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篇(1)

關鍵詞：KPI；績效考核；指標體系；管理；構(gòu)建

在目前這個市場經(jīng)濟訊速發(fā)展的時代，績效考核是保證企業(yè)正常并高速運轉(zhuǎn)基礎，是實現(xiàn)企業(yè)有效管理的最大力量，也是檢查企業(yè)運行質(zhì)量的參考標準。所以一個企業(yè)的發(fā)展和管理狀況就需要考察其企業(yè)的績效體系是否健全合理。KPI績效考核指標體系以提高企業(yè)的整體競爭力為目標，以尋找各個關鍵工作點之間的關聯(lián)，然后結(jié)合KPI機制建立兩者之間的關聯(lián)，從而將整個企業(yè)對未來的發(fā)展規(guī)劃細分到企業(yè)的各個部門之中。構(gòu)建適合本企業(yè)的KPI績效考核指標體系就至關重要，也是引導企業(yè)良好發(fā)展的指路牌。

一、績效考核和KPI的涵義

績效考核即是企業(yè)的管理者針對企業(yè)職員平時的工作表現(xiàn)和勞動成果作出公平準確的評價的一種考察方式。這樣不僅能對企業(yè)職員作出客觀公正的評價，并依據(jù)職員的付出成果采取相應的獎勵制度和懲罰方式。可以讓有一定成果的員工做經(jīng)驗分享并討論分析得出最適合企業(yè)本身的機制，以提升企業(yè)的整體效益。績效考核有三個顯著的特征：一是根據(jù)考核體系得出的員工成果和擅長方面作出針對性的人才分配；二是根據(jù)績效考核結(jié)論對員工的薪酬進行合理的分配，而且比較公正合理；三是操作簡單成熟的績效考核體系能提高考核的效率和對結(jié)果的真實性提供依據(jù)，讓企業(yè)管理者更好更快的挖掘到相應的人才，幫助企業(yè)迅速壯大并擴大規(guī)模。KPI關鍵績效指標法是以解決戰(zhàn)略實施問題而設計出來的一種戰(zhàn)略分解但又能把控全局的辦法。其主要是要找到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的主要影響因素，然后對這些因素進行細化分解，甚至將對應的工作細分到某個部門或者是某個人的頭上，這種分級的績效考核指標體系能讓企業(yè)朝著良好的方向發(fā)展。

二、績效考核指標體系的現(xiàn)狀分析

當前的企業(yè)部門績效考核指標體系還不夠科學健全，還存在一些問題需要分析解決，主要有三個方面，分別是：一是績效考核設置的指標不夠明確。由于考核的目的性不夠準確，那考核就沒有了重心，無法將目標細分至企業(yè)的各個部門，員工也就無法集中精力去實現(xiàn)這些可能有重復的目標，自然工作效率也就不高，無法實現(xiàn)提升企業(yè)的效益。二是績效考核指標體系沒有具體的衡量依據(jù)，導致沒有得到相關的數(shù)據(jù)進行評估考察。很多企業(yè)脫離公司的實際情況建立了很多很細的考察體系，使考察過于繁瑣且出現(xiàn)了形式化，讓員工缺乏了積極性而失去了績效考核的真實意義。三是績效考核指標體系的制定只是部門管理者的單方面意愿，未征求其他部門和被考核者的意見和贊同。這就會導致KPI的參與積極度不夠，又由于沒有完善的激勵機制做支撐，項目完成的滿意度與員工的實際薪酬關聯(lián)性不強，就會出現(xiàn)讓績效評估無法順利的推行和達到預期的結(jié)果。

三、關鍵績效指標(KPI)績效考核體系的構(gòu)建

KPI是根據(jù)企業(yè)自身的一些關鍵數(shù)據(jù)進行設定、提取、運算、分析，然后再決定此項績效的具體流程的一種目標可控的管理指標。KPI是根據(jù)企業(yè)的目標進行分析細化，提取出來其中比較具有代表性的重點指標，然后根據(jù)具體的目標選擇績效考核的操作方式。這種考核方式目標明確，而且具體責任細分至各個部門，更加有利于目標的實現(xiàn)和任務完成的具體情況有考察的依據(jù)。第一是確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標，然后根據(jù)KPI的企業(yè)部門績效考核體系將目標分為宏觀組織和主要的業(yè)務流程。然后高層領導討論主要目標和大的操作方向。主要的業(yè)務流程是保證宏觀組織目標實施的基礎。有了具體的組織結(jié)構(gòu)就可以獲得各個部門支持的KPI，再逐步細分宏觀組織細分到重要的微觀組織，細化各個具體的流程至企業(yè)的各個職能部門，這樣對于各個部門的工作就有了具體的考察項目，也就能衡量各部門的完成情況。各部門又會將項目的具體工作細化至團隊、小組甚至是個人，這樣就形成了更加微觀的組織，考察情況就縮小了范圍，企業(yè)就可以根據(jù)完成情況對各部門的工作進行總結(jié)評價并采取相應的獎懲制度。每一個為企業(yè)的勞動成果作出貢獻的員工就會得到該有的福利待遇。這種頭腦風暴分析法就是不斷的分解戰(zhàn)略目標的KPI要素。包括財政部門的利潤和資產(chǎn)管理，人力資源的員工分配，技術(shù)部門的技術(shù)支持，銷售部門的服務質(zhì)量，市場部門的網(wǎng)絡銷售和市場推廣宣傳，以及制造部門的加工和質(zhì)量監(jiān)控緊密結(jié)合，各司其職就出現(xiàn)了優(yōu)秀的制造企業(yè)。第二是確定企業(yè)KPI的實施和匯總。企業(yè)制造的關鍵是有優(yōu)秀的制造，具體包括如期交貨、提高技術(shù)降低浪費以控制成本、保證質(zhì)量的控制減少次品廢品的出現(xiàn)。在匯總時就不止靠企業(yè)的生產(chǎn)部門了，任何一個單體部門都不足以支撐整個企業(yè)的目標實現(xiàn)，這就需要KPI的宏觀目標下的各個部門緊密合作、共同努力以及各司其職的成果。建立企業(yè)級、部門級KPI，甚至個人級KPI，然后建立對應的業(yè)務流程和部門職能、職位的分解和統(tǒng)一匯總。第三是確立評估績效的時間和評定反饋。根據(jù)不同的企業(yè)目標、部門類別和職位的不同確定不同的評估時間。對于管理部門和技術(shù)部門的高層管理職位的評估時間相對長一些，而對其他類員工需縮短考察時間。根據(jù)得到的考察依據(jù)對員工的工作進行指導和評定，發(fā)現(xiàn)問題并及時調(diào)整解決。和評估較低的員工溝通交流，幫助員工了解自己的工作情況并分析優(yōu)劣，改進不足的地方。若有工作中的一些問題和困難需及時和管理者反映，請求指導。而管理者要對員工的付出和建設性意見給予表揚肯定和支持，不只是簡單的薪資漲幅。在企業(yè)的發(fā)展過程中，要不斷的調(diào)整更新KPI指標，構(gòu)建適合企業(yè)項目的KPI績效考核指標體系。

