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成本控制論文:精細(xì)化管理系統(tǒng)下煤炭企業(yè)的成本控制

長期以來,煤炭企業(yè)的運營和發(fā)展普遍存在著資源浪費的不合理現(xiàn)象,在此情況下,煤炭企業(yè)的成本控制難問題一直是企業(yè)發(fā)展過程中的顯著阻礙。在煤炭行業(yè)改革中,精細(xì)化管理是諸多煤炭企業(yè)一致推舉的

企業(yè)管理改革方向。精細(xì)化管理系統(tǒng)可以涵蓋煤炭企業(yè)運營的多個方面,對于煤炭企業(yè)的成本控制活動具有尤其明顯的改善作用。本文擬從精細(xì)化管理的基本原理出發(fā),具體分析煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成,將二者結(jié)合從而制定煤炭企業(yè)成本精細(xì)化管理的對策。

一、精細(xì)化管理概述

1.精細(xì)化管理的理論內(nèi)涵

精細(xì)化管理是來源于上世紀(jì)中期的一種管理理念,它要求企業(yè)的管理在傳統(tǒng)意義的規(guī)范化基礎(chǔ)之上更進(jìn)一層,實現(xiàn)企業(yè)管理和運行的精細(xì)化。在不斷的發(fā)展和延伸中,精細(xì)化管理和實踐和現(xiàn)代管理理論緊密結(jié)合,從而形成了一套系統(tǒng)的精細(xì)化管理理論,用于指導(dǎo)企業(yè)管理活動的維持和創(chuàng)新。精細(xì)化管理要求企業(yè)的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細(xì)致入微。企業(yè)的精細(xì)化管理十分強調(diào)崗位的作用,它將企業(yè)管理活動分配至每一個具體的崗位,使得每一項管理活動都有對應(yīng)崗位上的執(zhí)行者。在精細(xì)化的管理體系下,企業(yè)通過具體但并不繁重的組織安排,使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現(xiàn)自己的價值,從而也為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。因此,精細(xì)化管理是在實踐中逐漸發(fā)展起來的,適合現(xiàn)代企業(yè)的一種新型管理模式。

2.煤炭企業(yè)實施成本精細(xì)化管理的必要性

首先,成本精細(xì)化管理是煤炭企業(yè)發(fā)展過程中的必經(jīng)階段。作為自負(fù)盈虧的生產(chǎn)企業(yè),煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式過于粗放,企業(yè)的生命周期通常較短、企業(yè)規(guī)模也較小。在煤炭行業(yè)整合的大背景下,煤炭企業(yè)規(guī)模更大,更加追求長遠(yuǎn)發(fā)展。因此,擺脫傳統(tǒng)粗放的成本管理模式,實施精細(xì)化管理,是煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素。其次,成本精細(xì)化管理是煤炭企業(yè)參與市場競爭的重要砝碼。在市場經(jīng)濟(jì)條件之下,成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業(yè)的生產(chǎn)利潤高低。傳統(tǒng)粗放式的、對成本控制不嚴(yán)格不規(guī)范的管理體系下,煤炭企業(yè)的市場競爭力不足,最終會被市場淘汰,實現(xiàn)精細(xì)化成本管理的企業(yè)能夠在市場競爭中爭得一席。

二、煤炭企業(yè)的成本要素構(gòu)成

在煤炭企業(yè)的運行活動中,包含了諸多的成本要素,例如煤炭開發(fā)過程、資源獲得過程、生產(chǎn)過程以及市場活動過程中都包含了相應(yīng)的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進(jìn)行闡述。首先,煤炭開發(fā)成本主要是指:在煤炭企業(yè)獲取煤炭資源之前所進(jìn)行的開發(fā)活動中產(chǎn)生的成本。具體來看,這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開采工程設(shè)計、規(guī)劃和建設(shè)所產(chǎn)生的成本。其次,煤炭資源成本主要指:煤炭企業(yè)為了獲得煤炭資源,向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產(chǎn)資源國家所有的背景下,煤炭資源成本主要是相關(guān)的一次性礦業(yè)權(quán)價款以及資源稅等資源開采相關(guān)稅費。第三,煤炭生產(chǎn)成本主要是指:在煤炭開采過程中所產(chǎn)生的各類成本。具體來看,煤炭生產(chǎn)成本主要包含了生產(chǎn)活動消耗材料、煤炭生產(chǎn)所需人力薪酬、各種生產(chǎn)設(shè)備的購置、維護(hù)和折舊費用、煤炭生產(chǎn)所需的電力或其他動力費用以及于煤炭生產(chǎn)相關(guān)的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高標(biāo)準(zhǔn)的煤炭生產(chǎn)安全要求下,為了保證煤炭安全生產(chǎn)所需要的物資和人力成本。第五,煤炭市場成本。煤炭企業(yè)在市場活動中,通常面臨較多的應(yīng)收和應(yīng)納賬款,資金的管理會帶來相應(yīng)成本。

三、煤炭企業(yè)的精細(xì)化成本控制對策

在精細(xì)化管理理論的指導(dǎo)下,精細(xì)化成本管理是煤炭企業(yè)整個精細(xì)化管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分。一般來看,可以從全面預(yù)算管理精細(xì)化、物資采購管理精細(xì)化以及資金占用成本管理精細(xì)化等方面出發(fā),具體地實現(xiàn)煤炭企業(yè)的精細(xì)化成本控制。

1.推行全面的預(yù)算管理。首先,煤炭企業(yè)應(yīng)該完善預(yù)算管理制度,制定預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、核算、分析、報告、調(diào)整、考核、審計、責(zé)任和例外管理等多項具體的預(yù)算工作制度框架。其次,煤炭企業(yè)應(yīng)該在預(yù)算管理制度框架基礎(chǔ)上,建設(shè)預(yù)算管理信息化系統(tǒng),并通過崗位精細(xì)化管理,使得預(yù)算管理直接定位到具體的崗位上。

2.加強物資采購管理。煤炭企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行物資采購的比價招標(biāo)管理辦法,對大規(guī)模采購采取招標(biāo)的方式以尋找最適合和物資供應(yīng)商;應(yīng)該推行集中采購,可以降低采購活動對人力和運輸工具的消耗;盡量實現(xiàn)低庫存或者零庫存,以及對供應(yīng)鏈進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范和管理,并逐步加大對應(yīng)收賬款和票據(jù)的管理力度。通過上述辦法降低物資采購的成本,為企業(yè)的盈利創(chuàng)造條件。

3.加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理。首先,煤炭企業(yè)應(yīng)該淘汰資源浪費和生產(chǎn)低效的設(shè)備。生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的提升是煤炭企業(yè)成本管理的一項重要內(nèi)容。其次,應(yīng)該對員工的操作技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行強化培訓(xùn),避免生產(chǎn)活動中人為產(chǎn)生的資源浪費和低效生產(chǎn)等問題。

成本控制論文:機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理的論文

成本控制對企業(yè)的發(fā)展起到重要作用,企業(yè)核心就是減少成本,增加最大剩余利潤。機(jī)械制造企業(yè)一般都是大型企業(yè),科學(xué)的進(jìn)行成本控制管理,是提高企業(yè)競爭力的基本因素,成本控制良好,企業(yè)能把資金用到開發(fā)與創(chuàng)新發(fā)面,能促使企業(yè)健康發(fā)展。本論文主要從機(jī)械制造企業(yè)成本控制的特點、機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理中的主要問題、機(jī)械制造企業(yè)加強成本控制的對策措施三方面進(jìn)行闡述機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理,對如何開學(xué)對機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理研究的學(xué)者提供理論參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞:機(jī)械制造;企業(yè)成本;控制管理

企業(yè)核心競爭力是先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),企業(yè)生存與發(fā)展基礎(chǔ)是利潤,減少企業(yè)成本是企業(yè)生存的基本保障,減少企業(yè)成本有很多因素組成,但主要是如何科學(xué)進(jìn)行企業(yè)成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業(yè)職工工資,減少引進(jìn)生產(chǎn)資料,這些有時候可能更不利于企業(yè)科學(xué)的發(fā)展。主要就是不斷總結(jié)成本管理經(jīng)驗,需要不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)新的管理模式,目的是提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力,激發(fā)員工正能量,讓企業(yè)自身不斷發(fā)展壯大。

1機(jī)械制造個業(yè)成本控制的特點

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成,在機(jī)械制造企業(yè)采用不同的成本控制方式,根據(jù)機(jī)械制造企業(yè)特點選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業(yè)的科學(xué)發(fā)展,讓企業(yè)向優(yōu)化的方向發(fā)展,提高成本控制,是機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。

1.2全面性

全面性是機(jī)械制造企業(yè)的特色,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,各個環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行成本控制,原材料的采購,成品的生產(chǎn),產(chǎn)品的銷售等,都需要科學(xué)的進(jìn)行成本控制,成本費用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)控制,要深入了解每個環(huán)節(jié)的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的,加強各個環(huán)節(jié)成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續(xù)性

