展的前提，招標(biāo)立項是具體到某一項招標(biāo)工作活動的前期準(zhǔn)備，各部及時向招標(biāo)管理部上報和更新《全項目周期的招標(biāo)計劃》，并每月對近三個月的詳細(xì)計劃進(jìn)行核定和調(diào)整。

招標(biāo)管理部組織招標(biāo)委員會對全項目招標(biāo)計劃的合理性進(jìn)行審核，并核定相關(guān)工作計劃。

計劃的變更申請及更新要求以工作聯(lián)系單形式確認(rèn)。

2、招標(biāo)文件的編制與審核

實際招標(biāo)文件的編制應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)范本為基礎(chǔ)進(jìn)行，由招標(biāo)管理部審核定稿，必要時征求法務(wù)部門的意見。編制完成后要求提供實際文本和范本間的差異對照，作為招標(biāo)申請的參考文件之一。

招標(biāo)文件由技術(shù)標(biāo)書、商務(wù)標(biāo)書和資信標(biāo)書三部分組成。招標(biāo)文件應(yīng)包括但不局限于以下內(nèi)容：

2.1技術(shù)標(biāo)書內(nèi)容:

2.1.1公司簡介：介紹公司企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)等級、開發(fā)的主要項目等，主要是讓投標(biāo)方更進(jìn)一步了解我公司的情況；

2.1.2招標(biāo)的項目概況：介紹項目所在地、規(guī)模，同時讓投標(biāo)方了解發(fā)標(biāo)項目與公司的關(guān)系；

2.1.3招標(biāo)的范圍和內(nèi)容：圖紙范圍要求、招標(biāo)范圍在圖中的界定、相關(guān)的具體工作內(nèi)容；

2.1.4技術(shù)規(guī)范及技術(shù)要求；

2.1.5招標(biāo)用圖紙；

2.1.6材料、設(shè)備要求：材料設(shè)備清單、材料設(shè)備品牌范圍名單、材料設(shè)備封樣、檢驗及驗收要求；

2.1.7質(zhì)量等級審核及驗收標(biāo)準(zhǔn)；

2.1.8特殊部位的檢驗及驗收（如有）；

2.1.9工期要求；

2.1.10投標(biāo)人須知；

2.1.11投標(biāo)文件格式；

2.2商務(wù)標(biāo)書內(nèi)容

2.2.1投標(biāo)報價書：是要求投標(biāo)方按照對投標(biāo)總價、付款時間、方式及金額、工期、擔(dān)保函、結(jié)算原則等的回復(fù)要求，為固定格式，要求投標(biāo)方單獨密封；報價要求說明：總體報價要求及說明；

2.2.2承包方式：標(biāo)明本項目招標(biāo)采用承包方式；

2.2.3結(jié)算原則：承包范圍內(nèi)的結(jié)算原則、設(shè)計變更結(jié)算原則、招標(biāo)范圍外結(jié)算原則（設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證）；

2.2.4工程量計算規(guī)則及單價說明；

2.2.5工程量清單；

2.2.6計價方式：工程量清單招標(biāo)或總價包干、單價包干、包干總價加固定單價、其他方式等；

2.2.7付款方式；

2.2.8履約保證金擔(dān)保方式；

2.2.9合同簽訂時限等。

2.3資信標(biāo)書內(nèi)容（要求供應(yīng)商提供）

2.3.1法人證明書及法人委托書原件。

2.3.2營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書。

2.3.3主要工程業(yè)績（同類型）。

2.3.4擬派項目負(fù)責(zé)人的資質(zhì)及業(yè)績。

2.3.5重大質(zhì)量、安全事故說明。

2.3.6訴訟說明。

2.3.7其他資料。

2.4資料密封要求。

2.4.1評標(biāo)、定標(biāo)辦法。

2.4.2招標(biāo)時間安排：包括發(fā)標(biāo)、答疑、回標(biāo)截止時間。

2.4.3投標(biāo)注意事項：主要對廢標(biāo)和其他情況的說明。

2.4.4投標(biāo)附件：圖紙（含設(shè)計變更、審圖意見）；報價格式和清單；投標(biāo)報價書；擬簽合同文本及主要合同條款。

2.4.5投標(biāo)保證金要求、標(biāo)書及購買要求。

3、入圍單位的確定

招標(biāo)管理部依據(jù)招標(biāo)計劃、項目要求及入圍條件，填寫《入圍單位考察申請表》并經(jīng)招標(biāo)委員會主任批準(zhǔn)后組織入圍考察。