作者:崔玉晶 單位:黑龍江省新青林業(yè)局中小企業(yè)局

參考文獻：

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篇(2)

摘?要：圍繞高職“雙師型”教師績效考核指標體系的研究一直是高職教師人力資源管理的重點與難點。筆者通過分析目前“雙師型”教師績效考核指標體系存在的問題，從績效考核指標確定、指標權(quán)重確定以及實施建議等方面入手，對“雙師型”教師的績效考核體系進行了深入的研究，形成相應研究結(jié)論，為學術(shù)界提供參考。

關鍵字：“雙師型”； 績效考核指標體系； 關鍵績效指標法； 權(quán)值因子法

在高職院校不斷發(fā)展的今天，對高職院校“雙師型”教師的貢獻大小、績效如何衡量等一系列問題，都涉及到其績效考核指標體系的設計。科學的績效考核指標體系不僅有利于有效的開展績效管理工作，同時也是有效激勵和引導“雙師型”教師工作的一個重要依據(jù)，對“雙師型”教師的成長及教師工作的積極性也會產(chǎn)生極為重要的激勵作用。因此，對“雙師型”教師的績效進行科學的績效考核指標體系研究是當前高職院校人力資源管理的一項重要研究課題。

一、 高職“雙師型”教師績效考核指標體系存在的問題

1.績效考核指標體系設計的重要性認識不足

高職院校常常是為了考核而考核，流于形式，績效考核的目的只停留在對于過程、工作成果的獎懲，對于提高將來“雙師型”教師工作績效，挖掘其工作潛力，實現(xiàn)“雙師型”教師職業(yè)生涯發(fā)展，效果甚微。并且在考核過程中，常出現(xiàn)考核指標成為擺設，實際考核隨考核人主觀意愿隨意更改，指標及其權(quán)重實際應用性不強的問題。

2.績效考核指標設置不科學，無法體現(xiàn)高職院校戰(zhàn)略目標

首先表現(xiàn)在，績效考核指標的選取上，沒有對“雙師型”教師和普通教師進行區(qū)分，工作職責內(nèi)容，不能較好的反映目前的工作現(xiàn)狀，內(nèi)容脫節(jié)；其次，績效考核指標缺乏深層次分析。指標的選取停留在反映日常工作的表面，沒有從深層次原因入手，沒有長遠考慮，“雙師型”教師績效考核指標與標準的制定應該與學校戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，這樣才能達到組織的發(fā)展目標。

3.績效考核指標權(quán)重的分配，缺乏科學性

沒有強調(diào)出工作的重點，績效指標的制定者根據(jù)經(jīng)驗或者主觀意識，制定各項指標的懲罰因子，不能有效促進“雙師型”教師工作的積極性。

二、 高職“雙師型”教師績效考核指標體系設計

1.構(gòu)建原則

績效考核指標體系的設定必須符合SMART原則。第一，明確、具體。績效考核指標能夠讓“雙師型”教師以及考核者準確理解其含義。第二，可量化。能夠讓教師清晰知道工作的標準。第三，可實現(xiàn)。績效考核指標及標準，應該是能夠在努力工作之后能達到，這樣才能起到激勵作用。第四，實際的。績效考核指標的設計，分解于戰(zhàn)略目標，依托于工作職責，應是客觀存在的。第五，有時限的。指標目標都應該是要有時間限定，在某個時間內(nèi)完成的，這樣才有意義。

2.確定績效考核指標

根據(jù)關鍵績效考核指標法，首先應該進行工作分析。通過訪談、資料的收集、觀察等形式，了解目前高職院校“雙師型”教師的工作職責、任職資格、崗位屬性、崗位關系等等內(nèi)容，完成“雙師型”教師工作說明書，然后通過工作說明書中“雙師型”教師的工作要點和主要任職要求，奠定設計關鍵績效考核指標的基礎；接著分析所在高職院校戰(zhàn)略，分解出學校級別的關鍵績效維度，然后按照各部門職能分配，建立相關部門關鍵績效指標，最后將這些指標分解到“雙師型”教師崗位，從而形成高職院校“雙師型”教師績效考核指標。具體可以通過以下幾個指標反映。

第一，教學工作量，主要是指教師一年的全部工作量，既包括教學課時數(shù)，也包括教學質(zhì)量。

第二，科研工作工作量，是指教師必須完成的最低科研成果量，可用論文數(shù)量和質(zhì)量的指標來衡量，可與教學工作量進行轉(zhuǎn)換。

第三，指導學生畢業(yè)論文、實習和專業(yè)實習。這個指標主要是反映教師指導學時畢業(yè)論文、實習和專業(yè)實習的數(shù)量和質(zhì)量。

第四，輔導學生工作，主要是指教師教師開展講座的數(shù)量等。

3.確定指標權(quán)重

權(quán)值因子法是權(quán)重設置的方法之一，具有操作簡便、適用的特征，具體實施步驟，第一步，先組成評價小組，評價小組的成員由人事處處長、績效考核主管、教務處處長、負責“雙師型”教師教學工作的副處長以及外校學工工作的專家共5人組成。第二步，制定評價權(quán)值因子判斷表。第三步，評價小組成員填寫權(quán)值因子判斷表。第四步，對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計；第五步，根據(jù)以上步驟就初步確定了四個一級指標的權(quán)值，同樣，二級指標和三級指標權(quán)重也采用此方法確定，再根據(jù)一級指標的權(quán)重，于是最終可以確定“雙師型”教師績效考核指標的權(quán)重。

