序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇運(yùn)營(yíng)管理工作計(jì)劃范文，愿它們成為您寫作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

為有效發(fā)揮運(yùn)營(yíng)管理中心在公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的發(fā)動(dòng)作用，確保能激活各個(gè)部門，在提高工作效率的基礎(chǔ)上推動(dòng)整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)效率的穩(wěn)步提升。同時(shí)也為了細(xì)化部門工作內(nèi)容，明確部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，經(jīng)討論，制定201X年下半年工作計(jì)劃。

一、工作措施：

1、明確制定集團(tuán)年度計(jì)劃、全面合理工作布局、層層分解落實(shí);

2、用業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行工作規(guī)范、過(guò)程跟蹤、督導(dǎo)培訓(xùn)與工作調(diào)整;

3、用進(jìn)度管理表單進(jìn)行執(zhí)行力、效率和目標(biāo)管控;

4、用質(zhì)量管控體系進(jìn)行工作質(zhì)量管理、客戶服務(wù)滿意度和信任度、與經(jīng)營(yíng)思路調(diào)控;

5、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)職業(yè)規(guī)劃、建立晉升機(jī)制;

6、加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，提升員工素養(yǎng)與能力 ;

7、企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)向心力、凝聚力培育和團(tuán)隊(duì)滿意度與信任度提升;

8、明確各崗位責(zé)、權(quán)、利，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。

二、目標(biāo)分解：

(一)六月份目標(biāo)：

1、協(xié)助人力資源部明確崗位職責(zé)，制定崗位說(shuō)明書;

2、跟蹤新流程的實(shí)施進(jìn)展;

3、加強(qiáng)與賽普咨詢公司的溝通，解決遇到的困難,建立計(jì)劃管理體系;

(二)第三季度目標(biāo)：

1、根據(jù)上半年集團(tuán)公司整體的經(jīng)營(yíng)情況對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)評(píng)估，修訂各部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考評(píng)值，使其與公司整體經(jīng)營(yíng)保持同步。同時(shí)將不合理、不可控的現(xiàn)象進(jìn)行修訂;

2、對(duì)公司在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)制定，與賽普溝通，建立固定模版;

工作計(jì)劃 工作計(jì)劃格式 工作計(jì)劃寫作 周工作計(jì)劃 月工作計(jì)劃 季度工作計(jì)劃

3、按計(jì)劃推進(jìn)《組織管理手冊(cè)》、《組織權(quán)責(zé)管理手冊(cè)》的實(shí)施，并對(duì)各部門推行過(guò)程進(jìn)行跟蹤與監(jiān)督;

4、在制度建設(shè)與流程優(yōu)化方面，對(duì)跨部門業(yè)務(wù)流程中存在的爭(zhēng)議及時(shí)組織相關(guān)部門進(jìn)行溝通，解決流程中存在的交叉、盲區(qū)等問(wèn)題;

5、提升公司網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)水平，強(qiáng)化監(jiān)督功能;

6、企業(yè)信息安全建設(shè)，以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一管理為原則，建立起符合公司實(shí)際需求的網(wǎng)絡(luò)安全架構(gòu)體系。保障ERP系統(tǒng)與未來(lái)OA系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全與資源共享。

(三)第四季度目標(biāo)：

1、10月份開(kāi)始協(xié)助財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行集團(tuán)資源盤點(diǎn)，包括對(duì)行政管理費(fèi)用、各分公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等進(jìn)行盤點(diǎn)、評(píng)估;

2、構(gòu)建制定運(yùn)營(yíng)中心年度經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算方案;

3、完成集團(tuán)公司201X年年度工作計(jì)劃的制定;

4、組織制定集團(tuán)公司201X年整體發(fā)展規(guī)劃;

5、依據(jù)201X年各分公司績(jī)效指標(biāo)、財(cái)務(wù)成本核算，組織各分公司簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書;

6、依據(jù)投資擔(dān)保公司已簽訂的201X年《投資擔(dān)保公司總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書》制定對(duì)應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，做出公平、公正的考核、評(píng)價(jià);

篇(2)