成本控制必須有連續(xù)性,就是企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制要與企業(yè)生產(chǎn)一定重要,需要成立專門領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)持續(xù)進(jìn)行成本管理總結(jié),成本管理長期科學(xué)抓,持續(xù)到生產(chǎn)各個環(huán)節(jié),要從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、工序等各個環(huán)節(jié)入手,科學(xué)的進(jìn)行企業(yè)成本管理,讓成本管理理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),要科學(xué)的指導(dǎo),連續(xù)的抓企業(yè)成本管理,讓機(jī)械制造企業(yè)健康科學(xué)有序的發(fā)展。

2機(jī)械制造個業(yè)成本控制管理中的主要問題

2.1成本控制管理意識不強

企業(yè)經(jīng)營者一般注重生產(chǎn)、銷售、核心技術(shù)研發(fā)等重要領(lǐng)域,對成本控制管理意識淡薄,企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制是非常重要的,機(jī)械制造企業(yè)在成本,生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域都有浪費現(xiàn)象,長期下去,也是很多的資金支出,企業(yè)管理者在企業(yè)效益非常好的時候,不是很在意企業(yè)的成本管理,認(rèn)為浪費點不是大事,但情況往往是越來越嚴(yán)重,想節(jié)約成本,進(jìn)行科學(xué)管理,不是短時間能完成,這與企業(yè)的管理有很大關(guān)系,科學(xué)有效的管理企業(yè),企業(yè)員工有核心力,反之企業(yè)職工沒有向心力,企業(yè)長期一定要破產(chǎn),企業(yè)經(jīng)營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識,這是企業(yè)長期健康發(fā)展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學(xué)的進(jìn)行,利用現(xiàn)代信息技術(shù),企業(yè)進(jìn)行信息化管理,是企業(yè)發(fā)展需要,也是社會發(fā)展需要。隨著計算機(jī)技術(shù)在機(jī)械制造企業(yè)成本管理中應(yīng)用,現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高,并發(fā)揮了巨大作用。不少機(jī)械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對比較落后,很多企業(yè)對信息化認(rèn)識程度不夠、思想準(zhǔn)備不足,造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷,人、財、物是一個系統(tǒng)的有機(jī)體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業(yè)缺乏先進(jìn)的管理手段和信息化管理系統(tǒng),人工管理信息分散、各部門之間不及時共享,成本核算不及時、不準(zhǔn)確,缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),大大影響了管理決策的科學(xué)性。

3機(jī)械制造企業(yè)加強成本控制的對策措施

3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩,企業(yè)中每個員工都必須遵守的基本管理制度,企業(yè)管理制度一定要把企業(yè)的成本控制寫在管理制度上,體現(xiàn)成本控制的重要性。機(jī)械制造企業(yè)要加強成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關(guān)鍵。應(yīng)將成本管理作為一項重點工程,對成本管理的內(nèi)容、方法進(jìn)行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導(dǎo),加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。

3.2降低材料成本,控制人工費用

降低材料成本不是買不合格的原材料,主要目的是減少材料的流通環(huán)節(jié),所有的材料都爭取是合格廠家直接購貨,減少流通環(huán)節(jié),能降低原材料成本。控制人工費用不是減少工人工資,要科學(xué)規(guī)劃用工的人數(shù),企業(yè)不能養(yǎng)閑人與懶人,調(diào)動職工積極性,激發(fā)職工最大潛能。3.3改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計,提高自動化水平成本控制的主要因素改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計,提高自動化水平起到重要作用。工人生產(chǎn)過程中要依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計,如何改變產(chǎn)品設(shè)計,提高工人工作效率起到重要作用。機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)過程中,提高自動化水平,降低勞動成本,提高工作效率,完善工作流程起到技術(shù)保障。

成本控制論文:分析建筑工程施工成本控制

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場,如何強化和完善成本控制,不斷提高施工企業(yè)管理水平,節(jié)約成本,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化,是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。然而,目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分認(rèn)識到成本控制的重要性,致使工程項目成本居高不下,企業(yè)利潤低下,削弱了施工企業(yè)的競爭力,無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此,施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。

建筑工程施工成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內(nèi)。工程項目成本控制是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,那么,如何保證成本控制實現(xiàn)施工企業(yè)的最低成本,確保經(jīng)濟(jì)效益最大化,從而提高企業(yè)市場競爭力,是眾多施工企業(yè)共同關(guān)注和急待解決的關(guān)鍵問題。基于此,在正確認(rèn)識成本控制重要性的基礎(chǔ)上,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。

1、工程成本控制是項目管理的要求

工程項目的成本控制與管理,是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中,將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中,通過實施有效的管理活動,對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi).由此可見,工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過程中、竣工驗收階段,其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。

由此可見,工程項目成本控制是項目管理的要求,也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與管理的有機(jī)結(jié)合,是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動,是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學(xué)、合理、有效地進(jìn)行工程項目成本控制,企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度,進(jìn)一步加強項目管理部的管理職能。

2、正確認(rèn)識成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程,施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須強化成本管理,嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制,降低工程造價,從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而,目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性,或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性,但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性,沒有將成本控制工作落到實處,沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此,導(dǎo)致施工過程中的管理弱化,成本控制流于形式,無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象,工程項目成本居高不下,降低了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,削弱了施工企業(yè)的競爭力,從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo),就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性,強化成本控制的理念,不能靠喊口號,或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本,而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進(jìn)行控制。只有正確認(rèn)識成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,才會積極尋求加強成本控制的方案和措施,完善成本控制體系;只有正確認(rèn)識成本控制的重要性,明確成本控制的內(nèi)容,才會積極付諸行動,尋找有效途徑,提高項目管理水平,減低成本支出,實現(xiàn)成本控制的目標(biāo),最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

3、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,從項目投標(biāo)階段開始,到施工準(zhǔn)備工作階段,再到現(xiàn)場施工過程中,一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段,這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié),對成本控制進(jìn)行探討分析。

3.1投標(biāo)階段的成本控制

投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段,是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價,即根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,進(jìn)行項目成本預(yù)測,最終確定一個合理的投標(biāo)報價。具體而言,就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目,結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點,預(yù)測投標(biāo)成本,從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況,考慮施工過程中的風(fēng)險和適當(dāng)?shù)睦麧?確定投標(biāo)報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù),此報價的競爭力優(yōu)勢明顯,能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。

3.2施工準(zhǔn)備階段的成本控制

工程項目中標(biāo)后,緊接著就應(yīng)該做好成本計劃,將其作為施工過程控制的依據(jù),此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段,首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計,它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù);然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c,合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本,并編制具體的成本計劃,并及時進(jìn)行調(diào)整和修正,對項目成本進(jìn)行事前控制。這樣的目標(biāo)成本計劃,反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平,用這種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下,那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算,項目的預(yù)期利潤再高也沒有意義。因此,在施工過程中,工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手,制定相應(yīng)的保障措施,將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素,應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制:(1)材料成本控制;主要包括材料用量控制和材料價格控制。(2)人工費控制;主要從用工數(shù)量方面加以控制。(3)機(jī)械費控制;充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備,合理進(jìn)行配置,盡量避免設(shè)備資源閑置。(4)管理費控制;盡可能實行一人多崗制,充分發(fā)揮個人潛能,從而降低管理成本。

3.4竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進(jìn)行 總結(jié)和分析,并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本進(jìn)行對比,找出差異并分析原因。在對項目進(jìn)行全面總結(jié)評價的同時,施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓(xùn),改進(jìn)和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、如何提高工程項目成本控制水平

通過以上關(guān)于工程項目成本控制中各重要因素和環(huán)節(jié)的介紹,我們發(fā)現(xiàn)要提高工程項目成本控制水平,就應(yīng)該注重事前策劃、過程管理、事后總結(jié)。工程項目成本控制過程應(yīng)該貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié),強化和完善成本控制核算制度,充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上,降低成本,提高效益,才能增強企業(yè)的競爭力。

簡言之,要提高工程項目成本控制水平,施工企業(yè)應(yīng)努力做到以下幾點。首先,要強化成本控制理念,完善成本控制體系。其次,要明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容,有針對性地進(jìn)行成本控制。在工程成本控制過程中,不能靠降低工程質(zhì)量來縮減成本,要進(jìn)行合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制等成本控制工作[7].最后,要提高施工企業(yè)項目管理水平,降低成本支出[8].