4.實施建議

在設計“雙師型”教師考核指標時，應本著貼近工作實際，便于考核，便于操作的原則；整個績效考核指標體系的設計不僅是考核“雙師型”教師的工具，同時也是給“雙師型”教師工作幫助和指導的工具，工作分析時可征詢教務處、學工處等相關人員的意見；同時任何一套績效管理體系的實施都可能招到員工的抵制或反對，績效指標體系的確定，可能導致?lián)p害部分員工的個人利益，使其收入降低或者勞動量增大，因此在實施之前一定要充分地與“雙師型”教師溝通，需要得到他們的認同。

三、結(jié)語

高職“雙師型”教師績效考核指標體系研究是當前我國高等職業(yè)教育師資隊伍建設的一項空白型研究內(nèi)容，專業(yè)教師“雙師化”的速度加快的同時，研究的滯后將會成為師資隊伍建設的桎梏。本文提供的績效指標及指標權(quán)重等設計方法，具有一定的研究價值，為高職“雙師型”教師專業(yè)化發(fā)展的支持體系構(gòu)建研究夯實了基礎。

參考文獻

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關鍵詞：煙草公司 績效考核 研究設計

隨著國內(nèi)卷煙大市場的形成日趨成熟，煙草行業(yè)內(nèi)部的競爭也將愈來愈激烈。然而由于煙草行業(yè)的專賣專營與封閉運行形成的煙草公司人力資源管理相對滯后，嚴重阻礙了煙草公司的發(fā)展與人事體制改革。在煙草商業(yè)系統(tǒng)的組織架構(gòu)中，全國煙草商業(yè)在國家局、總公司的統(tǒng)一領導下，依照行政區(qū)劃，在省、地、縣三級均設立煙草公司，并與當?shù)責煵輰Ｙu局“政企合一”。自2005年以來，煙草行業(yè)大部分省市公司開始取消縣級煙草公司法人資格，把其改為地市級煙草公司的分公司，不再從事卷煙經(jīng)營；地市級煙草公司成為煙草商業(yè)系統(tǒng)唯一的市場營銷主體，實現(xiàn)訂單統(tǒng)一采集、貨源統(tǒng)一采購、卷煙統(tǒng)一配送；省級煙草公司退出經(jīng)營領域，集中精力抓管理、抓監(jiān)督、抓資產(chǎn)經(jīng)營，不再直接從事煙葉、卷煙和相關多元化經(jīng)營活動。績效考核作為實現(xiàn)企業(yè)績效的有效手段，是企業(yè)人力資源的核心，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，更是企業(yè)管理強有力手段之一。員工怎樣發(fā)揮其最大的能力？人的價值將如何評量、如何改進？如何創(chuàng)造高績效、持續(xù)保持高績效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重大的課題。所以，研究煙草公司績效考核指標體系設計，對于煙草公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、績效考核指標體系的構(gòu)建思路

績效考核指標構(gòu)建的過程，是企業(yè)整體管理思路的反映。市級煙草公司績效考核指標體系的總體構(gòu)建理念是：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)特點，兼顧員工需求，從公司層面的總目標到部門目標再到個人目標，建立公司目標部門目標個人目標的連接，最終形成一個因果關系環(huán)環(huán)相扣的目標鏈。

在這個目標鏈上，績效指標分為三個層面：第一個層面是公司層面，結(jié)合煙草行業(yè)特征，績效指標一方面來源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，另一方面來源于上級單位的，根據(jù)省級煙草公司對市級公司的考核要求設定績效指標；第二個層面是部門層面，部門的績效指標一方面來源于公司層面指標的分解，另一方面來源于部門職責，采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，既形成戰(zhàn)略支撐又有部門特色的部門層面績效指標，部門層面的指標落實到部門領導頭上；第三個層面是普通員工層面，普通員工的績效指標一方面來源于部門指標的分解，另一方面來源于崗位職責，也采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，形成針對個人工作績效的指標，個人績效指標落實到具體崗位。

有些部門、崗位與公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃的關系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等，這些部門、崗位績效指標可以直接根據(jù)其部門職責與崗位職責來提取。

指標體系初步建立后，為了保證指標分解和建立的合理性，應將初稿交給各相關部門進行溝通，收集員工反饋信息，修正績效指標體系。

通過以上過程，最終需要實現(xiàn)以下結(jié)果：

公司目標=Σ部門目標=Σ個人目標

二、績效考核指標體系的構(gòu)建步驟

1、績效考核指標相關信息收集。由于市級煙草公司員工除營銷、物流、專賣管理崗位外，每個崗位基本無重復，因此采用全面調(diào)查的方式，對每個崗位一一進行調(diào)查，以保證調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。在調(diào)查中，靈活地運用訪談、觀察等方法，廣泛深入地搜集有關工作崗位的各種數(shù)據(jù)資料。通過對市級煙草公司信息的收集整理，了解了公司績效管理現(xiàn)狀，理清了各職位的主要工作職責，為績效考核體系的設計打下了基礎。

2、明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標。績效考核指標體系的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標。公司戰(zhàn)略的確定一般是基于對公司外部環(huán)境的機會與威脅的分析和對公司內(nèi)部資源優(yōu)勢與劣勢的判斷。對于市級煙草公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該結(jié)合煙草行業(yè)特點，以省公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標為指導，綜合考慮上級單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關系來確定。近年來，市級煙草公司按照國家煙草專賣局“嚴格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的要求以及“誠信煙草，效率煙草，和諧煙草”的共同愿景，提出市級煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