關(guān)鍵詞：高速公路 管理 績(jī)效考核

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)重要的約束和激勵(lì)手段。作為新興行業(yè)，高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)相比，眾多的管理手段與方法尚處于探索與改進(jìn)階段，包括績(jī)效管理。

一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)難點(diǎn)

高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)由于其業(yè)務(wù)范圍與性質(zhì)特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)存在若干難點(diǎn)。第一，其不同于一般生產(chǎn)型、銷售型企業(yè)，難以設(shè)定具體的量化指標(biāo)，最直觀的量化指標(biāo)“營(yíng)業(yè)收入”主要受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，非企業(yè)員工努力所能改變。第二，一般設(shè)行政勞資、資金財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)管理、工程管理、安全管理等職能部門，各部門的工作職責(zé)差別較大，考核時(shí)難以橫向比較。第三，一線生產(chǎn)單元一般包括收費(fèi)站、監(jiān)控中心、養(yǎng)護(hù)管理站等，各自的工作職責(zé)也存在較大區(qū)別，即使在同一條高速公路的幾個(gè)收費(fèi)站之間，由于地理位置不同，車流量與工作量也存在較大差異。

二、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則

一套行之有效的績(jī)效考核體系在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵信針對(duì)性原則、科學(xué)性原則和明確性原則。

所謂針對(duì)性原則，是指由于績(jī)效考核的目的、對(duì)象和側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇確定績(jī)效考核的要素和具體指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，使其具有較強(qiáng)的針對(duì)性，充分體現(xiàn)出所考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)。

所謂科學(xué)性原則，是指績(jī)效考核要素指標(biāo)體系的確定，應(yīng)以心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)，采用科學(xué)的調(diào)研方法，通過(guò)數(shù)據(jù)資料的采集、分析和處理，保證所選要素指標(biāo)能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)。

所謂明確性原則，是指在績(jī)效考評(píng)體系中，每個(gè)考評(píng)要素指標(biāo)要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說(shuō)明，使概念內(nèi)容明確、外延清晰，文字表述精煉、直觀、通俗，要素指標(biāo)少而精，考評(píng)體系設(shè)計(jì)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

三、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)建議

高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)難點(diǎn)，可采用以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為主的績(jī)效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部自上而下對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)，即明確具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)（relevant）以及有時(shí)限性（timely）。根據(jù)高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的一般組織架構(gòu)和職責(zé)分工，可對(duì)企業(yè)本級(jí)職能部門與下屬所站實(shí)施不同的考核體系。

1.職能部門績(jī)效考核

職能部門績(jī)效考核可分為月度管理工作績(jī)效考核、年度工作目標(biāo)考核和年度綜合考評(píng)。

第一，部門月度管理工作績(jī)效考核，以確保企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)和貫徹實(shí)施企業(yè)管理思路為前提，以部門職責(zé)和年度、月度工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，采用定性考核與定量考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。考核實(shí)行百分制，內(nèi)容可包括經(jīng)營(yíng)效益、安全質(zhì)量和管理工作三部分。其中，經(jīng)營(yíng)效益適用所有部門，即按照企業(yè)完成目標(biāo)拆分通行費(fèi)收入的百分率評(píng)分；安全質(zhì)量適用所有部門，凡發(fā)生影響企業(yè)安全考核目標(biāo)的事故時(shí)，實(shí)行“一票否決”，主責(zé)部門和安全管理部本項(xiàng)得零分，其他部門酌情扣分；管理工作，由各部門按月上報(bào)管理工作計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)審核通過(guò)后作為該月考核內(nèi)容。月度考核實(shí)行“自評(píng)”和“綜評(píng)”相結(jié)合的方法，以100分為基礎(chǔ)分，加、減考核分?jǐn)?shù)。作為延伸，每個(gè)部門可將考核指標(biāo)分解至部門員工，以每個(gè)員工的月度工作計(jì)劃完成情況實(shí)施評(píng)分。企業(yè)按照各部門和員工月度考核得分計(jì)發(fā)考核獎(jiǎng)。