5結(jié)束語

總之,建筑工程施工成本控制是一個復(fù)雜的過程,施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地,就必須將成本控制過程貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié),強化和完善成本控制核算制度,充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上,降低成本,提高效益,才能增強企業(yè)的競爭力。

成本控制論文:建筑工程施工成本控制分析

摘要:工程項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容,施工企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識成本控制的重要性,以降低成本,提高效益。基于此,本文從工程項目成本控制過程中的各重要因素以及環(huán)節(jié)這兩個方面出發(fā),結(jié)合實踐對建筑工程施工成本控制進(jìn)行了探討,并就如何提高工程項目成本控制水平進(jìn)行了闡述。通過本文,希望能給企業(yè)在建筑工程施工成本控制過程中提供參考。

關(guān)鍵詞:成本控制

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場,如何強化和完善成本控制,不斷提高施工企業(yè)管理水平,節(jié)約成本,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化,是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。然而,目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分認(rèn)識到成本控制的重要性,致使工程項目成本居高不下,企業(yè)利潤低下,削弱了施工企業(yè)的競爭力,無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此,施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。

建筑工程施工成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內(nèi)。工程項目成本控制是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,那么,如何保證成本控制實現(xiàn)施工企業(yè)的最低成本,確保經(jīng)濟(jì)效益最大化,從而提高企業(yè)市場競爭力,是眾多施工企業(yè)共同關(guān)注和急待解決的關(guān)鍵問題。基于此,在正確認(rèn)識成本控制重要性的基礎(chǔ)上,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。

1、工程成本控制是項目管理的要求

工程項目的成本控制與管理,是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中,將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中,通過實施有效的管理活動,對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi).由此可見,工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過程中、竣工驗收階段,其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。

由此可見,工程項目成本控制是項目管理的要求,也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與管理的有機(jī)結(jié)合,是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動,是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學(xué)、合理、有效地進(jìn)行工程項目成本控制,企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度,進(jìn)一步加強項目管理部的管理職能。

2、正確認(rèn)識成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程,施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須強化成本管理,嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制,降低工程造價,從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而,目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性,或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性,但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性,沒有將成本控制工作落到實處,沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此,導(dǎo)致施工過程中的管理弱化,成本控制流于形式,無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象,工程項目成本居高不下,降低了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,削弱了施工企業(yè)的競爭力,從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo),就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性,強化成本控制的理念,不能靠喊口號,或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本,而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進(jìn)行控制。只有正確認(rèn)識成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,才會積極尋求加強成本控制的方案和措施,完善成本控制體系;只有正確認(rèn)識成本控制的重要性,明確成本控制的內(nèi)容,才會積極付諸行動,尋找有效途徑,提高項目管理水平,減低成本支出,實現(xiàn)成本控制的目標(biāo),最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

3、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,從項目投標(biāo)階段開始,到施工準(zhǔn)備工作階段,再到現(xiàn)場施工過程中,一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段,這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié),對成本控制進(jìn)行探討分析。

3.1投標(biāo)階段的成本控制

投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段,是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價,即根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,進(jìn)行項目成本預(yù)測,最終確定一個合理的投標(biāo)報價。具體而言,就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目,結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點,預(yù)測投標(biāo)成本,從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況,考慮施工過程中的風(fēng)險和適當(dāng)?shù)睦麧?確定投標(biāo)報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù),此報價的競爭力優(yōu)勢明顯,能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。

3.2施工準(zhǔn)備階段的成本控制

工程項目中標(biāo)后,緊接著就應(yīng)該做好成本計劃,將其作為施工過程控制的依據(jù),此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段,首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計,它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù);然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c,合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本,并編制具體的成本計劃,并及時進(jìn)行調(diào)整和修正,對項目成本進(jìn)行事前控制。這樣的目標(biāo)成本計劃,反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平,用這種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下,那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算,項目的預(yù)期利潤再高也沒有意義。因此,在施工過程中,工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手,制定相應(yīng)的保障措施,將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素,應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制:(1)材料成本控制;主要包括材料用量控制和材料價格控制。(2)人工費控制;主要從用工數(shù)量方面加以控制。(3)機(jī)械費控制;充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備,合理進(jìn)行配置,盡量避免設(shè)備資源閑置。(4)管理費控制;盡可能實行一人多崗制,充分發(fā)揮個人潛能,從而降低管理成本。

3.4竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的 控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進(jìn)行總結(jié)和分析,并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本進(jìn)行對比,找出差異并分析原因。在對項目進(jìn)行全面總結(jié)評價的同時,施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓(xùn),改進(jìn)和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、如何提高工程項目成本控制水平

通過以上關(guān)于工程項目成本控制中各重要因素和環(huán)節(jié)的介紹,我們發(fā)現(xiàn)要提高工程項目成本控制水平,就應(yīng)該注重事前策劃、過程管理、事后總結(jié)。工程項目成本控制過程應(yīng)該貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié),強化和完善成本控制核算制度,充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上,降低成本,提高效益,才能增強企業(yè)的競爭力。

簡言之,要提高工程項目成本控制水平,施工企業(yè)應(yīng)努力做到以下幾點。首先,要強化成本控制理念,完善成本控制體系。其次,要明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容,有針對性地進(jìn)行成本控制。在工程成本控制過程中,不能靠降低工程質(zhì)量來縮減成本,要進(jìn)行合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制等成本控制工作[7].最后,要提高施工企業(yè)項目管理水平,降低成本支出[8].

5結(jié)束語

總之,建筑工程施工成本控制是一個復(fù)雜的過程,施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地,就必須將成本控制過程貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié),強化和完善成本控制核算制度,充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上,降低成本,提高效益,才能增強企業(yè)的競爭力。

成本控制論文:中國政府成本控制現(xiàn)狀及策略

內(nèi)容提要

政府成本狀況,是影響一個國家或地區(qū)未來社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極其重要因素。過去由于政府本身沒有直接支付成本的義務(wù),政府的活動通常是以“只算政治帳而不算經(jīng)濟(jì)帳”為其依據(jù)的,從而使政府在主觀上忽略了對政府成本的控制,客觀上又造成了政府成本的膨脹。在市場意識逐步強化的今天,政府的高成本運作已成為市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的遏制力量。因此,如何控制政府成本已成為政府管理的重要內(nèi)容。本文以政府能力為視角,從政府機(jī)構(gòu)能力與外部效能兩方面入手分析影響政府成本的主要因素,并探討如何通過提升政府機(jī)構(gòu)能力和外部效能來解決政府成本控制問題。文章主要分三部分:第一部分,基本理論闡述。首先界定了政府能力的內(nèi)涵并分析了政府能力的結(jié)構(gòu),然后論述了政府成本的涵義、分類及其可控制性。第二部分,政府能力與政府成本控制的邏輯關(guān)系探究。首先分析了政府能力與政府成本控制的共同基礎(chǔ),然后根據(jù)政府機(jī)構(gòu)能力和政府外部效能存在的弊端分析政府成本問題缺陷,指出了導(dǎo)致政府成本畸高的主要成因。第三部分,提升政府能力:控制政府成本的有效路徑選擇。通過重振政府機(jī)構(gòu)能力和強化政府外部效能來實現(xiàn)對政府成本的有效控制。

關(guān)鍵詞:政府成本;政府能力;控制

引言

成本是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,原指生產(chǎn)產(chǎn)品所花費的各種費用的總和,它是一項重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和市場意識的普及,成本不再僅僅局限于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域,而且日益成為衡量各種行為的基本準(zhǔn)則。作為公共權(quán)力的執(zhí)掌者的政府、政府行政、政府對國家與社會事物管理并非無源之水、無本之木,而是有成本的。正如科斯所言,政府并非完全無成本地運行,政府行政機(jī)制本身并非不要成本,實際上有時它的成本大得驚人。政府的這種成本并非由政府本身支付,公眾是這一成本的最終承擔(dān)者。 論文網(wǎng)

一個理性的政府,一個真正全心全意為人民服務(wù)的政府,在進(jìn)行公共管理過程中,必然要受到成本的約束,必須要考慮成本和收益間的比較。不為人民辦實事、謀福利的政府不是好政府;同樣,不計成本,不可持續(xù)地滿足公眾需求的政府,并不一定就是好政府。在現(xiàn)實中,政府既要考慮社會的需求、公眾的需求,又受經(jīng)濟(jì)約束、社會約束,尤其是經(jīng)濟(jì)與社會可持續(xù)發(fā)展的約束。政府經(jīng)常面臨著滿足需求和成本約束的悖論,因為需求是無限的,資源是有限的。

長期以來,政府的活動“只算政治帳不算經(jīng)濟(jì)帳”,由于政府成本的公共性和政府產(chǎn)品的非排他性,社會普遍存在“搭便車”的現(xiàn)象,很大程度上使人們忽視了政府及其運作成本的控制。但是,在經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展、中國加入WTO的背景下,政府成本控制和優(yōu)化已成為政治文明、制度文明的重要目標(biāo)和內(nèi)容。如同企業(yè)家不能忽略產(chǎn)品的成本和收益一樣,政府成本問題也越來越多地受到了公眾的廣泛關(guān)注,控制政府成本作為市場經(jīng)濟(jì)的要求、人類可持續(xù)發(fā)展的要求、社會公眾利益的要求,其有效程度已逐漸成為影響一個國家或地區(qū)未來社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展極其重要的因素。政府成本問題本身是一個非常紛繁復(fù)雜的難以用單一因素加以厘定和廓清的超大系統(tǒng),考察我國學(xué)術(shù)界對政府成本控制這一問題的研究現(xiàn)狀:就內(nèi)容而言,多著眼于基礎(chǔ)理論、政府成本管理體制與機(jī)制建設(shè)、政府控制途徑與方法等方面的研究;就研究思路而言,近一時期的主要特征包括創(chuàng)新性、多元性、分散性、探索性。