3、確定關鍵成功要素。尋找關鍵成功要素（KSF）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找KSF，一個好的組織形式就是由公司績效管理組織召集相關人員開展“頭腦風暴”。按照以上方法，在明確市級煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標之后，應該分別針對上級、員工、客戶三個不同的“關鍵利益相關方”找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素，通過尋找企業(yè)成功的關鍵因素，層層分解，從而選擇考核的績效指標。

4、形成績效考核指標庫。在確定關鍵成功因素之后，需要確定對各項關鍵成功因素分別如何去衡量，即將關鍵成功因素轉(zhuǎn)化為績效指標，形成績效指標庫。需要說明的是，所建立的指標庫不一定能完全涵蓋最終確定的每個職位的績效考核指標，許多指標可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補充到指標庫中。具體步驟是：公司KPI制定完畢后，首先應當將其分解到各個部門，形成部門級KPI，再由各個部門分解到各個崗位，使公司上下每個人的工作，都統(tǒng)一到一個共同的戰(zhàn)略目標上來，這樣才會產(chǎn)生卓越績效。

5、績效考核指標權(quán)重分配。對于市級煙草公司員工績效評價指標權(quán)重的設置，要將定量和定性的方法相結(jié)合，根據(jù)煙草公司績效評定本身的特點，引入層次分析法進行權(quán)重設置。層次分析法（AHP法）是美國運籌學家A.L.Saaty教授于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結(jié)合，將模糊或復雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關因素，檢驗比較結(jié)果的合理性，確定各因素的權(quán)重。

6、員工績效考核周期確定。考核周期設置不宜過長也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關鍵因素有如下四個：行業(yè)特征、職務職能類型、評價指標類型、績效考核實施的時間。綜合以上各因素考慮，可將市級煙草公司績效考核周期確定如下表：

績效考核周期表

三、結(jié)論

績效考核是企業(yè)有效激勵員工的工具，是企業(yè)管理層了解員工的有效渠道。一個企業(yè)人力資源管理成功與否，在很大程度上取決于其績效考核指標體系設計科學與否。科學合理的績效考核指標體系具有客觀和公正的特點，能有效地提高組織效率。通過本文研究，確立了市級煙草公司員工績效考核指標體系設計的基本思路與方法，具有一定的應用價值。但是對于領導層面的績效考核指標體系設計如何與公司內(nèi)部發(fā)展、其他人員績效考核指標體系設計相匹配的分析研究相結(jié)合，以及公司發(fā)展、員工對于領導的評價如何在上級部門考評中體現(xiàn)，仍然是下一步要研究的一個主要方向。

參考文獻：

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關鍵詞：SSM 公務員 績效考核 指標體系

績效管理的核心是績效考核，績效考核指標反映的是考核內(nèi)容，即從哪些方面來對績效進行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是時時都需要考核，如何進行考核。所以績效考核指標的設計科學與否關系到考核的結(jié)果是否準確，影響到績效管理的有效性和考核對象的公平感，也能在很大程度上推動行政機關盡快對社會公眾的需求做出反應，提供優(yōu)質(zhì)高效的公共產(chǎn)品和服務。本文基于公務員績效考核指標體系設計展開探討，以人事部門的教育培訓崗位為切入點，著力將軟系統(tǒng)方法論（SSM）的分析方法引入到公務員績效考核指標體系設計當中，以完善公務員績效考核制度的科學性和合理性。

一、公務員績效考核指標體系存在的問題

根據(jù)《中華人民共和國公務員法》和《公務員考核規(guī)定（試行）》，我國對公務員的考核涵蓋德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。雖然《公務員考核規(guī)定（試行）》對這五個考核方面做出了解釋，但是依然過于籠統(tǒng)，指導作用不強，公務員績效考核指標體系的不健全，表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.考核指標過于籠統(tǒng)，缺乏具體性和針對性。首先，考核指標“德、能、勤、績、廉”這五個一級指標的層次劃分不夠，指標要素籠統(tǒng)、模糊。其次，公務員按照職位類別可分為綜合管理類、行政執(zhí)法類、專業(yè)技術(shù)類等，各類公務員從事的工作崗位在工作性質(zhì)、特點、內(nèi)容等方面存在一定的差距，對他們的績效考核標準應有所不同。然而，現(xiàn)實情況是對所有的公務員都采用相同的考核內(nèi)容，考核指標缺乏具體性和針對性。

2.考核指標不夠量化，可操作性不強。我國公務員考核雖然明確強調(diào)采用定性和定量相結(jié)合的原則，但在實際考核中，考核指標“德、能、勤、績、廉”主要采用個人述職和民主評議法，屬于定性分析方法，缺乏可量化的數(shù)據(jù)進行分析。一般而言，考核指標應力求細致、量化、全面，程序設計科學，避免隨意性和片面性，客觀、公正地評價考核對象的真實工作實績和工作表現(xiàn)，讓被考核者信服和持續(xù)改進工作業(yè)績。

3.考核指標與實際崗位工作相脫節(jié)。目前很多行政機關對公務員的考核采用相同的考核內(nèi)容“德、能、勤、績、廉”和標準“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”，沒有基于崗位職責制定具體的、有針對性的績效考核指標，致使對公務員的績效考核指標與實際工作內(nèi)容相脫節(jié)，無法發(fā)揮績效考核的杠桿作用，因此崗位分析是分解提煉公務員績效考核指標的基礎。公務員的個人績效考核指標，應在分解提煉部門績效考核指標的基礎上，再結(jié)合個人的具體崗位職責分解細化出來。

二、運用SSM分析法分解提煉績效考核指標的方法

SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，從系統(tǒng)的角度來認知和處理復雜問題的方法。SSM能將系統(tǒng)面對的軟因素（政治、文化、人類行為）和復雜環(huán)境，逐步逐層地進行剖析，然后提出邏輯合理和現(xiàn)實可行的解決方案，至今，SSM日益成為分析和診斷復雜問題的有效工具。SSM的核心是任何一個被分析對象都可以從三個問題——為什么做（why）、做什么（what）和怎樣做（how）入手，通過概念模型的構(gòu)建細化必要的行為，逐層分析明確“做什么-怎么做-為什么做”三個核心問題，直到績效考核指標（產(chǎn)出指標、效率指標、效果指標）可以直接和清晰的定義，通過和各方利益相關者討論，達成共識，進而形成邏輯嚴謹、系統(tǒng)全面的績效考核指標體系。