考察人員在考察中務(wù)必保持公平、公正的態(tài)度，客觀地評價被考察單位，填寫《入圍考察記錄表》，并形成詳細(xì)的書面考察報告。

考察人員在考察結(jié)束后2天內(nèi)向招標(biāo)委員會提交考察報告，并匯報考察結(jié)果；招標(biāo)委員會應(yīng)于匯報結(jié)束后2天內(nèi)確定入圍單位，并簽字確認(rèn)。

4、招標(biāo)文件的下發(fā)

招標(biāo)管理部將確定的入圍單位信息連同已審核通過的招標(biāo)文件和《供應(yīng)商資格審核表》提交審批。

招標(biāo)申請審批通過后即可發(fā)放標(biāo)書。招標(biāo)管理部在確認(rèn)審批意見完全納入相關(guān)招標(biāo)文件后，以工作聯(lián)系單的形式要求項目所屬單位向入圍供應(yīng)商發(fā)放招標(biāo)文件。發(fā)放完成后向招標(biāo)管理部備案。

招標(biāo)文件的發(fā)放，必須給予投標(biāo)人足夠的時間以保證投標(biāo)文件的編制質(zhì)量，原則上主體工程清單招標(biāo)的發(fā)標(biāo)時間不少于25天，監(jiān)理工程、樁基工程、材料設(shè)備等不少于15天，其它類別招標(biāo)不少于7天。

購買標(biāo)書費用：主體工程為1000元，其他工程為200—1000元，購買標(biāo)書費用不退；

圖紙押金：主體工程為2000元，其他工程為200-1000元。

投標(biāo)保證金：主體工程為20—50萬元；其他工程不低于目標(biāo)控制值的3%且最低不少于1萬元。

5、招標(biāo)答疑

招標(biāo)答疑主要是針對投標(biāo)單位對招標(biāo)文件中不清楚的問題進(jìn)行澄清，以保證招標(biāo)效果。

為保證招標(biāo)答疑質(zhì)量，招標(biāo)項目所屬公司的總工程師、項目負(fù)責(zé)人和相關(guān)外部咨詢或委托單位必須參加招標(biāo)答疑。

各業(yè)務(wù)部門需做好招標(biāo)答疑記錄，答疑記錄須使用統(tǒng)一模板，并出具正式招標(biāo)答疑文件，以書面形式發(fā)給各投標(biāo)單位。此文件將作為合同文件的一部分。

6、開標(biāo)

開標(biāo)三日前，招標(biāo)委員會主任根據(jù)招標(biāo)項目的特點和要求以及各專家組成員的工作情況選定招標(biāo)委員會成員。參加招標(biāo)的委員人數(shù)不能少于5人。

招標(biāo)組織者通過郵件告知招標(biāo)委員會成員開標(biāo)時間、地點及內(nèi)容，并檢查開標(biāo)前的準(zhǔn)備工作，包括開標(biāo)資料、會議室、桌牌等。

在正式開標(biāo)前財務(wù)管理部須檢查投標(biāo)保證金是否足額到賬，對未繳投標(biāo)保證金的投標(biāo)單位取消投標(biāo)資格。

開標(biāo)前應(yīng)確認(rèn)該招標(biāo)有充足合格的投標(biāo)方參與投標(biāo)，否則不能開標(biāo)。開標(biāo)前要求投標(biāo)單位的委托人和招標(biāo)委員分別填寫簽到表。

開標(biāo)程序中包含但不限于以下內(nèi)容:

6.1介紹投標(biāo)單位及參加投標(biāo)人員，宣布現(xiàn)場紀(jì)律。

6.2核實投標(biāo)委托人身份及授權(quán)委托書的真實性。

6.3宣讀雙方合作宣言，要求記錄投訴信息。

6.4當(dāng)場檢查投標(biāo)保證金是否足額到賬和投標(biāo)文件密封情況。

6.5當(dāng)場開封，檢查投標(biāo)文件的完整性和合規(guī)性。

6.6宣布清標(biāo)、詢標(biāo)等的時間安排和應(yīng)到場的人員等要求。

7、審標(biāo)和清標(biāo)

開標(biāo)結(jié)束后可根據(jù)項目內(nèi)容進(jìn)行講標(biāo)、清標(biāo)或詢標(biāo)等。講標(biāo)或詢標(biāo)過程，要求投標(biāo)委托人、投標(biāo)單位負(fù)責(zé)人、擬派項目負(fù)責(zé)人及投標(biāo)文件編制人員參加，保證招標(biāo)工作的有效開展。

項目采購管理論文:淺談怎樣搞好總承包項下的項目采購管理

摘要：項目管理是當(dāng)今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容，是總承包項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。本文所探討的就是在總承包項目下如何從項目采購的重要環(huán)節(jié)即采買、催交、監(jiān)制和檢驗環(huán)節(jié)做好項目采購管理，提出幾條管理建議。

關(guān)鍵詞：重要環(huán)節(jié)；項目采購管理；實施階段

1、概述

項目采購管理是總承包工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。在工程項目總承包合同價款中設(shè)備、材料的費用所占的比重很大，而且種類多、技術(shù)性強、涉及面廣，同時對其質(zhì)量、價格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，并具有較大的風(fēng)險性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。因此，搞好項目采購管理對工程建設(shè)項目的順利實施有著重大的意義。

2、項目采購管理工作的重要環(huán)節(jié)

項目采購工作包括從組織建立開始，經(jīng)采買、催交、檢驗、直到產(chǎn)品運輸至買方指定地點的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側(cè)重點不同，準(zhǔn)備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰(zhàn)略和編制采購計劃；實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應(yīng)商、招標(biāo)或詢價、報價評審或評標(biāo)定標(biāo)、召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會、簽定合同、調(diào)整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)龋皇瘴搽A段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結(jié)等。下面將針對如何在項目采購管理工作的實施階段即采買、催交、檢驗環(huán)節(jié)中做好采購管理工作進(jìn)行論述。

2.1采買

采買工作一般包含以下基本程序：初選合格供貨廠商；招標(biāo)文件的編制；招標(biāo)文件的發(fā)出；投標(biāo)文件的接受及評審；中標(biāo)廠商的確定；中標(biāo)廠商的協(xié)調(diào)會；簽定訂貨合同。這些程序的重要環(huán)節(jié)是初選合格供貨廠商、招標(biāo)文件的編制，投標(biāo)文件的評審以及合同談判工作。

2.1.1嚴(yán)格的資格審查是設(shè)備招標(biāo)采購工作順利進(jìn)行的保證

資格審查是招標(biāo)工作中非常重要且必不可少的工作。審查內(nèi)容包括投標(biāo)單位的技術(shù)力量、機加工能力、生產(chǎn)資質(zhì)、社會信譽等。由于一個項目涉及的設(shè)備種類繁多，且每種招標(biāo)設(shè)備至少需要3家投標(biāo)單位競標(biāo)，則一個項目需要的合格供方數(shù)量非常大，因此把所有的合格供方全部考察一遍是不現(xiàn)實的。這就要借助于實地考察、合作經(jīng)歷、業(yè)績了解、用戶信息反饋等手段綜合性的對供方進(jìn)行考核、評價，并做好詳細(xì)的記錄。目的是杜絕無技術(shù)、無能力、無信譽的“三無”企業(yè)參與項目，確保參加投標(biāo)的單位均具有良好的履約能力和一定的信譽，以減輕評標(biāo)、定標(biāo)階段的工作量，加快招標(biāo)工作進(jìn)程，確保設(shè)備招標(biāo)采購工作順利完成。