常言道,無政難以治財。政府成本是政府能力發(fā)揮過程中必須付出的代價,政府成本隨著政府能力的變化而變化。本文借鑒和汲取現(xiàn)有理論界的精華,以政府能力為主線探索政府成本的控制問題,其意在從提升政府能力的過程中有效控制政府成本。從理論層面上看,同現(xiàn)有的政府成本控制文章比較而言,本文的特色之處體現(xiàn)在開辟政府成本控制研究的一個新視角;另外,本文在寫作過程中運用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、行政學(xué)等多學(xué)科交叉性的研究方式,使得多學(xué)科間的知識與方法得到融會貫通,在某種程度上開擴(kuò)了政府成本研究的視野。從現(xiàn)實層面上看,通過政府能力建設(shè)來有效控制政府成本。一方面提升了政府能力,另一方面降低了政府成本。這兩方面均是我國理論界與行政管理實踐當(dāng)中長期探求的焦點,本文將兩者融合在一起加以分析、思考,為現(xiàn)實中的政府改革提供了一種嶄新的思路,順應(yīng)了當(dāng)今政府的改革趨勢,符合了政府改革的基本訴求。故而,選擇這樣一個研究方向有其深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。

一、基本理論闡述

(一)政府能力的內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)

1.政府能力的內(nèi)涵

關(guān)于政府能力內(nèi)涵的闡述,大致可歸納為以下幾種。一是從政府職能的角度來界定政府能力。有人認(rèn)為“政府能力是指政府承擔(dān)或?qū)崿F(xiàn)其職能的主觀條件和能量”。二是從政府與社會發(fā)展相互關(guān)聯(lián)的角度來界定政府能力。“所謂政府能力,就是指政府為實現(xiàn)自己的職能,推動和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化的發(fā)展而進(jìn)行各種政治活動所需要的行政本領(lǐng)。”三是把政府能力界定為政府機(jī)關(guān)自身的組織和運作能力。C·林特萊認(rèn)為,政府能力是指提升機(jī)關(guān)在自主情況下明確而有效的運作的能力。A·布朗指出,政府能力建立的最重要目標(biāo)在于發(fā)展各機(jī)關(guān)的能力,管理自己的事物,更為有效地維護(hù)與增進(jìn)自己的利益,減少外來破壞造成的弱點。G·D·施貝斯曼等人指出,政府能力的建構(gòu)包括發(fā)展政府自身的潛力以及完成好正在履行的職能。四是引入環(huán)境因素,從政府與周圍環(huán)境相互作用的角度界定政府能力。G·A·阿爾蒙德認(rèn)為,政府能力是指政府能否成功地適應(yīng)環(huán)境挑戰(zhàn)的程度,即處于特定歷史、社會和自然環(huán)境中的政府,維護(hù)自己的政治統(tǒng)治、管理社會事務(wù)、服務(wù)公眾需求、平衡社會矛盾、促進(jìn)社會穩(wěn)定發(fā)展的所有潛在的或現(xiàn)實的能力和力量的有機(jī)體。

成本控制論文:我國政府成本控制現(xiàn)狀及策略

成本是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,原指生產(chǎn)產(chǎn)品所花費的各種費用的總和,它是一項重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和市場意識的普及,成本不再僅僅局限于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域,而且日益成為衡量各種行為的基本準(zhǔn)則。作為公共權(quán)力的執(zhí)掌者的政府、政府行政、政府對國家與社會事物管理并非無源之水、無本之木,而是有成本的。正如科斯所言,政府并非完全無成本地運行,政府行政機(jī)制本身并非不要成本,實際上有時它的成本大得驚人。政府的這種成本并非由政府本身支付,公眾是這一成本的最終承擔(dān)者。

一個理性的政府,一個真正全心全意為人民服務(wù)的政府,在進(jìn)行公共管理過程中,必然要受到成本的約束,必須要考慮成本和收益間的比較。不為人民辦實事、謀福利的政府不是好政府;同樣,不計成本,不可持續(xù)地滿足公眾需求的政府,并不一定就是好政府。在現(xiàn)實中,政府既要考慮社會的需求、公眾的需求,又受經(jīng)濟(jì)約束、社會約束,尤其是經(jīng)濟(jì)與社會可持續(xù)發(fā)展的約束。政府經(jīng)常面臨著滿足需求和成本約束的悖論,因為需求是無限的,資源是有限的。

長期以來,政府的活動“只算政治帳不算經(jīng)濟(jì)帳”,由于政府成本的公共性和政府產(chǎn)品的非排他性,社會普遍存在“搭便車”的現(xiàn)象,很大程度上使人們忽視了政府及其運作成本的控制。但是,在經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展、中國加入WTO的背景下,政府成本控制和優(yōu)化已成為政治文明、制度文明的重要目標(biāo)和內(nèi)容。如同企業(yè)家不能忽略產(chǎn)品的成本和收益一樣,政府成本問題也越來越多地受到了公眾的廣泛關(guān)注,控制政府成本作為市場經(jīng)濟(jì)的要求、人類可持續(xù)發(fā)展的要求、社會公眾利益的要求,其有效程度已逐漸成為影響一個國家或地區(qū)未來社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展極其重要的因素。政府成本問題本身是一個非常紛繁復(fù)雜的難以用單一因素加以厘定和廓清的超大系統(tǒng),考察我國學(xué)術(shù)界對政府成本控制這一問題的研究現(xiàn)狀:就內(nèi)容而言,多著眼于基礎(chǔ)理論、政府成本管理體制與機(jī)制建設(shè)、政府控制途徑與方法等方面的研究;就研究思路而言,近一時期的主要特征包括創(chuàng)新性、多元性、分散性、探索性。

常言道,無政難以治財。政府成本是政府能力發(fā)揮過程中必須付出的代價,政府成本隨著政府能力的變化而變化。本文借鑒和汲取現(xiàn)有理論界的精華,以政府能力為主線探索政府成本的控制問題,其意在從提升政府能力的過程中有效控制政府成本。從理論層面上看,同現(xiàn)有的政府成本控制文章比較而言,本文的特色之處體現(xiàn)在開辟政府成本控制研究的一個新視角;另外,本文在寫作過程中運用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、行政學(xué)等多學(xué)科交叉性的研究方式,使得多學(xué)科間的知識與方法得到融會貫通,在某種程度上開擴(kuò)了政府成本研究的視野。從現(xiàn)實層面上看,通過政府能力建設(shè)來有效控制政府成本。一方面提升了政府能力,另一方面降低了政府成本。這兩方面均是我國理論界與行政管理實踐當(dāng)中長期探求的焦點,本文將兩者融合在一起加以分析、思考,為現(xiàn)實中的政府改革提供了一種嶄新的思路,順應(yīng)了當(dāng)今政府的改革趨勢,符合了政府改革的基本訴求。故而,選擇這樣一個研究方向有其深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。

成本控制論文:物流成本控制要靠好的采購分析

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)為特征的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的制造企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包括思維方式、商業(yè)模式以及技術(shù)系統(tǒng)。在新競爭環(huán)境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時候，制造業(yè)如何通過先進(jìn)的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產(chǎn)能力而著稱，在長期鏖戰(zhàn)于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經(jīng)驗，值得借鑒。

制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，即完成典型ERP構(gòu)架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關(guān)系的結(jié)合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。

制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組合

建立企業(yè)社區(qū)

所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同

制造行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展的三個階段

市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術(shù)的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關(guān)鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎(chǔ)，采購分析的重要性更是日益突出。

一、生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到采購分析的重要

普遍而言，生產(chǎn)型企業(yè)通常要用銷售額的40-70來進(jìn)行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。

國內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，只是當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設(shè)立了專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。

二、采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)

所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本。

采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設(shè)有工廠，假如他們的供應(yīng)商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應(yīng)器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進(jìn)總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應(yīng)商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤，才會有長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

三、進(jìn)行采購分析要考慮到結(jié)訂單和供應(yīng)周期兩個因素

在分析采購時，一定要結(jié)合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內(nèi)"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進(jìn)行加權(quán)計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況，即"一定時間內(nèi)"供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內(nèi)"的界定也變得越來越短(現(xiàn)通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進(jìn)行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)能力，設(shè)身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應(yīng)商。

四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應(yīng)商

在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎(chǔ)是供應(yīng)商的類別屬性，也體現(xiàn)出對供應(yīng)商進(jìn)行審查的重要性。

如何建立供應(yīng)商評估系統(tǒng)？以臺灣廠商的經(jīng)驗為例，他們對供應(yīng)商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應(yīng)商的基本信息，包括公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財務(wù)狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應(yīng)商過了基本的審查關(guān)后，又派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團(tuán)隊對其進(jìn)行現(xiàn)場審查，做詳細(xì)的認(rèn)證。之后，再由供應(yīng)商開始產(chǎn)品送樣直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過批量認(rèn)證。審查供應(yīng)商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽驗階段。

目前，許多臺灣公司已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分析流程的準(zhǔn)確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)流程安排。ERP系統(tǒng)結(jié)合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應(yīng)商管理)系統(tǒng)會根據(jù)系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)置的供應(yīng)商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細(xì)列表和具體進(jìn)料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應(yīng)商，讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應(yīng)商。“文秘站”版權(quán)所有