利用SSM方法設計公務員實際工作崗位的績效考核指標，具體過程如下：（1）收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從崗位說明書、組織機構(gòu)文字材料、工作日志、工作總結(jié)等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。（2）針對具體的崗位職責，通過“做什么-怎么做-為什么做”的范式來重新描述，形成概念模型。（3）對每一個概念模型逐層展開，上一層的“做什么”與下一層的“為什么做”相關聯(lián)，且每一層的步驟都是在回答上層步驟中的“怎樣做”。（4）每一個步驟又可以分解成一系列子步驟，這些子步驟需在邏輯上保證上一步驟的實現(xiàn)，有些子步驟可能和現(xiàn)實行為有所不同，這時就需要與不同層面的利益相關者討論，找出影響其績效的關鍵行為。（5）重復第（3）和第（4）步驟，直到所有的步驟都可以按照產(chǎn)出、效率、效果等分類給出可測量的績效考核指標。（6）不同績效考核指標之間權(quán)重的分配，可以根據(jù)指標所處層面的不同位置判斷指標重要性，層面越高則越重要。通過這樣的方法，提煉單位里所有公務員工作崗位的績效指標，以構(gòu)建公務員的績效考核指標體系。

三、運用SSM分析法分解提煉績效考核指標的步驟

公務員的工作性質(zhì)有如下特點：以腦力勞動為主、對自己的任務時間安排彈性大、工作過程難以監(jiān)督、工作成果難以準確衡量、知識和技能的要求高。因此，公務員績效考核指標的設置要結(jié)合公務員的工作特點，基于崗位職責以及所在部門職責，采取SSM分析法逐步逐層分解提煉績效考核指標，從而構(gòu)建更量化、更科學的公務員績效考核指標體系。

下面以人事部門的“教育培訓”崗位為例，介紹如何運用SSM分析法分解提煉其績效考核指標：

第一步：收集大量關于“教育培訓”崗位描述的信息和資料，了解到人事部門對該崗位的職責描述是“制定教育培訓工作規(guī)劃、計劃和管理辦法，并組織實施”。

第二步：明確表述“做什么-怎么做-為什么做”。即為了確保教育培訓工作計劃的制定和實施（Why），通過對培訓計劃制定、培訓過程監(jiān)控和培訓效果評估（How），致力于確保年初制定計劃的完成、培訓過程順利和培訓效果良好（What）。

第三步：進一步回答第二步中的What“致力于確保年初制定計劃的完成……”。通過一系列的步驟來表征如何實現(xiàn)。

第四步：測評。對第三步中的具體舉措執(zhí)行效果進行測評，分為兩個層面，其中產(chǎn)出和效率關注內(nèi)部或操作層面；另外效果是在戰(zhàn)略層面關注產(chǎn)出的結(jié)果是否能到達目標。根據(jù)圖1，形成可測量的績效考核指標，如表1：

綜上所述，SSM分析法適用于對那些目標和內(nèi)部關系較為復雜的運行和管理系統(tǒng)展開科學有效的邏輯分析，是一種具有邏輯結(jié)構(gòu)程序，并具備可操作性的分析工具。基于公務員實際工作崗位，采用SSM分析法分解提煉出來的績效考核指標，更科學、更準確、更合理，而且容易被各級管理者所掌握，可操作性強，能較好地彌補目前公務員績效考核中普遍存在的考核指標過于籠統(tǒng)含糊、與實際工作相關脫節(jié)、不夠量化等不足。

參考文獻

[1]孟溦，李強，劉文斌.基于3E理論構(gòu)建科研機構(gòu)評價指標體系[J].科學學研究，2007，25（5）：908-914

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關鍵詞：公務員 工作分析 績效考核

一、我國公務員績效考核現(xiàn)狀

在公務員的績效考核中，現(xiàn)今我國的標準就是基本的日常考勤、業(yè)績考核、綜合評定三個方面來進行，在考核方面也基本全面，但是這些方面跟公務員的工資幾乎沒有任何的聯(lián)系，只是作為工作員職級評定的主要標準。公務員在社會上的待遇比較好，主要就是因為公務員的工資薪酬待遇標準是政府直接規(guī)定的，就是“鐵飯碗”，沒有任何的不穩(wěn)定因素，是一個大家比較向往的職業(yè)，在中國的民意職業(yè)調(diào)查中，公務員穩(wěn)居榜首。

正是由于公務員的良好優(yōu)勢，其績效考核越來越落后。現(xiàn)代的企業(yè)競爭壓力非常大，這是因為現(xiàn)代社會競爭非常強烈，企業(yè)只有迎難而上，才能在時代的洪流中站穩(wěn)腳跟，而公務員是這個沒有競爭壓力的“企業(yè)”，我國公務員的績效考核主要是圍繞工作內(nèi)容和職級進行，沒有調(diào)動公務員的工作熱情和工作積極性，只是很單純的每年一次固定的業(yè)績評定，不僅對于政府的中心工作沒有任何的幫助，而且在實際的工作中沒有投入積極性，所以辦事效率大打折扣。

二、公務員績效考核的指標體系

我國的公務員績效考核主要是三個方面，工作進度、工作質(zhì)量、工作業(yè)績?nèi)齻€方面組成了我國公務員績效考核的主要內(nèi)容，同時也是公務員每天的主要工作內(nèi)容，這三個方面建構(gòu)了我國公務員績效考核的主要指標體系，下面對這三方面進行深入的分析和研究。

（一）工作進度

工作進度主要是指公務員對于自己每天的本職工作是否完成，完成的基本情況。相對來說，公務員的工作進度就是考核作為一個國家公職人員的基本職業(yè)素質(zhì)，能在沒有時間限制的督促之下，實現(xiàn)自己獨立任務，這樣就是一個合格稱職的國家公職人員。公務員的主要工作和社會上的民生經(jīng)濟、政策變化有很大的關系，在社會不斷發(fā)展的過程中，能夠在做完自己的本質(zhì)工作之后，在發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題，這是現(xiàn)代國家公務員應該完成的任務。