第二，部門年度工作目標(biāo)考核，依據(jù)企業(yè)上級(jí)主管單位（如：集團(tuán)公司、董事會(huì)）對(duì)本企業(yè)的工作要求、年度計(jì)劃，對(duì)照職能部門與崗位職責(zé)，確定各部門的考核內(nèi)容與分值，并實(shí)行百分制打分考核。考核目標(biāo)可分為四大類。第一類“安全管理”為共性指標(biāo)，除安全管理部外，其他部門的指標(biāo)子項(xiàng)目與考核分值均相同；第二類“經(jīng)營(yíng)績(jī)效”為共性指標(biāo)，考核子項(xiàng)目主要包括通行費(fèi)收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在考核分值設(shè)置上各部門有所區(qū)別、側(cè)重；第三類“日常工作”為特性指標(biāo)，根據(jù)部門職能與年度重要工作目標(biāo)設(shè)置，分部門主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特別事項(xiàng)及需配合其他部門完成的重要事項(xiàng)）；第四類“爭(zhēng)取性工作”，屬于附加分項(xiàng)目，如：文明創(chuàng)建、省市主管部門事跡性通報(bào)表?yè)P(yáng)等。

第三，部門年度綜合考評(píng)，采用年度工作目標(biāo)考核與月度管理工作績(jī)效考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，實(shí)行百分制評(píng)分考核，其中年度目標(biāo)考核得分占綜合考評(píng)得分的主要部分，月度管理工作績(jī)效考核得分（年度平均分）占次要部分。部門年度綜合考評(píng)總得分與員工年終獎(jiǎng)直接掛鉤。在實(shí)際工作過(guò)程中，如發(fā)生考核內(nèi)容以外的事項(xiàng)，企業(yè)認(rèn)為需要進(jìn)行考核的，經(jīng)確認(rèn)后也將列入考核內(nèi)容。對(duì)由于政策變化而影響指標(biāo)完成情況，在考核時(shí)將酌情調(diào)整。在考核期間內(nèi)對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)或造成重大損失的個(gè)人，實(shí)行特殊獎(jiǎng)扣。

2.下屬所站績(jī)效考核

下屬所站績(jī)效考核可分為單位考核、個(gè)人考核、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等方式。

第一，單位考核是指企業(yè)成立考評(píng)小組，按月對(duì)下屬各所站（中心）的工作情況進(jìn)行考核。考核內(nèi)容可包括：（1）安全生產(chǎn)管理，主要考核安全基礎(chǔ)管理、制度執(zhí)行、安全關(guān)鍵點(diǎn)控制情況；（2）工作質(zhì)量管理，主要考核管理工作質(zhì)量和工作任務(wù)完成情況；（3）經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理，主要考核通行費(fèi)收入、車流量、成本控制、日常管理等情況；（4）行業(yè)主管部門通報(bào)表?yè)P(yáng)附加分。考核實(shí)行百分制，具體項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)分值按照各所站（中心）的職責(zé)和工作重點(diǎn)不同，分別設(shè)置，主要差異體現(xiàn)在對(duì)工作質(zhì)量管理的考核上。除“文明服務(wù)、設(shè)備質(zhì)量、員工教育、治安管理”等共性項(xiàng)目外，收費(fèi)站的考核項(xiàng)目還可包括通行費(fèi)征收、規(guī)范操作、一崗雙責(zé)，監(jiān)控中心的可包括信息收發(fā)與指揮調(diào)度、道路巡查等，養(yǎng)護(hù)管理站的可包括日常養(yǎng)護(hù)、施工管理、路產(chǎn)路權(quán)保護(hù)、技術(shù)檔案管理等。

第二，個(gè)人考核指各所站（中心）的員工日常考核和年度考評(píng)。員工日常考核由各所站（中心）根據(jù)企業(yè)管理制度、各崗位的工作職責(zé)和操作要求制訂具體考核項(xiàng)目與分值，以每月一評(píng)的方式實(shí)施。員工年度考評(píng)以各所站（中心）日常考核及企業(yè)稽查情況為基礎(chǔ)，結(jié)合量化的員工考勤及獎(jiǎng)懲情況，形成員工的年度考評(píng)結(jié)果。根據(jù)考評(píng)結(jié)果，按一定的控制比例，劃分為優(yōu)秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設(shè)定每一檔的年終獎(jiǎng)金基數(shù)，乘以崗位獎(jiǎng)金系數(shù)后即為該員工的年終獎(jiǎng)?lì)~度。