然而，上述流程的基礎(chǔ)在于穩(wěn)定的市場供應(yīng)。供應(yīng)緊張時又當(dāng)如何？供應(yīng)斷鏈的情況一定會發(fā)生，當(dāng)預(yù)感供應(yīng)開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。

供應(yīng)緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進(jìn)來，那生產(chǎn)那一端就斷掉了；但是吃進(jìn)貨以后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態(tài)，即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進(jìn)行市場信息情報搜集。

成本控制論文:淺談建筑工程預(yù)算和工程成本控制

任何建筑項目在施工前都會進(jìn)行工程經(jīng)濟(jì)效益核算工作,在工程經(jīng)濟(jì)效益核算工作當(dāng)中,不僅可以對工程項目的各項支出有一個估算,還能夠?qū)ㄖこ添椖康慕?jīng)濟(jì)效益有一個大概的估算。按照規(guī)范的工程預(yù)算來開展成本控制工作,能節(jié)少成本,提高工程效益。

一、建筑工程預(yù)算與工程成本控制之間的關(guān)系

眾所周知,工程項目建設(shè)過程中的支出越少,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就越高,反之經(jīng)濟(jì)效益則越低。所以想要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高,就必須要降低企業(yè)的成本支出,而降低企業(yè)成本支出的最有效辦法就是做好建筑工程的預(yù)算工作,并在工程施工過程中嚴(yán)格按照工程預(yù)算來進(jìn)行工程成本的控制。在實際施工過程中,按照規(guī)范的工程預(yù)算來開展成本控制工作,不僅可以實現(xiàn)各項資源的最優(yōu)化配置,還能夠降低施工過程中不必要的資源浪費,最終實現(xiàn)工程預(yù)算甚至是超工程預(yù)算的成本控制目標(biāo),為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

二、如何做好建筑工程預(yù)算、工程成本控制工作

1.做好建筑施工前的預(yù)算管理。良好的預(yù)算管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)對整個施工工作中各個環(huán)節(jié)的控制工作,不僅可以避免不合理的資源浪費,還能夠最大程度的限制工作人員的工作行為。然而在實際工作當(dāng)中,很多建筑施工企業(yè)對于施工前的預(yù)算管理都不夠重視,在這種情況下不僅造成了無謂的資源浪費,還大大降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此,施工企業(yè)必須要制定出合理的監(jiān)督程序,來對企業(yè)內(nèi)部的造價部門、中介預(yù)算機(jī)構(gòu)、項目承包方以及貸款銀行等各個部門的責(zé)權(quán)行為進(jìn)行監(jiān)督,使各個部門明確其在整個建筑施工項目當(dāng)中的責(zé)任與職能,進(jìn)而在其工作環(huán)節(jié)中都能夠良好地完成工作任務(wù)。

2.做好建筑施工中的造價管理。在施工過程中企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際施工環(huán)節(jié)建立起工程項目的造價管理工作,實現(xiàn)對建筑項目施工的全過程管理。首先,要根據(jù)項目經(jīng)濟(jì)指>，！

3.做好建筑施工中的成本控制。成本控制是建筑企業(yè)施工過程中,保證自身經(jīng)濟(jì)效益的重要手段,相對于工程預(yù)算和造價工作而言,只有做好了施工過程中的成本控制,才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算之后的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。成本控制在企業(yè)開始承建項目時就已經(jīng)出現(xiàn),項目決策階段的成本控制、項目設(shè)計階段的成本控制、項目招標(biāo)階段的成本控制以及項目施工階段的成本控制都是項目建設(shè)過程中的成本控制工作,而在眾多成本控制工作中,只有項目施工階段的成本控制是最重要也是最難把握的。企業(yè)在進(jìn)行施工階段的成本控制時,一定要做到每個環(huán)節(jié)的成本控制,避免因某一環(huán)節(jié)成本控制的疏漏而為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。需要注意的是在施工過程中無論是建筑材料選擇還是建筑產(chǎn)品質(zhì)量都不是質(zhì)量越高越好。因為不同的建筑產(chǎn)品其功能和用途有所不同,所以其質(zhì)量要求也不盡相同,如果企業(yè)都按照最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行項目施工的話,那么就會造成很大一部分的質(zhì)量過剩,而質(zhì)量過剩正是常常被人們忽略的、看不見的、摸不著的隱形資源浪費。企業(yè)在施工過程中必須要做好成本控制工作,在滿足工程項目的質(zhì)量要求的同時避免質(zhì)量過剩情況的出現(xiàn)。只有如此,才能夠?qū)崿F(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

三、結(jié)束語

總之,建筑施工企業(yè)必須要提高工程預(yù)算及成本控制的重要性地位,建立起一個完善、健全的建筑項目工程預(yù)算及成本控制管理體系,以規(guī)范的制度和科學(xué)的方法來進(jìn)一步地將企業(yè)的工程預(yù)算及成本控制理念貫徹和落實下去,讓每一個施工人員都能夠重視成本控制工作,進(jìn)而在施工過程中從點滴做起,為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高貢獻(xiàn)出自己的一份力量。

成本控制論文:單件小批量生產(chǎn)中的成本控制方式

世界的制造業(yè)正在向中國加快轉(zhuǎn)移,中國現(xiàn)在加工制造業(yè)占GDP的比重越來越大,制造業(yè)的競爭關(guān)鍵看,企業(yè)在質(zhì)量、成本、時間(準(zhǔn)時交貨),三方面的基本功夫如何?上述三者之間是緊密聯(lián)系的,由于篇幅所限,本文著重討論成本的控制問題。

在制造企業(yè)中,有幾類比較典型的生產(chǎn)方式,其中,單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同,如:大批量生產(chǎn)企業(yè),由于其有規(guī)模的優(yōu)勢,所以,在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。

對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè),如:造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等,以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上,多以項目管理的方式推進(jìn)。

一般的觀念里,單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢,只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是,經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。

那么,為什么這樣說吶?準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷,那什么是成本動因呢?是企業(yè)的各項作業(yè),而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗(成本)的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。

一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析

美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本,轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。

美國企業(yè)在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點,進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”,不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能,會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高,那末,盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力,最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言,由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多,無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢,要降低成本。如何來控制?筆者建議可以從以下幾個方面考慮:

(1)產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制

第一次就把事情作對,首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本,采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案,這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的,采取并行工程的方法,優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。

美國企業(yè)在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點,進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運。

降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式,一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提,是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下,成本改善會有一個極限幅度,在這個幅度內(nèi),改進(jìn)的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點,最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下,進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此,所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式,依賴于新技術(shù)和新觀念,依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素,如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等,因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響,是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20%—80%在設(shè)計階段已經(jīng)確定,待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后,降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本,產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本,則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的,否則不行。只有這樣才能控制成本,最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。

(2)原材料采購階段的成本控制

其次,在原材料的采購階段,由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把產(chǎn)品的原材料分成幾類:通用原材料,可委托中間商進(jìn)行采購,利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本;特殊材料,可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購,來降低成本。

在企業(yè)里,采購部門常常控制著40%—50%的銷售金額,減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則:

① 不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法,學(xué)習(xí)采購。最重要的是,不要使自己和采購部

門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來,要參與進(jìn)去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面,有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。

③ 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力,想象力和專業(yè)經(jīng)驗,以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說,往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系,因為他們在一起做生意已有多年了。事實上,經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭,這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測,特別是那些較為短缺的原材料,許多往往需要進(jìn)口,短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測,采取相應(yīng)的措施,也許最需要一種材料的時候,正是它價格最高的時候。

(3)產(chǎn)品制造過程中的成本控制

在制造構(gòu)成中的成本控制,則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制,與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出,主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備,是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn),屬于降低成本的一種初級形態(tài)。

但是,這種的成本降低是治標(biāo)不治本的,只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現(xiàn)代的JIT(Just In Time ,適時生產(chǎn)系統(tǒng)),以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本;TQC(Total Quality Control,全面質(zhì)量控制),以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的,是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

(4)通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上,全力推行全員成本核算與層層控制,抓好單件產(chǎn)品核算,真正了解每種產(chǎn)品的制造成本,從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算,作到準(zhǔn)確,這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。

在庫存的控制上,爭取消除中間庫,采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系,從內(nèi)部的資源集中配置的角度,提高效率,壓低庫存,降低庫存資金的占用。同時,控制在制品的數(shù)量。

(5)工藝設(shè)計上的成本控制

工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化,采用合理的加工手段,提高材料及設(shè)備的利用率,嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。

(6)質(zhì)量成本控制

對于不良品損失的控制,防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本,把內(nèi)部損失和外部損失降到最低,作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè),建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核,建立完善的獎懲機(jī)制。

三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題

產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用,實踐證明,我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點:

(1) 要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中,人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法,如果不能使員工自愿、積極主動參與,也只會適得其反。因此,現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

(2) 注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程,在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時,一定要注意全面性,要全員參加,落實到生產(chǎn)和管理的全過程,不能采取武斷的命令下達(dá)式,特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計,必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。