（二）工作質(zhì)量

工作質(zhì)量主要是指公務員完成的任務的質(zhì)量，無論是簡單的寫一份通知，還是組織大型的會議，對于公務員來說，同等重要，所以在工作質(zhì)量上面沒有輕重緩急之分，都是需要認真完成的項目。工作質(zhì)量的評定標準主要是完成的時間、完成的正確率、完成后產(chǎn)生的作用，這些就是公務員工作質(zhì)量評定的主要標準。

（三）工作業(yè)績

工作業(yè)績主要就是平時的考勤，重大會議的發(fā)言，重大舉措的提出，對于民生民意的觀察發(fā)現(xiàn)，這些都是工作員工作業(yè)績考核的標準。相對來說的話，公務員的工作業(yè)績考核是比較豐富和具體的，在使用的過程中，全面的針對了公務員工作中可能出現(xiàn)的全部問題，并且和公務員的國家工作人員的工作職責相統(tǒng)一，是比較全面的，在整個公務員業(yè)績考核標準中，占據(jù)十分重要的地位。

三、績效考核指標體系的建構(gòu)

美國的公務員績效考核指標體系相對于中國的公務員考核體系來說比較先進，所以本文主要是借鑒美國公務員績效考核的有用之處，結(jié)合中國公務員工作的性質(zhì)和內(nèi)容，對于我國公務員的考核指標體系進行建構(gòu)。

（一）績效考核作為工資、晉級、培訓、獎勵、職稱的依據(jù)

在公務員的績效考核過程中，將績效考核的成績以及結(jié)果和公務員的工資實現(xiàn)掛鉤，這樣就能促進公務員在平時工作中的積極性和熱情，也能讓公務員明白自己的勞動到底有何作用，實現(xiàn)公務員的社會價值。將績效考核的結(jié)果作為晉級、培訓的重要項目，能夠激發(fā)公務員的工作熱情，在集體活動中更能團結(jié)向上，整個合作團隊迸發(fā)出無窮的爆發(fā)力和努力。這項指標主要是借鑒美國公務員的工資與績效考核成正比來提出的，就是在不斷地競爭和壓力之下，實現(xiàn)公務員的工作積極性。

（二）有法律的依據(jù)

公務員的績效考核需要有法律的依據(jù)作為立足的根本，同時也是整個國家公職人員的統(tǒng)一考核標準。績效考核指標體系在實行的過程中才能不斷發(fā)揮作用，真正實現(xiàn)了績效考核的作用，并且將績效考核工作當成一件重要的指標在執(zhí)行。有了法律的依據(jù)，公務員的績效考核才能實現(xiàn)統(tǒng)一，無論是哪個部門的國家公職人員，都要執(zhí)行統(tǒng)一的績效考核標準，這是法律規(guī)定的基本義務。

（三）績效管理制度注重對于公務員績效的指導，體現(xiàn)以評促改的原則

績效考核是提高公務員工作效率和工作質(zhì)量的重要保證。在不斷地考核指標的構(gòu)建中，越來越多的指標會融入其中，也是對于公務員工作的重要指正，促進國家公職人員的工作質(zhì)量，改善社會民眾對于政府基層工作人員的看法。

（四）以政府部門的總職責為中心，各部門團結(jié)合作

公務員的工作主要是圍繞政府部門的總職責為中心，在實現(xiàn)小模塊的完成的情況之下，最后集體努力實現(xiàn)對于政府部門總職責的完成。公務員的績效考核中有一項是考驗凝聚力，主要就是對于政府中心工作的重視和完成情況。

四、結(jié)束語

本文主要對于我國公務員績效考核的基本情況做出分析，同時借鑒美國公務員的經(jīng)驗，對于現(xiàn)代公務員的績效考核提出了自己的建議和意見。

參考文獻：

[1]楊月輝.公務員績效考核體系研究[J].東北師范大學，2010

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【關鍵詞】出版社編輯部門 平衡計分卡 績效考核

圖書出版業(yè)作為知識密集型企業(yè)，人才更是重中之重。采用合適的測評體系來衡量員工的工作數(shù)量和質(zhì)量，并將其反饋給員工，不僅可以讓員工了解出版社的發(fā)展目標以及出版社對其個人發(fā)展的愿望，還有助于激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作績效。

但是出版社改制之后，出版企業(yè)自負盈虧，經(jīng)營壓力大，難免會產(chǎn)生經(jīng)濟效益和社會效益的沖突。因此，構(gòu)建一個兼顧社會效益和經(jīng)濟效益的編輯部門考核體系是目前出版社亟待解決的問題。而平衡計分卡理論恰恰是平衡社會效益和經(jīng)濟效益的最有效的考核方法，本文將采用平衡計分卡理論為指導來構(gòu)建出版社編輯部門的績效考核指標體系。

一、平衡計分卡理論簡介及其應用

平衡計分卡產(chǎn)生于20世紀90年代，由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和諾頓諾蘭執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩人共同開發(fā)。平衡計分卡理論的核心思想就是從財務、顧客、內(nèi)部流程和學習與成長四個相互關聯(lián)又相互制約的維度來保持企業(yè)長期目標與短期目標之間的平衡，保持企業(yè)財務指標與非財務指標之間的平衡。

博意門咨詢公司在1996年首次將平衡計分卡引入中國，隨后引發(fā)了各行業(yè)實施平衡計分卡進行績效考核的熱潮。本文將以平衡計分卡理論為指導，深入探討出版社編輯部門的績效考核指標構(gòu)建，來解決本文提出的平衡經(jīng)濟效益和社會效益的問題。

編輯部門績效考核是指出版社根據(jù)績效目標，參照績效標準，采用科學的考評方法，對編輯部門的工作質(zhì)量和數(shù)量進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價。編輯部門績效考核可以從經(jīng)濟效益和社會效益兩個方面進行。經(jīng)濟效益方面，主要考察圖書的盈利能力，即銷售圖書所得扣除掉各項成本之后的所得利潤。社會效益方面，主要考察圖書的學術(shù)價值、文化價值、社會認可度等。