第三，專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指根據(jù)高速運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，針對(duì)特定事項(xiàng)設(shè)定的獎(jiǎng)勵(lì)，主要包括查堵偷逃通行費(fèi)行為、舉報(bào)影響交通安全行為或肇事逃逸車輛等。（1）查堵偷逃通行費(fèi)行為包括收費(fèi)人員查獲假“綠通證”、假“行駛證”、改判“小改大”車等，可按工作實(shí)績(jī)及設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（如：查獲假“綠通證”車，收費(fèi)員10元/輛，班長(zhǎng)3元/輛），向收費(fèi)人員發(fā)放獎(jiǎng)金，以增強(qiáng)收費(fèi)員工的工作責(zé)任心，確保通行費(fèi)應(yīng)征不漏。（2）對(duì)舉報(bào)因拋灑、散落、泄漏物等影響交通安全行為或造成交通事故的肇事車輛，或舉報(bào)損壞高速公路設(shè)備設(shè)施的交通肇事逃逸車輛，提供有價(jià)值線索或協(xié)助交警、路政等部門查獲的，按直接經(jīng)濟(jì)損失案值和設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，給予舉報(bào)人獎(jiǎng)勵(lì)，以維護(hù)高速公路安全暢通，保護(hù)高速公路設(shè)備設(shè)施。

綜上所述，激勵(lì)員工的最佳選擇，也是最簡(jiǎn)單的方法，就是確保員工有一個(gè)可行的、自己也認(rèn)可的目標(biāo)。采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)部門或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序；對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，有利于有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

參考文獻(xiàn)

篇(3)

根據(jù)公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)，年度計(jì)劃可以分為公司計(jì)劃和部門計(jì)劃兩個(gè)層次。組織結(jié)構(gòu)中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內(nèi)部管理常常是以部門為單位進(jìn)行資源統(tǒng)籌的，部門長(zhǎng)也常常是有明確規(guī)定的最低職責(zé)單位。并且，各個(gè)部門常常代表單個(gè)的職能，這些職能組合起來(lái)為客戶提品和服務(wù)，不同部門代表的是公司不同類型的作業(yè)能力。故在制定公司層面的工作計(jì)劃時(shí)，常常只涉及到部門所代表的單個(gè)職能這個(gè)層次，而不再考慮更細(xì)分層次的工作計(jì)劃。公司層面的計(jì)劃是由不同職能整合得到，也就是說(shuō)是不同部門的工作計(jì)劃整合得到的，所以說(shuō)部門層次的工作計(jì)劃才是基礎(chǔ)，下面將主要以部門層次的工作計(jì)劃為例，來(lái)說(shuō)明工作計(jì)劃模板的構(gòu)成。

按時(shí)間，可以分為年度工作計(jì)劃、季度工作計(jì)劃、月度工作計(jì)劃三個(gè)類型，當(dāng)然，還可以進(jìn)一步的細(xì)分為半月工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃等。從公司管理層面來(lái)說(shuō)，起規(guī)劃作用的是年度工作計(jì)劃，其它類型的工作計(jì)劃更多的是實(shí)際的工作安排和年度計(jì)劃的細(xì)化，下面將只討論年度工作計(jì)劃的構(gòu)成，制定其它計(jì)劃的思路是比較類似的。

部分一：工作計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)。

為達(dá)到戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，需要制定一些實(shí)施計(jì)劃，完成這些實(shí)施計(jì)劃后，就完成了戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，完成了各年的戰(zhàn)略目標(biāo)，就實(shí)現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以說(shuō)，年度計(jì)劃是為了達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)的。為了達(dá)成目標(biāo)，首先要清晰的描述目標(biāo)，所以說(shuō)這個(gè)部分就成了制定一個(gè)好的工作計(jì)劃的關(guān)鍵內(nèi)容了。在目前的企業(yè)實(shí)際中，規(guī)劃部門沒(méi)有處理好這部分的內(nèi)容，導(dǎo)致的結(jié)果是制定出來(lái)的工作計(jì)劃成了無(wú)源之水，變成了一個(gè)項(xiàng)目管理工作，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