(3) 注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體,所以在設(shè)計時一定要綜合運用,不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法,其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。

(4) 注意持久性。進(jìn)行現(xiàn)代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程,這在管理理念中有具體體現(xiàn),如持續(xù)提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤,而要以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。

上述幾個方面工作,可以通過在產(chǎn)品設(shè)計階段強調(diào)并行工程,而在產(chǎn)品制造方面大力推行精益化生產(chǎn),既考慮成本問題,又可以兼顧質(zhì)量和準(zhǔn)時交貨。

成本控制論文:物流成本控制要靠好的采購分析

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)為特征的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的制造企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包括思維方式、商業(yè)模式以及技術(shù)系統(tǒng)。在新競爭環(huán)境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時候，制造業(yè)如何通過先進(jìn)的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產(chǎn)能力而著稱，在長期鏖戰(zhàn)于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經(jīng)驗，值得借鑒。

制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，即完成典型ERP構(gòu)架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關(guān)系的結(jié)合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。

制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組合

建立企業(yè)社區(qū)

所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同

制造行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展的三個階段

市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術(shù)的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關(guān)鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎(chǔ)，采購分析的重要性更是日益突出。

一、生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到采購分析的重要

普遍而言，生產(chǎn)型企業(yè)通常要用銷售額的40-70%來進(jìn)行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。

國內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，只是當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設(shè)立了專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。

二、采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)

所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本。

采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設(shè)有工廠，假如他們的供應(yīng)商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應(yīng)器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進(jìn)總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應(yīng)商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤，才會有長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

三、進(jìn)行采購分析要考慮到結(jié)訂單和供應(yīng)周期兩個因素

在分析采購時，一定要結(jié)合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內(nèi)"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進(jìn)行加權(quán)計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況，即"一定時間內(nèi)"供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內(nèi)"的界定也變得越來越短(現(xiàn)通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進(jìn)行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)能力，設(shè)身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應(yīng)商。

四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應(yīng)商

在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎(chǔ)是供應(yīng)商的類別屬性，也體現(xiàn)出對供應(yīng)商進(jìn)行審查的重要性。

如何建立供應(yīng)商評估系統(tǒng)？以臺灣廠商的經(jīng)驗為例，他們對供應(yīng)商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應(yīng)商的基本信息，包括公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財務(wù)狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應(yīng)商過了基本的審查關(guān)后，又派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團(tuán)隊對其進(jìn)行現(xiàn)場審查，做詳細(xì)的認(rèn)證。之后，再由供應(yīng)商開始產(chǎn)品送樣直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過批量認(rèn)證。審查供應(yīng)商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽驗階段。

目前，許多臺灣公司已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分析流程的準(zhǔn)確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)流程安排。ERP系統(tǒng)結(jié)合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應(yīng)商管理)系統(tǒng)會根據(jù)系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)置的供應(yīng)商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細(xì)列表和具體進(jìn)料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應(yīng)商，讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應(yīng)商。

然而，上述流程的基礎(chǔ)在于穩(wěn)定的市場供應(yīng)。供應(yīng)緊張時又當(dāng)如何？供應(yīng)斷鏈的情況一定會發(fā)生，當(dāng)預(yù)感供應(yīng)開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。

供應(yīng)緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進(jìn)來，那生產(chǎn)那一端就斷掉了；但是吃進(jìn)貨以 后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。

雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態(tài)，即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進(jìn)行市場信息情報搜集。

成本控制論文:對建筑工程施工成本控制的分析

摘要:工程項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容,施工企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識成本控制的重要性,以降低成本,提高效益。基于此,本文從工程項目成本控制過程中的各重要因素以及環(huán)節(jié)這兩個方面出發(fā),結(jié)合實踐對建筑工程施工成本控制進(jìn)行了探討,并就如何提高工程項目成本控制水平進(jìn)行了闡述。通過本文,希望能給企業(yè)在建筑工程施工成本控制過程中提供參考。

關(guān)鍵詞:成本控制

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場,如何強化和完善成本控制,不斷提高施工企業(yè)管理水平,節(jié)約成本,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化,是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。然而,目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分認(rèn)識到成本控制的重要性,致使工程項目成本居高不下,企業(yè)利潤低下,削弱了施工企業(yè)的競爭力,無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此,施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。

建筑工程施工成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內(nèi)。工程項目成本控制是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,那么,如何保證成本控制實現(xiàn)施工企業(yè)的最低成本,確保經(jīng)濟(jì)效益最大化,從而提高企業(yè)市場競爭力,是眾多施工企業(yè)共同關(guān)注和急待解決的關(guān)鍵問題。基于此,在正確認(rèn)識成本控制重要性的基礎(chǔ)上,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。

1、工程成本控制是項目管理的要求

工程項目的成本控制與管理,是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中,將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中,通過實施有效的管理活動,對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi).由此可見,工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過程中、竣工驗收階段,其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。

由此可見,工程項目成本控制是項目管理的要求,也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與管理的有機(jī)結(jié)合,是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動,是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學(xué)、合理、有效地進(jìn)行工程項目成本控制,企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度,進(jìn)一步加強項目管理部的管理職能。

2、正確認(rèn)識成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程,施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須強化成本管理,嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制,降低工程造價,從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而,目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性,或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性,但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性,沒有將成本控制工作落到實處,沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此,導(dǎo)致施工過程中的管理弱化,成本控制流于形式,無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象,工程項目成本居高不下,降低了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,削弱了施工企業(yè)的競爭力,從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo),就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性,強化成本控制的理念,不能靠喊口號,或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本,而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進(jìn)行控制。只有正確認(rèn)識成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,才會積極尋求加強成本控制的方案和措施,完善成本控制體系;只有正確認(rèn)識成本控制的重要性,明確成本控制的內(nèi)容,才會積極付諸行動,尋找有效途徑,提高項目管理水平,減低成本支出,實現(xiàn)成本控制的目標(biāo),最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

3、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,從項目投標(biāo)階段開始,到施工準(zhǔn)備工作階段,再到現(xiàn)場施工過程中,一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段,這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié),對成本控制進(jìn)行探討分析。

3.1投標(biāo)階段的成本控制

投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段,是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價,即根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,進(jìn)行項目成本預(yù)測,最終確定一個合理的投標(biāo)報價。具體而言,就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目,結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點,預(yù)測投標(biāo)成本,從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況,考慮施工過程中的風(fēng)險和適當(dāng)?shù)睦麧?確定投標(biāo)報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù),此報價的競爭力優(yōu)勢明顯,能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。

3.2施工準(zhǔn)備階段的成本控制

工程項目中標(biāo)后,緊接著就應(yīng)該做好成本計劃,將其作為施工過程控制的依據(jù),此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段,首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計,它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù);然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c,合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本,并編制具體的成本計劃,并及時進(jìn)行調(diào)整和修正,對項目成本進(jìn)行事前控制。這樣的目標(biāo)成本計劃,反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平,用這種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下,那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算,項目的預(yù)期利潤再高也沒有意義。因此,在施工過程中,工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手,制定相應(yīng)的保障措施,將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素,應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制:(1)材料成本控制;主要包括材料用量控制和材料價格控制。(2)人工費控制;主要從用工數(shù)量方面加以控制。(3)機(jī)械費控制;充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備,合理進(jìn)行配置,盡量避免設(shè)備資源閑置。(4)管理費控制;盡可能實行一人多崗制,充分發(fā)揮個人潛能,從而降低管理成本。

3.4竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的 控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進(jìn)行總結(jié)和分析,并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本進(jìn)行對比,找出差異并分析原因。在對項目進(jìn)行全面總結(jié)評價的同時,施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓(xùn),改進(jìn)和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、如何提高工程項目成本控制水平

通過以上關(guān)于工程項目成本控制中各重要因素和環(huán)節(jié)的介紹,我們發(fā)現(xiàn)要提高工程項目成本控制水平,就應(yīng)該注重事前策劃、過程管理、事后總結(jié)。工程項目成本控制過程應(yīng)該貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié),強化和完善成本控制核算制度,充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上,降低成本,提高效益,才能增強企業(yè)的競爭力。

簡言之,要提高工程項目成本控制水平,施工企業(yè)應(yīng)努力做到以下幾點。首先,要強化成本控制理念,完善成本控制體系。其次,要明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容,有針對性地進(jìn)行成本控制。在工程成本控制過程中,不能靠降低工程質(zhì)量來縮減成本,要進(jìn)行合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制等成本控制工作[7].最后,要提高施工企業(yè)項目管理水平,降低成本支出[8].