三、基于平衡計分卡的出版社編輯績效考核指標體系構(gòu)建

目前圖書出版業(yè)并沒有一個統(tǒng)一的績效考核指標體系，本文主要參考目前管理學著作中的平衡計分卡基本指標體系，并結(jié)合出版行業(yè)的特點，在分析出版社編輯的工作職能之后，形成了以下指標分析：

（一）財務維度

對于出版社編輯部門財務維度的考核應該從提高收益和節(jié)約成本兩個方面綜合考慮，即所謂開源節(jié)流。“開源”方面要考核編輯圖書所創(chuàng)造的利潤，包括當年創(chuàng)造的利潤和累積創(chuàng)造的利潤；“節(jié)流”方面要考核在圖書制作過程中的成本控制率。同時為保證編輯工作的高效性，編輯字數(shù)完成率也應該是被考核的指標之一。具體指標如下：

（1）圖書凈利潤。該指標考核的是當年編輯部門推出的圖書所創(chuàng)造的利潤，以考核編輯部門在當年的工作成果。

（2）連續(xù)兩年圖書凈利潤。該指標的設定主要是考察所編輯圖書持續(xù)獲利的能力。圖書并非快速消費品，其所產(chǎn)生的價值是長遠的，因而需要持續(xù)地考察其在市場上的表現(xiàn)。

（3）部門費用預算控制率。該指標主要考核編輯部門對于成本的控制能力，編輯一本高質(zhì)量的圖書，并非是耗費過于高檔的質(zhì)才去充門面，而更注重其內(nèi)涵價值。另一方面來看，控制圖書的成本，也是創(chuàng)造利潤的另一來源。

（4）編輯字數(shù)完成率。該指標主要考核編輯部門的基礎工作。編輯部門最重要的職能就是編輯圖書，該指標旨在保證編輯部門每年一定的產(chǎn)出量，以保證部門乃至出版社的持續(xù)性發(fā)展。

（二）顧客維度

出版社乃至企業(yè)的存在，即是為了滿足顧客的需求。在顧客維度考核的具體指標如下：

（1）市場占有率。該指標考核的是圖書走入市場之后的整體反應，不僅包括圖書本身的內(nèi)容質(zhì)量問題，還包括圖書的排版、編幀等在市場上的受歡迎程度。

（2）再版率。該指標考核圖書進入市場之后的長期表現(xiàn)，屬于加分項。圖書的價值體現(xiàn)并非一朝一夕，需要長期地接受市場的考驗。因此在圖書投入市場之后，若多次被再版，則需要出版社更加重視其品牌價值。

（三）內(nèi)部流程維度

圖書制作是一個需要編印發(fā)三部門通力合作的工作，因此為了保證圖書制作的質(zhì)量，減少編印發(fā)部門之間的矛盾，需要在源頭上保證出版質(zhì)量、成本和周期。具體的指標如下：

（1）編校節(jié)點完成率。該指標考核編輯部門按照項目安排按時向后續(xù)部門提交工作的完成率，作為圖書編輯的源頭，唯有編輯部門按時提交工作，才能保證項目按照原計劃順利進行，減少印發(fā)部門和發(fā)行部門的工作壓力。

（2）編校質(zhì)量合格率。該指標主要考核編輯部門提交給后續(xù)部門的工作的質(zhì)量。編輯部門將書稿提交給印刷部門之后要將其付諸印刷，之后發(fā)行部門會將其推向市場。如果編輯部門提交的圖書質(zhì)量不合格，則會加重印刷部門和發(fā)行部門的工作負擔，影響出版社的運轉(zhuǎn)。因此必須從源頭上保證圖書的編輯質(zhì)量。

（四）學習和成長維度

參考文獻：

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[關鍵詞]醫(yī)院管理部門；績效考核；指標體系；效果評價

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704123

隨著社會的發(fā)展和人們對醫(yī)療衛(wèi)生條件要求的提高，醫(yī)院內(nèi)部進行改造是不可缺少的步驟。鑒于管理部門作為醫(yī)院發(fā)展的核心部門，對其工作進行績效考核不但是對其部門的審查，同時會推動管理部門主動學習運用科學的方式提高管理水平。因為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的不可抗力因素過多，績效考核成較大難題。醫(yī)院對管理部門的績效考核往往用陳舊的德、能、勤、績，其考核過于主觀評價，缺少量化指標，會降低公信力。隨著醫(yī)院的相關改革，這種粗略的績效考核漸漸被淘汰。怎樣建立較完善的績效考核指標體系和如何提高績效考核的效果評價成為各醫(yī)院深入改革不可逃避的問題。

1傳統(tǒng)績效考核的形式及弊端

在20世紀初，績效考核被用于企業(yè)管理。對其運用后，不但使企業(yè)獲得可觀的收益，而且使內(nèi)部管理也進一步得到完善，收益和管理同時改觀，績效管理視櫧笠倒芾淼鬧匾工具，眾多領域紛紛學習，運用到自己的產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)也是應用學習的一分子。但由于每個領域的運行途徑不同，依然存在弊端。一些資料顯示，還有較多的醫(yī)院的績效考核在沿用德、能、績和勤。這些考察過于表面、過于形式化，僅憑著直觀評價，過于主觀，完全沒有盡到最初的實行理念，不但沒有起到激勵員工的作用，還會因為過于主觀導致員工工作熱情下降。除此之外，考察方式十分單一，指標缺少數(shù)據(jù)，僅用合格和不合格來評價，相對狹隘。作為管理部門，機制不規(guī)范，會影響管理的力度。

