序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理問題及對(duì)策范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1.預(yù)算編制不科學(xué)

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制本應(yīng)采用上下結(jié)合、逐級(jí)匯總的編制程序，但在實(shí)際操作中，集團(tuán)企業(yè)通常由總部下達(dá)考核指標(biāo)，各分、子公司只能按照下達(dá)的考核指標(biāo)編制預(yù)算，執(zhí)行自上而下的單向預(yù)算編制程序，或者簡單地從下而上逐級(jí)匯總，不利于集團(tuán)總部與各分支機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)，易導(dǎo)致預(yù)算編制精度和深度不足。同時(shí)，預(yù)算編制方法較為單一，以固定預(yù)算法為主，這種靜態(tài)的預(yù)算方法只能對(duì)往年數(shù)據(jù)進(jìn)行增減變動(dòng)，而沒有考慮到集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標(biāo)定位，使得預(yù)算與實(shí)際情況存在較大差異。預(yù)算編制與集團(tuán)企業(yè)中長期規(guī)劃聯(lián)系不緊密，沒有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向編制中長期預(yù)算，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

2.預(yù)算信息化建設(shè)有待改進(jìn)

隨著這十余年來信息化建設(shè)的長足發(fā)展，大型集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理信息化建設(shè)方面雖然建立了預(yù)算系統(tǒng)，但是由于企業(yè)其他系統(tǒng)眾多，尚未實(shí)現(xiàn)ERP統(tǒng)一平臺(tái)管理，缺少各個(gè)系統(tǒng)之間的接口對(duì)接，所以在預(yù)算數(shù)據(jù)確定的審批上，可能還更多地依賴于往年數(shù)據(jù)，使得預(yù)算信息化建設(shè)仍需持續(xù)推進(jìn)。

3.預(yù)算執(zhí)行控制力度不足

集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理具備點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，在各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算的過程中，很難做到對(duì)預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)控。加之，各子公司和各部門的預(yù)算意識(shí)淡薄，在資金活動(dòng)中沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，存在著擅自調(diào)整預(yù)算的情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力下降。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度不足，沒有充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督職能，沒有對(duì)各子公司和各部門的重大支出項(xiàng)目的資金使用情況進(jìn)行全過程監(jiān)控，增大了預(yù)算資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

4.預(yù)算考核不全面

集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體，如利潤總額、所有者權(quán)益增加值、凈資產(chǎn)收益率等量化指標(biāo)，并且根據(jù)下屬公司的實(shí)際的情況再細(xì)化財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)內(nèi)容。這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系沒有考慮到影響集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的非財(cái)務(wù)因素，如新市場開拓、資金利用程度、人力資源、信息系統(tǒng)等方面，導(dǎo)致預(yù)算考核內(nèi)容不全面。此外，預(yù)算考核缺乏動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制，沒有在日常管理中解決預(yù)算差異，而只是對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和管理進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，弱化了預(yù)算考核的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)作用。

二、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理問題的解決對(duì)策

1.實(shí)施科學(xué)的預(yù)算編制程序

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)執(zhí)行三上三下的預(yù)算編制程序，具體如下：在每年第四季度，由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室組織各職能部門共同制定下一年度的預(yù)算指標(biāo)，啟動(dòng)預(yù)算編制程序，并將預(yù)算方案上報(bào)到董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議，待審議通過后下發(fā)預(yù)算指標(biāo)，包括集團(tuán)合并預(yù)算、子公司預(yù)算以及各部門預(yù)算指標(biāo)。各子公司和各部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算，上報(bào)到預(yù)算辦公室審核，預(yù)算辦公室對(duì)各子公司和各部門的預(yù)算方案提出修改意見，再由各子公司和各部門修改預(yù)算，最終完成預(yù)算終稿。在此之后，由預(yù)算管理辦公室匯總各子公司和各部門的預(yù)算，上報(bào)到預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核，待審核通過后下發(fā)執(zhí)行。