5結(jié)束語

總之,建筑工程施工成本控制是一個復(fù)雜的過程,施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地,就必須將成本控制過程貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié),強化和完善成本控制核算制度,充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上,降低成本,提高效益,才能增強企業(yè)的競爭力。

成本控制論文:關(guān)于人力資源成本控制的思考

摘要:人力資源成本管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容,它的構(gòu)成可體現(xiàn)在個人、企業(yè)、社會等多個方面,就企業(yè)面言,涉及到人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和離職等方面的內(nèi)容。對人力資源成本的管理水平如何直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在現(xiàn)階段企業(yè)研究人力資源成本控制意義重大,加強人力資源成本管理尤為重要。

關(guān)鍵詞:人力資源 成本 控制

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,人力資源成本管理進(jìn)人了新階段。越來越多的企業(yè)開展了對人力資源成本的監(jiān)控,但也有不少企業(yè)仍然沒有完整的人力資源成本概念,缺乏對人力資源成本進(jìn)行核算、分析和控制的意識,直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進(jìn)行研究,找出影響因素,從而有效地控制人力資源成本,使企業(yè)在經(jīng)營活動中實現(xiàn)最大的效益進(jìn)行探討。

一、人力資源成本及構(gòu)成

(一)人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價值。即一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo),創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益,而取得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

(二)人力資源成本的構(gòu)成。人力資源成本依據(jù)人力資源成本與員工的相關(guān)性來分,可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用,包括人力資源的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和保險成本等;間接成本則指以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本,包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業(yè)績低下成本等。

在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天,無論是從事物質(zhì)資料生產(chǎn)的企業(yè)單位還是從事非物質(zhì)資料生產(chǎn)的事業(yè)單位,其人力資源成本控制都是攸關(guān)其健康發(fā)展、快速前進(jìn)的不可避免的管理重點。

二、人力資源成本控制觀念

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,技術(shù)和管理的進(jìn)步,企業(yè)競爭的焦點集中在人才的競爭上,對人力資源成本管理與控制成為人們關(guān)注的熱點。然而,我國仍然有不少企業(yè)對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上,相對國外先進(jìn)企業(yè),我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱,致使人力資源成本長期居高不下,資源嚴(yán)重浪費:

(一)我國企業(yè)人力資源成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏人力資源規(guī)劃理念

企業(yè)對人力資源的投資和開發(fā)缺乏系統(tǒng)、持續(xù)的規(guī)劃,人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現(xiàn)為對人力資源規(guī)劃認(rèn)識不全面;忽視人力資源規(guī)劃的價值,未能預(yù)測潛在的人力資源過剩或不足;缺乏有效的晉升規(guī)劃,增大替代成本;企業(yè)外部環(huán)境變化快,規(guī)劃滯后;補充規(guī)劃不全面、調(diào)配規(guī)劃不當(dāng)、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃支持不夠等,造成人力資源成本難以控制。

2.人才高消費現(xiàn)象

表現(xiàn)為片面追求高學(xué)歷現(xiàn)象成為時尚,如一些企業(yè)不分崗位,對聘用人員的學(xué)歷要求較高,如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大專或本科生,造成現(xiàn)有和潛在的人力資源浪費。同時,高學(xué)歷者必然希望高工資,導(dǎo)致人力資源成本的無謂增加。此外,有些企業(yè)在聘用人才上,對“人口”把握不當(dāng),用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。

3.人才湊合使用現(xiàn)象

表現(xiàn)為需要高素質(zhì)、高能力才能完成的工作崗位,如工程、財務(wù)、人事培訓(xùn)等對知識、能力要求較高的崗位,采取湊合的辦法,降低標(biāo)準(zhǔn)用有政策背景的員工或隨意招聘,存在著“任人唯親”,“忌閑妒能”現(xiàn)象,從而影響工作的質(zhì)量和效率,同時,由于人崗不匹配導(dǎo)致一崗多人,出現(xiàn)投人高而回報低的現(xiàn)象,沒有達(dá)到人力資本投入的目的,特別是國有企業(yè),普遍存在人力資源數(shù)量過剩,素質(zhì)偏低的現(xiàn)象,造成人力資源成本高企。

(二)國外先進(jìn)企業(yè)的人力資源成本觀念

1.戴爾公司的低成本觀念

基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司,在人力資源配置上,嚴(yán)格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例,他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門,由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務(wù),而人力資源“管理”部門則為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持,制定專門的人力資源戰(zhàn)略,從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。部門崗位重置后,不但提高了工作效率,還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實可操作的措施,是該企業(yè)始終追求的目標(biāo),也是該企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

2.豐田公司的人才選擇觀念

日本的豐田公司在人才招聘上,致力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應(yīng)聘者。豐田美國公司的總裁說:“我們需要的是能夠自己進(jìn)行思考的人,這些人有自己解決問題的能力;我們尋找的是有強壯心智的人,而不是有強壯脊梁的人。”他們認(rèn)為,優(yōu)秀的要求是相對的,適合的要求是絕對的,沒有最優(yōu)秀,只有最適合。不同的企業(yè)有著不同的文化和價值觀念,豐田公司努力尋找融于企業(yè)文化的人才,是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影響人力資源成本控制的因素與對應(yīng)措施

人力資源成本控制是指運用各種方法,預(yù)定成本限額,按限額開支,以實際與限額比較,衡量經(jīng)營活動的成績與效果,并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)定的效果。當(dāng)前,影響人力資源管理成本控制的主要因素有:

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求,包括招聘的人員數(shù)量和職位、對應(yīng)的市場價格,以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導(dǎo)致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本;職位的市場價格等為不可控成本。控制取得成本可從三方面著手:一是做好人力資源規(guī)劃,充分發(fā)掘現(xiàn)有人力資源,避免人才浪費。二是選擇最優(yōu)招聘方式,能內(nèi)部競聘解決問題的不對外招聘,實施簡單輔助業(yè)務(wù)外包,以節(jié)省成本,調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。三是規(guī)范招聘流程,把所需職務(wù)、

空缺職位數(shù)、擬采用招聘方式、預(yù)算費用納入計劃,選擇與企業(yè)招聘成本、招聘時間,以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式,不偏面追求低成本或一擲千金。 (二)開發(fā)成本因素

開發(fā)成本因素主要是因培訓(xùn)耽誤工作而產(chǎn)生的機(jī)會成本等不可控成本因素;培訓(xùn)需求、組織費用、培訓(xùn)效果為可控性成本因素,其控制重點是提高開發(fā)成本的使用效率。控制開發(fā)成本可從三方面著手:一是加強培訓(xùn)需求分析,制定可行的培訓(xùn)規(guī)劃,堅持分級、分類、分層次的培訓(xùn),堅持一手抓普及,一手抓提高。二是堅持組織培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合;堅持育人與用人相結(jié)合;堅持提高培訓(xùn)質(zhì)量,講求培訓(xùn)效益,嚴(yán)格控制培訓(xùn)組織費用,減少不必要的開支。三是促進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化,鼓勵學(xué)員將所學(xué)新知識、新技能應(yīng)用于實踐,及時分析、調(diào)查培訓(xùn)效果,總結(jié)成功與不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。維持成本中,薪酬是人力資源總成本中最大部分,薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分,前者由崗位、年資、學(xué)歷構(gòu)成,屬不可控成本;后者由企業(yè)經(jīng)營狀況、員工績效等因素構(gòu)成,屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手:一是制定合理的薪酬計劃,確保薪酬成本不會溢出。二是制定適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,對核心人才采取市場領(lǐng)先戰(zhàn)略,對普通管理層采取市場跟隨戰(zhàn)略,對一般性員工采取成本導(dǎo)向戰(zhàn)略。三是薪酬發(fā)放要發(fā)揮激勵和制約的導(dǎo)向作用。

(四)離職成本因素

主要指高級技術(shù)人員、管理人員等核心員工離職產(chǎn)生的成本,其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調(diào)動等不可控因素造成,一部分是激勵不夠、公平感缺失、發(fā)展空間受阻等可控因素導(dǎo)致。控制開發(fā)成本可從三方面著手:一是以激勵機(jī)制留住人才,包括危機(jī)激勵、考核激勵和企業(yè)文化激勵。二是以情感機(jī)制留住人才,給員工帶來有家的感覺,使其忠誠于企業(yè),以企業(yè)的目標(biāo)為自己的最高目標(biāo),并自愿主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。三是以福利機(jī)制留住人才,根據(jù)不同層次人力資源的需求,以激起員工的最大熱情為限,并做到對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力。

四、控制人力資源成本的對策

(一)增強人力資源成本控制意識

首先,要樹立科學(xué)的人才觀念,加大宣傳力度,提高對人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識,明確人力資源同樣需要成本核算。其次,要對人力資源成本有正確的認(rèn)識,人力資源成本存在于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題,需要用高水平的管理,來獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。再次,要有人力資源成本控制意識,堅持合理引進(jìn)和使用人才,避免人才消費上的誤區(qū),企業(yè)要正確把握不同崗位的人才評價標(biāo)準(zhǔn),切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn),在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用,充分挖掘潛在的人力資源,使人力資源成本降至最低。

(二)制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定適合的人力資源規(guī)劃。首先,建立完善人力資源信息系統(tǒng),做好各個階段人力資源的規(guī)劃和需求預(yù)測,有效控制取得成本。其次,完善職業(yè)生涯規(guī)劃,努力將人力資源規(guī)劃和企業(yè)文化融合與滲透,使企業(yè)與員工的發(fā)展互為依托,相互促進(jìn),有效控制替代成本。再次,完善崗位設(shè)置規(guī)劃,明確每個崗位的工作內(nèi)容、硬件要求和任職資格,從而做到所選人員從一開始就能適合企業(yè)內(nèi)各崗位的需要,避免造成額外的費用。