投標(biāo)單位的資質(zhì)和經(jīng)營狀況決定了其履約能力。如果一個企業(yè)連工人的工資都不能保證，發(fā)包方的付款就不能保證專款專用，就不可能有足夠的資金來保證按期完成設(shè)備的制作。

高度重視合格供方的匯總和及時更新。根據(jù)合格供方的實力，對其按層次進(jìn)行分類管理，并結(jié)合項目的實際情況，邀請綜合實力基本在同一層次的供方參與投標(biāo)，否則，同為合格供方，但綜合能力不在一個層次上，其報價沒有可比性，而且長期以往會挫傷某些供方的積極性。

加強對供應(yīng)商的管理。在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理。在合作過程中對供應(yīng)商進(jìn)行定期考核，建立量化指標(biāo)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，并據(jù)此衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作。

2.1.2重視詢價或招標(biāo)文件的編制

招標(biāo)文件的編寫是一項復(fù)雜而細(xì)致的基礎(chǔ)工作。編寫招標(biāo)文件時應(yīng)根據(jù)項目特點及設(shè)備特點有針對性地進(jìn)行編寫，盡量做到精練、明了、重點突出。特別是技術(shù)文件的編寫至關(guān)重要，其編制質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到招標(biāo)工作能否正常進(jìn)行，甚至影響授標(biāo)后能否順利履行合同。故應(yīng)力求內(nèi)容完整、用詞準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)。尤其是約束條款的約束力度要適中，避免約束過細(xì)，造成實質(zhì)上的指定廠家購買；而約束條件過于寬泛則有可能造成由于投標(biāo)商理解不同導(dǎo)致報價不在同一平臺，影響招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。

2.1.3采購安全和保密

采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密。要妥善安置相關(guān)文件和計算機內(nèi)的材料，不要將評估的表格、敏感的文件放在桌子上，以免在不經(jīng)意間泄漏秘密

注重保密所邀請的投標(biāo)人名單，避免前來投標(biāo)的單位串標(biāo)、哄抬價格，給招標(biāo)工作帶來不必要的麻煩，影響招標(biāo)工作進(jìn)度。

要嚴(yán)格保密標(biāo)底。標(biāo)底在開標(biāo)之前不得泄漏。否則將無法正確地對投標(biāo)單位進(jìn)行綜合評比和優(yōu)選，進(jìn)而造成招標(biāo)工作的失敗。

2.1.4全面、正確理解和貫徹最低價中標(biāo)的原則

確定中標(biāo)單位不能僅以價格高低作為評判依據(jù)。要全面、正確理解和貫徹最低價中標(biāo)的原則。根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第四十一條“中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項綜合評價標(biāo)準(zhǔn)；（二）能夠滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低，但是投標(biāo)價格低于成本的除外。”

投標(biāo)單位的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分價錢一分貨”。在市場經(jīng)濟的形勢下，決定了投標(biāo)單位必然要注重經(jīng)濟效益。有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低投標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在制造過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款甚至偷工減料，以次充好，這就給設(shè)備出現(xiàn)質(zhì)量問題留下了隱患。

2.1.5在技術(shù)、商務(wù)澄清和合同談判時應(yīng)避免不公正行為

招標(biāo)方在技術(shù)、商務(wù)澄清時應(yīng)采用公開和公正的方法。對有關(guān)招標(biāo)文件條款的澄清和對每一投標(biāo)者所提問題的解釋均應(yīng)以書面形式發(fā)給全體投標(biāo)者，并不允許公開提問人。

合同談判是簽訂合同的最后環(huán)節(jié)，也是雙方討價還價的階段。在此期間，招標(biāo)方不應(yīng)該提出一些不公正的要求，如強行壓價、要求交貨期過于緊張、增加供貨范圍或提高設(shè)備配套件的檔次，這就給以后的合同履行工作造成很多障礙。即使投標(biāo)商在談判時接受招標(biāo)方提出的不公平要求，但在合同的履行過程中往往很難保證設(shè)備的供貨期和質(zhì)量，有時甚至導(dǎo)致合同無法履行。