目標(biāo)一定要明確。管理學(xué)中有一個(gè)說(shuō)法，要達(dá)成目標(biāo)的前提是要明確目標(biāo)，并讓大家都知道這個(gè)目標(biāo)。明確目標(biāo)的最有效方式是設(shè)定目標(biāo)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，清晰的定義這些目標(biāo)指標(biāo)，并明確這些指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。目標(biāo)明確的表現(xiàn)就是：對(duì)應(yīng)著一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)是清晰定義的，并有明確的目標(biāo)值。什么樣的指標(biāo)定義才是清晰的，前面的文章《確定運(yùn)營(yíng)工作量指標(biāo)》中有比較細(xì)致的說(shuō)明，一般包括有清楚的計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑等。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)定義的越清楚，定義的越細(xì)致，這個(gè)指標(biāo)定義也就越清晰，但耗費(fèi)的時(shí)間也越多。需要在指標(biāo)的清晰定義和時(shí)間消耗上達(dá)到一個(gè)平衡，一般來(lái)說(shuō)指標(biāo)的定義能夠與實(shí)際的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)以及包括的業(yè)務(wù)范圍對(duì)應(yīng)上就算可以了。也就是說(shuō)，指標(biāo)的定義要清晰的給出業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍。

部分二：實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的關(guān)鍵措施，工作計(jì)劃《年度工作計(jì)劃包括哪些內(nèi)容》。

有了目標(biāo)，就要有措施來(lái)保證達(dá)成這些目標(biāo)，但也并不是需要將措施都描述出來(lái)，而只是將那些關(guān)鍵的措施給出來(lái)就可以了。細(xì)化的措施是項(xiàng)目管理的內(nèi)容，不屬于規(guī)劃管理的范圍。

對(duì)描述關(guān)鍵措施，有一定的要求，具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，可以參考項(xiàng)目管理中里程碑的內(nèi)容要求。一般來(lái)說(shuō)應(yīng)該包括開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間結(jié)點(diǎn)、交付物、責(zé)任人，以及達(dá)成的目標(biāo)。與項(xiàng)目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區(qū)別。里程碑只有開(kāi)始和完成這些任務(wù)的時(shí)間，而關(guān)鍵措施還應(yīng)該包括達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間點(diǎn)。里程碑的交付物只有對(duì)項(xiàng)目本身來(lái)說(shuō)的那些任務(wù)的結(jié)果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個(gè)系統(tǒng)化的交付物，除了項(xiàng)目任務(wù)相關(guān)的結(jié)果外，還包括投入產(chǎn)出分析、達(dá)成目標(biāo)分析，以及一些配套的規(guī)則、制度等。責(zé)任人的界定也是有區(qū)別的，項(xiàng)目管理中的責(zé)任人，更多的是項(xiàng)目經(jīng)理，或者負(fù)責(zé)完成這些實(shí)際工作的人，而這里的責(zé)任人，更多的是從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)的，是行政上的負(fù)責(zé)人。比如子公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，是這個(gè)子公司所有項(xiàng)目的責(zé)任人，而子公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，又推動(dòng)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理完成各個(gè)項(xiàng)目。但從工作計(jì)劃的角度看，這些計(jì)劃的責(zé)任人只有一個(gè)，那就是子公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人。總的來(lái)說(shuō)，在設(shè)置關(guān)鍵措施時(shí)，可以參照項(xiàng)目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區(qū)別的：里程碑更多的是從項(xiàng)目要完成的任務(wù)本身來(lái)說(shuō)的，而關(guān)鍵措施則更多的是以管理上要達(dá)成的目標(biāo)來(lái)說(shuō)的，這些目標(biāo)可以是管理中一般目標(biāo)，即成本、時(shí)效、差錯(cuò)率、產(chǎn)能、客戶滿意度等，也可以是工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)。