2.加快預(yù)算管理信息化建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)要加快預(yù)算管理信息化建設(shè)，以滿足對(duì)各子公司預(yù)算的有效監(jiān)管需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與各子公司的預(yù)算信息溝通與交流，提高預(yù)算管理效率。首先，發(fā)揮預(yù)算預(yù)警功能。預(yù)算管理辦公室可通過ERP系統(tǒng)及時(shí)獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，檢查各個(gè)下屬子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控。若在預(yù)算分析中發(fā)現(xiàn)下屬子公司存在嚴(yán)重的預(yù)算執(zhí)行偏差，則要向該子公司發(fā)出警告信息，要求子公司上報(bào)預(yù)算超支說明書，并提出預(yù)算控制措施，由預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批。其次，明確預(yù)算系統(tǒng)信息調(diào)用權(quán)限。集團(tuán)企業(yè)管理層要擁有預(yù)算系統(tǒng)信息調(diào)用權(quán)限，方便管理層隨時(shí)調(diào)用系統(tǒng)中的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，減少預(yù)算數(shù)據(jù)的傳遞和呈報(bào)環(huán)節(jié)，使管理層可以實(shí)時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，提升預(yù)算執(zhí)行效率。再次，實(shí)施資金集中管理。集團(tuán)企業(yè)要利用預(yù)算管理系統(tǒng)的監(jiān)控功能，將預(yù)算資金集中統(tǒng)一管理。在必要的情況下，集團(tuán)企業(yè)可成立財(cái)務(wù)公司，負(fù)責(zé)管理集團(tuán)下屬企業(yè)的資金業(yè)務(wù)，在預(yù)算執(zhí)行中，由下屬企業(yè)通過預(yù)算管理系統(tǒng)，向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)預(yù)算資金劃撥，由財(cái)務(wù)公司審核資金撥付額度是否超過預(yù)算范圍，并將申請(qǐng)上報(bào)到集團(tuán)企業(yè)高層進(jìn)行審批，待審批通過后再進(jìn)行劃撥，財(cái)務(wù)公司可利用預(yù)算管理系統(tǒng)監(jiān)督預(yù)算資金的使用情況。

3.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與分析

集團(tuán)企業(yè)要在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施完善的預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控，提高各子公司和各部門的預(yù)算執(zhí)行率。首先，落實(shí)預(yù)算報(bào)告制度。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)要求各子公司和各部門按季度上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室對(duì)報(bào)告進(jìn)行分析，將實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，找出產(chǎn)生差異的原因，并提出整改建議。其次，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。集團(tuán)企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督職能，對(duì)各子公司和各部門的重要業(yè)務(wù)和資金流進(jìn)行監(jiān)控，確保各項(xiàng)重大資金支出均在預(yù)算范圍內(nèi)。再次，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化對(duì)預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生重大影響時(shí)，可由各子公司和各部門向預(yù)算管理委員會(huì)申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整，待審批通過后予以執(zhí)行。任何下屬子公司和部門不得擅自調(diào)整預(yù)算，必須保持預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

4.完善預(yù)算考核體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采取業(yè)績考核與預(yù)算管理相結(jié)合的方式，將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)貫穿于預(yù)算管理的全過程中。在預(yù)算前期階段，企業(yè)要利用關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)對(duì)預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析比較；在預(yù)算執(zhí)行階段，企業(yè)要對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的差異進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，生成跟蹤分析報(bào)告；在預(yù)算后期階段，企業(yè)要進(jìn)行期末綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。期末綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)引入平衡計(jì)分卡法，采取定量與定性相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的全面考核，從戰(zhàn)略高度出發(fā)評(píng)價(jià)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理效果。平衡計(jì)分卡法主要分為四個(gè)評(píng)價(jià)維度，分別為：一是財(cái)務(wù)維度，考核指標(biāo)包括收入增長率、利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、行業(yè)分類指標(biāo)、投資報(bào)酬率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等財(cái)務(wù)指標(biāo)；二是顧客維度，考核指標(biāo)包括市場占有率、顧客滿意度、新顧客數(shù)量等指標(biāo)；三是內(nèi)部流程維度，考核指標(biāo)包括生產(chǎn)率、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、信息系統(tǒng)等指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度，考核指標(biāo)包括員工培訓(xùn)、企業(yè)文化、技術(shù)創(chuàng)新等指標(biāo)。通過采用平衡計(jì)分卡法構(gòu)建完善的預(yù)算考核體系，可以有效平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的關(guān)系，使考核評(píng)價(jià)結(jié)果全面反映集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營狀況和可持續(xù)發(fā)展能力。

三、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理是集團(tuán)強(qiáng)化各子公司和各部門資金管理的重要管理措施。在集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的過程中，要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算編制程序，加快預(yù)算管理信息化建設(shè)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)控，并從戰(zhàn)略目標(biāo)高度出發(fā)落實(shí)預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，從而提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。