2管理部門績效考核指標體系的構(gòu)建路徑

有關于績效考核的定義在1998年被著名的學者解釋為：通過行為直到最終的結(jié)果。因而，對管理部門的績效評價不但要結(jié)合日常的工作進行評價，還要對最終的結(jié)果也進行相應的評價。根據(jù)醫(yī)院的現(xiàn)狀，建立管理部門績效考核指標體系，首先要確定管理目標，其次要以平衡積分卡為衡量標準，在結(jié)合兩點后要建立具有技術(shù)性的關鍵績效，這樣才能建立一套完善的績效考核體系。①績效考核指標體系構(gòu)建的依據(jù)為：引用美國人提出的具有公平、公正的平衡積分卡，本卡是以因果關系為橋梁，結(jié)合戰(zhàn)略、過程、行為和最終結(jié)果為一體的，涉及經(jīng)營和管理的相關內(nèi)容為評判標準。②績效考核指標體系構(gòu)建的框架是：以平衡積分卡所設計出的相應評分標準為參照依據(jù)，進行考核。管理部門的考核一般分為一級標準、二級標準、三級標準和指標權(quán)衡，過程行為的分值越高，最終結(jié)果的分值越高。

3績效考核指標的途徑及績效考核的標準測算途徑績效考核指標的途徑為：為了達到醫(yī)院對管理部門工作的滿意，不但要在工作中使用平衡積分卡，還要將戰(zhàn)略的相關內(nèi)容和對成本的有效控制相融合。①醫(yī)院對內(nèi)部的相關業(yè)務流程的標準。內(nèi)部的標準分別是員工的工作質(zhì)量和員工的工作效率。評價一個員工的工作質(zhì)量要從分析處理問題是否能夠做到獨立、是否能夠達到工作零失誤、工作期間安全性是否能達到要求的高度、工作時能否獨當一面、工作中存在倦怠的情況這五個方面去評價。評價一個員工的工作效率要從對提出目標的完成的實際情況、對醫(yī)院所屬業(yè)務的完成狀態(tài)是否及時、對上級提出的指示是否及時準確地完成這三個方面去評價。這三個評價標準是對一個員工工作能力的相關測評。②員工對績效考核的認可。績效考核分為上級的評價和認可、管理部門對自己的工作的評價和其他部門的相互評價。③精神面貌及文明程度。醫(yī)院作為公共服務場所，員工的精神面貌尤其重要，必須保持飽滿的精神狀態(tài)去服務每一位來醫(yī)院的相關人員。與此同時，文明也是需要重視的問題，社會的文明發(fā)展離不開大家的共同努力。④財務準則。醫(yī)院作為標桿機構(gòu)，要做到禁止浪費，要做到經(jīng)濟效益和成本控制成正比。

績效考核的指標的測算途徑為：在醫(yī)院有眾多的職能部門，每個職能部門所掌管的范圍不同，在醫(yī)院中的地位也有所不同，逐一地進行績效考核既浪費時間又浪費人力，存在弊端。為此，我們可以按照職能和職位的不同按層次劃分，將復雜的問題劃分為金字塔狀，層層遞進。有步驟、有層次地進行測評。為了方便工作的進行。還可以制作相關的調(diào)查問卷，在同事們互評之后，再交由上級進行測評，既省時間，又會節(jié)省人力。

4績效考核指標體系的應用及效果評價

績效考核應用后就要對績效考核的效果進行相應的評價，對績效考核的評價進行整理，做有措施地改正，保證發(fā)展具有實效性，提高醫(yī)院的管理和經(jīng)營的水平。①考核體系的應用：在績效考核之前，要做好充足的準備。為了減少失誤，可以建立測評小組。小組由醫(yī)院領導、醫(yī)院上級和各職能部門的帶領人組成，每個月、每個季度或者年終進行測評。績效考核分為一級標準、二級標準和三級標準，考核小組根據(jù)員工的工作質(zhì)量和工作效率、精神面貌和文明態(tài)度按照標準進行有等級的評價。②績效考核指標體系的效果評價：績效考核指標體系的應用順應了當今社會發(fā)展的需求，順應了醫(yī)院經(jīng)營和管理更合理化的要求。③從管理部門的管理來看：4個一級指標，9個二級指標和34個三級指標，這樣的劃分更加方便、更具有層次性。管理部門會更準確，更科學地完成醫(yī)院的相關任務，也會被醫(yī)院領導和員工認可。管理部門作為醫(yī)院的核心部門，掌管著醫(yī)院的經(jīng)營和管理，其績效的高低直接影響著醫(yī)院工作是否正常開展和整體運營的成效。從醫(yī)院管理部門的績效考核指標體系的應用后的考核結(jié)果來看，各部門的工作績效提升的幅度較大，管理部門的管理更有層次，更科學化，更合理，更豐富多樣。員工們的服務意識也更強，服務更周到，精神狀態(tài)更飽滿。

5績效考核應用的體會

考核結(jié)束后，要做的工作就是對考核的結(jié)果的整理。通過考核的應用，它的優(yōu)點也展現(xiàn)出來了。①考核可以盡快地反映各部門的情況，起到了監(jiān)督和督促的作用，考核的實施也會相應地提高員工的工作熱情和工作競爭力。②由于考核更科學，在考核中加入數(shù)據(jù)，使考核更加的公平、公正，順應員工的要求，可及時對工作的不便進行調(diào)整。③在考核中，也會充分體現(xiàn)員工的特長，可以對分配不合理的范圍進行合理分配，使得員工的特長得以更好的發(fā)揮，也會調(diào)動員工的工作積極性，使醫(yī)院得到更好的發(fā)展。

6結(jié)論

隨著新的績效考核指標體系的構(gòu)建，新的績效考核取代了傳統(tǒng)的績效考核，績效考核得到全面改善，取得較好的成績。原本單一的、過于主觀的考核由于不能更好地順應醫(yī)院的發(fā)展而被取代，新的績效考核指標體系構(gòu)建在應用后得到一致的好評，幫助醫(yī)院的管理與經(jīng)營更上一層樓，使測評更客觀、更科學、更順應人心，也對調(diào)動員工工作的積極性起了很大的作用。總而言之，績效考核指標體系的構(gòu)建十分及時和正確，為醫(yī)院的發(fā)展做了較大的貢獻，為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)添加了絢麗多彩的一筆，使醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的明天更加美好。

參考文獻：

[1]邵志民，田曉潔醫(yī)院管理部門績效考核指標體系構(gòu)建路徑與效果評價[J].中國醫(yī)院管理，2009（6）：50-53