部分三：實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的資源需求。

實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃，以達(dá)成計(jì)劃的目標(biāo)，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達(dá)成工作計(jì)劃的目標(biāo)，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實(shí)現(xiàn)這些工作計(jì)劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預(yù)算時(shí)，盡量滿足哪些優(yōu)先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對(duì)公司有用的地方去。

一個(gè)更合適的方式，是在預(yù)算管理中，專門開(kāi)辟一塊內(nèi)容，這一塊內(nèi)容單獨(dú)的進(jìn)行預(yù)算。在公司中，常常會(huì)有專項(xiàng)費(fèi)用這一個(gè)欄目的預(yù)算。專項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該需要知道各個(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目的費(fèi)用，而不是一個(gè)總數(shù)，并且這個(gè)費(fèi)用常常可以作為各個(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目的投入。

為了將資源配置到對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略更重要的地方去，需要將這些項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先度排序，以指導(dǎo)資源的分配。優(yōu)先度高的項(xiàng)目?jī)?yōu)先保證資源，優(yōu)先度低的項(xiàng)目，在與優(yōu)先度高的項(xiàng)目發(fā)生資源沖突時(shí)，可以消減一些資源。當(dāng)然，資源的分配也會(huì)影響到工作計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以在制定工作計(jì)劃的目標(biāo)時(shí)，也要設(shè)置不同資源配置情況下的項(xiàng)目目標(biāo)：資源配置充分時(shí)，達(dá)到的目標(biāo)和資源配置不充分時(shí)，達(dá)到的目標(biāo)。

部分四：完成工作計(jì)劃需要注意的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)分析主要針對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))的分析及對(duì)突發(fā)事件的預(yù)測(cè)，并估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治形勢(shì)的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)等，例如：加入WTO，降低進(jìn)口關(guān)稅等。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響銷售收入，而運(yùn)營(yíng)資源配置的一個(gè)主要依據(jù)就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說(shuō)，在做預(yù)算時(shí)，應(yīng)該考核不同系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)水平下的資源配置策略。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))。可進(jìn)一步分解為內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)(管理風(fēng)險(xiǎn))包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高、管理水平低、缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(xiǎn)(市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn))包括產(chǎn)業(yè)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壯大、地方保護(hù)、顧客購(gòu)買偏好的轉(zhuǎn)移等等。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)清晰的界定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵措施以及資源需求預(yù)測(cè)等多種方式來(lái)盡量避免。上面說(shuō)到的工作計(jì)劃的幾個(gè)部分，在某種程度上說(shuō)，主要是為了降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的：在明確界定目標(biāo)，并清晰說(shuō)明達(dá)成這些目標(biāo)的措施，以及資源需求之后，就可以通過(guò)目標(biāo)、資源管控、過(guò)程管理等多個(gè)角度，來(lái)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，以弱化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))。包括應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、融資造成的經(jīng)營(yíng)收益的風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資本機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率比較低，也常常不是運(yùn)營(yíng)管理部門考慮的問(wèn)題。

關(guān)鍵點(diǎn)：

1、年度工作計(jì)劃有四個(gè)主要的組成部分：工作計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的關(guān)鍵措施、實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的資源需求以及完成工作計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)分析。

2、在工作計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)部分，關(guān)鍵是要清晰的定義目標(biāo)，表現(xiàn)形式就是清楚的定義目標(biāo)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，并設(shè)置量化的指標(biāo)目標(biāo)值。

3、在實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的關(guān)鍵措施部分，可以借鑒項(xiàng)目管理的里程碑設(shè)置，但兩者之間有一些區(qū)別。主要包括時(shí)間結(jié)點(diǎn)、交付物及達(dá)成的效果、責(zé)任人。

篇(4)

2018年，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學(xué)習(xí)、思想等多方面都取得了較大進(jìn)步。現(xiàn)將2018年主要工作情況匯報(bào)如下：