(三)合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

目前大多數(shù)企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),減少中間層,推行扁平式的組織結(jié)構(gòu),避免機(jī)構(gòu)的重疊性和無效性。要明確規(guī)定每個部門的職能,規(guī)定實現(xiàn)這些職位必須設(shè)立的崗位,規(guī)定每個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任;并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程,提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述,要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù),能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。同時,崗位的設(shè)置要為員工施展才干,培養(yǎng)人才提供足夠的空間,使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。通過機(jī)構(gòu)調(diào)整,最大限度地減少員工之間的能量的內(nèi)耗,充分發(fā)揮員工的主觀能動性,提高勞動生產(chǎn)率,真正做到“人人有事干,事事有人干”。

(四)加強薪酬管理

一是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配薪酬管理制度,使其利于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,并正確處理內(nèi)部公平和外部競爭的關(guān)系,實現(xiàn)對員工的有效管理,調(diào)動員工的工作熱情,促進(jìn)其關(guān)注企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)造性地開展工作。二是薪酬制度要利于培育和增強企業(yè)的核心能力,在設(shè)計薪酬制度時體現(xiàn)企業(yè)個性化特征,并以整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ),在薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系,從技術(shù)層面上有效地設(shè)計各項分配制度。三是確定合理的薪酬結(jié)構(gòu),構(gòu)建規(guī)范有效的約束和激勵機(jī)制;引入報酬風(fēng)險機(jī)制,明確薪酬的激勵導(dǎo)向功能;關(guān)注非經(jīng)濟(jì)性薪酬對員工的激勵作用,重視物質(zhì)報酬之外的精神薪資,切實把人力資源作為企業(yè)第一資源,向管理要效益。

五、結(jié)束語

當(dāng)前,科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn),信息革命和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使市場呈現(xiàn)全球化趨勢。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究,人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程;人才的價值,人才的有效利用。使人才轉(zhuǎn)化為先進(jìn)生產(chǎn)力,進(jìn)行人才的資本化等,已經(jīng)顯得尤為重要。企業(yè)對人力資源成本的有效管理和控制,成為了培育企業(yè)文化、提高管理效能,增強競爭能力,推動企業(yè)迅猛發(fā)展的法寶。

成本控制論文:對施工項目成本控制的分析

摘要:項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程,它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出。但是,這種的成本降低是治標(biāo)不治本的,只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生。本文將針對企業(yè)在投標(biāo)、施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收中通過制定科學(xué)的成本目標(biāo)和成本控制措施,把事后控制變?yōu)槭虑啊⑹轮锌刂苼肀苊獠槐匾某杀竞屠速M,達(dá)到成本控制的目的,使傳統(tǒng)的成本控制達(dá)到一種高級戰(zhàn)略上的變革體系。

關(guān)鍵詞:成本控制 項目

1 工程成本控制的作用

1.1 成本控制的實施是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段。目標(biāo)成本的完成,需要企業(yè)采用多項切實可行的措施,其中進(jìn)行成本控制是保證目標(biāo)成本完成的一項重要措施。通過成本控制,可以及時揭示生產(chǎn)過程中成本指標(biāo)脫離計劃的差異,從而采取措施糾正偏差,保證既定目標(biāo)的完成。

1.2 成本控制的實施是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。產(chǎn)品成本的高低對于企業(yè)盈利影響很大,降低產(chǎn)品成本,就可以增加企業(yè)的盈利。所以建筑業(yè)企業(yè)必須建立完善的成本控制制度和成本控制方法。

1.3 成本控制的實施為保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整、防止貪污盜竊等弊端的發(fā)生提供了制度的保證。建筑業(yè)企業(yè)的各項財產(chǎn)物資的收入、保管和使用,是分別由不同的部門負(fù)責(zé)的。通過成本控制制度,特別是在成本控制中采用的內(nèi)部牽制制度,為搞好企業(yè)財產(chǎn)物資的管理和控制創(chuàng)造了條件。

1.4 成本控制在企業(yè)諸控制系統(tǒng)中起著綜合的控制作用。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,存在著各種不同形式的復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和多種不同的管理控制系統(tǒng)。但這些控制系統(tǒng)都是局部性的,并不能反映和控制生產(chǎn)經(jīng)營的全部,也不能有一個統(tǒng)一的計量單位綜合反映和控制生產(chǎn)經(jīng)營活動。由于成本控制是用統(tǒng)一的貨幣計量單位來對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行反映和控制,因而,它具有很強的綜合性,在整個企業(yè)的控制系統(tǒng)中起著綜合的作用。

2 施工項目成本控制的程序和實施

2.1 施工項目成本控制的程序 成本控制一般應(yīng)包括以下幾個基本程序;

2.1.1 制定成本控制標(biāo)準(zhǔn),建立成本控制制度。制定標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的起點,是成本控制工作的依據(jù)。

2.1.2 控制成本的形成過程。實行成本控制要根據(jù)成本形成過程的不同特點,依靠控制制度進(jìn)行監(jiān)督,執(zhí)行控制標(biāo)準(zhǔn),將損失和浪費制止在生產(chǎn)過程中。

2.1.3 揭示成本差異,分析成本差異的原因。將目標(biāo)成本和預(yù)算成本與實際成本相比較,可以算出成本差異,確定成本是節(jié)約還是超支,分析原因,確定責(zé)任歸屬,作為對成本責(zé)任單位進(jìn)行考核和獎懲的依據(jù)。同時有助于采取切實可行的改進(jìn)措施。

2.1.4 成本反饋控制。計算成本差異,分析成本差異產(chǎn)生的原因,僅僅是指出了問題的所在及其問題產(chǎn)生的原因,要想控制成本,必須將成本信息反饋到有關(guān)責(zé)任部門,使其能夠迅速采取措施,保證成本目標(biāo)的完成。為了使成本信息能夠及時、準(zhǔn)確地反饋到有關(guān)責(zé)任部門,企業(yè)應(yīng)該建立一個完善有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)。

2.2 施工項目成本控制的實施 施工項目的成本控制,應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進(jìn)程逐次展開,要注意各個時期的特點和要求。

2.2.1 工程投標(biāo)階段 根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,聯(lián)系建筑業(yè)市場和競爭對手的情況,進(jìn)行成本預(yù)測,提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后,應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模,組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部,同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo),并下達(dá)給項目經(jīng)理部。

2.2.2 施工準(zhǔn)備階段 根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析,并運用價值工程原理,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo),以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ),聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃,在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下,編制明細(xì)而具體的成本計劃,并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解,作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少,編制間接費用預(yù)算,并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解,以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

2.3 施工期間的成本控制

2.3.1 加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收),以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確,為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。

2.3.2 將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產(chǎn)生的原因,并采取有效的糾偏措施。

2.3.3 做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析利潤差異產(chǎn)生的原因,以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失;對于盈虧比例異常的現(xiàn)象,則要特別重視,并在查明原因的基礎(chǔ)上,采取果斷措施,盡快加以糾正。 2.3.4 在月度成本核算的基礎(chǔ)上,實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用,每月結(jié)算一次,并與責(zé)任成本進(jìn)行對比。

2.3.5 經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況,為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時,應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r;對缺乏履約能力的單位,要采取斷然措施,即中止合同,并另找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經(jīng)濟(jì)損失。

2.3.6 定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況,檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況,應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分產(chǎn)生差異的原因,并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異;如有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影 響成本控制工作的情況,應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因,調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系,落實權(quán)、利相結(jié)合的原則,使成本控制工作得以順利進(jìn)行。

2.4 竣工驗收階段的成本控制

2.4.1 精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看,很多工程一到工掃尾階段,就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉很長;機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移,成本費用照常發(fā)生獷使在建階段取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此,一定要精心安排,采取“快刀亂麻”的方法,在保證質(zhì)量的前提下把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

2.4.2 重視竣工驗收工作,順利交付使用。在驗收以前,要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種資料(包括竣工圖,送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理,如果涉及費用,應(yīng)請甲方簽證,列入工程結(jié)算)。

2.4.3 及時辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價按原施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上增或減。但在施工過程中,有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),是由財務(wù)部門直接支付的,項目預(yù)算員不掌握資料,往往在工程結(jié)算時遺漏。因此,在辦理工程結(jié)算以前,要求項目預(yù)算員和成本員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對。

2.4.4 在工程保修期間,應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者,并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況出保計劃(包費用計劃),以此作為控制保修用的依據(jù)。

3 結(jié)論

本文以改進(jìn)工作為手段,以降低成本為目標(biāo),通過加強成本控制,促使企業(yè)管理水平的全面提高。此外,通過逐步完善管理制度,確立了比較好的成本控制理念,對于項目成本控制在企業(yè)管理中的核心地位的認(rèn)識趨于一致,使成本控制體制沿著規(guī)范化、合理化、國際化的方向健康發(fā)展。今后的工作重點是使成本控制進(jìn)一步規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展,跟國際接軌,很好地發(fā)揮投資效益,減少浪費,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展從而提高企業(yè)的競爭力。