一、系統(tǒng)建設(shè)方面。2018年，共組織、參與需求討論、評(píng)審或賬務(wù)測(cè)試等需求8個(gè)，通過(guò)前期調(diào)研、需求評(píng)審、需求分析、案例編寫與評(píng)審、UAT測(cè)試、賬務(wù)核對(duì)、準(zhǔn)生產(chǎn)驗(yàn)證、上線后運(yùn)行問(wèn)題跟進(jìn)等一系列工作的開(kāi)展，從系統(tǒng)操作、風(fēng)險(xiǎn)控制等各方面嚴(yán)格把控，確保需求順利上線，保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，為行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。**年累計(jì)執(zhí)行案例1830個(gè)，發(fā)現(xiàn)測(cè)試缺陷21個(gè)，均已解決。

二、制度管理方面。為進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)制度，在部門的統(tǒng)一安排和指導(dǎo)下，在各位同事的大力配合下，完成11項(xiàng)未上線業(yè)務(wù)核算規(guī)程的審核工作，為保證業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確、系統(tǒng)平穩(wěn)上線夯實(shí)基礎(chǔ)。

同時(shí)，配合各項(xiàng)優(yōu)化需求上線，便于指導(dǎo)各分行業(yè)務(wù)操作，重新編寫系統(tǒng)操作手冊(cè)1份，編寫操作規(guī)程2個(gè)，匯總編寫月度運(yùn)營(yíng)通報(bào)4個(gè)，為提高前臺(tái)業(yè)務(wù)處理效率、完善會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)制度增磚添瓦。

三、日常會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)管理方面

（一）積極做好原綜合組內(nèi)日常人員管理工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，能夠及時(shí)上傳下達(dá)，形成閉環(huán)。

（二）組織完成系統(tǒng)間存量數(shù)據(jù)對(duì)賬工作，嚴(yán)格防范資金風(fēng)險(xiǎn)

2018年持續(xù)進(jìn)行核心系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)存量數(shù)據(jù)季度全量核對(duì)工作。共梳理對(duì)賬科目52個(gè)，涉及賬戶133個(gè)，外圍系統(tǒng)12個(gè)，本人發(fā)起主動(dòng)對(duì)賬2次，共發(fā)現(xiàn)問(wèn)題3個(gè)，編寫現(xiàn)有系統(tǒng)間對(duì)賬機(jī)制文檔1個(gè)。

（三）持續(xù)跟進(jìn)生產(chǎn)問(wèn)題，對(duì)分行優(yōu)化建議進(jìn)行分析和回復(fù)。2018年共進(jìn)行生產(chǎn)問(wèn)題跟進(jìn)54個(gè)；分析與回復(fù)優(yōu)化建議進(jìn)行，全年共回復(fù)優(yōu)化建議85個(gè)。

四、2019年工作計(jì)劃

2018年即將結(jié)束，反思一年來(lái)的工作，發(fā)現(xiàn)思想和工作思路已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于我行發(fā)展腳步，自身也有許多不足。2019年計(jì)劃除了完成日常需求和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)工作外，重點(diǎn)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控和后督系統(tǒng)優(yōu)化方面的工作。具體為：

（一）牢牢結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，緊跟行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)抓住工作重心，緊跟銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展理念。

篇(5)

根據(jù)公司“十二字方針”及年初工作會(huì)議傳達(dá)的“16工程”的指示及要求，2018年作為公司快速發(fā)展，積極拓展外部項(xiàng)目、內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)，強(qiáng)化安全、生產(chǎn)管理的重要一年，非常有幸在這一年中參與到公司的信息化建設(shè)管理及相關(guān)工作中，為公司貢獻(xiàn)自己的一份力量，順利完成公司及部門交辦各項(xiàng)事宜，先就2018年主要工作進(jìn)行回顧并對(duì)2019年主要工作進(jìn)行計(jì)劃。

一、2018年主要工作回顧

2018年，根據(jù)公司“16”工程要求，今后以實(shí)現(xiàn)智慧化新能源發(fā)電企業(yè)為核心建設(shè)目標(biāo)，作為公司信息中心主要負(fù)責(zé)人，應(yīng)積極響應(yīng)公司發(fā)展要求，切實(shí)考慮好如何將這一目標(biāo)進(jìn)行落地，2018年主要我主要完成如下相關(guān)工作。

1、完成公司OA系統(tǒng)的升級(jí)改造工作。2018年，公司原有OA系統(tǒng)已上線運(yùn)行超過(guò)7年，因版本問(wèn)題和使用問(wèn)題，原有OA系統(tǒng)功能及界面友好度的多種問(wèn)題下，原有OA系統(tǒng)已不滿足公司日常辦公需要。根據(jù)公司安排，今年1月完成OA系統(tǒng)的詢價(jià)招標(biāo)工作，并在1月15日開(kāi)展升級(jí)改造，經(jīng)過(guò)15天的實(shí)施及切換，系統(tǒng)于2月5日前順利完成實(shí)施并上線，后需經(jīng)過(guò)完成公文與檔案系統(tǒng)接口，新聞、通知等信息通過(guò)門戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集，系統(tǒng)完成全部升級(jí)改造工作，目前系統(tǒng)運(yùn)行使用正常。

2、完成公司項(xiàng)目管理系統(tǒng)的招標(biāo)及合同簽訂并開(kāi)展實(shí)施。根據(jù)公司2018年信息化建設(shè)目標(biāo)，計(jì)劃在公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)開(kāi)展項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司基建項(xiàng)目、技術(shù)改造項(xiàng)目及部分工單的項(xiàng)目化管理。該項(xiàng)目在1月完成招標(biāo)文件編制，并在3月完成項(xiàng)目評(píng)標(biāo)及合同簽訂，按計(jì)劃順利開(kāi)展，后續(xù)本人陸續(xù)參與項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)，該系統(tǒng)計(jì)劃于今年年底上線運(yùn)行。

3、負(fù)責(zé)公司移動(dòng)APP系統(tǒng)的發(fā)開(kāi)與建設(shè)。讓該系統(tǒng)成為公司最有力的移動(dòng)化辦公工具。2018年根據(jù)公司移動(dòng)化管理需要，公司與國(guó)智云鼎科技有限公司合作開(kāi)發(fā)了智慧安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管控移動(dòng)化平臺(tái)，簡(jiǎn)稱“國(guó)投新能源”APP。該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)功能包括：生產(chǎn)類數(shù)據(jù)的實(shí)施查閱、考勤管理、新聞公告查詢、ERP移動(dòng)審批、考勤管理、任務(wù)管理、公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)測(cè)、交易電量管理、移動(dòng)巡檢等多項(xiàng)功能。通過(guò)該系統(tǒng)上線，公司很好的解決了日常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)情況及電量情況查詢及報(bào)考規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)考勤等多項(xiàng)實(shí)用性功能，并很好實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)移動(dòng)化巡檢管理需要，進(jìn)一步規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)巡檢管理工作。

4、參與集控運(yùn)行中心部分工作及本年度驗(yàn)收正式運(yùn)行工作。今年度根據(jù)公司工作分工調(diào)整，3月份公司將信息中心由綜合管理部調(diào)至生產(chǎn)技術(shù)部，并將集控運(yùn)行中心的建設(shè)維護(hù)、信息化系統(tǒng)建設(shè)及管理維護(hù)、智慧化風(fēng)場(chǎng)建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及二次安全防護(hù)監(jiān)督管理等多項(xiàng)工作及職能劃分到生產(chǎn)技術(shù)部。其中集控運(yùn)行中心的主要建設(shè)及管理維護(hù)工作交由信息中心丁昱文負(fù)責(zé)。今年，公司集控運(yùn)行中心順利完成新疆項(xiàng)目及甘肅項(xiàng)目的集控的試運(yùn)行并通過(guò)相關(guān)省電力公司的驗(yàn)收，完成正式投運(yùn)。

5、參與對(duì)現(xiàn)場(chǎng)二次網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)的日常監(jiān)督管理工作。今年度參與并處理了公司酒泉二風(fēng)電項(xiàng)目監(jiān)控系統(tǒng)非法訪問(wèn)跨省調(diào)度事件、新疆5個(gè)項(xiàng)目等保測(cè)評(píng)招標(biāo)文件審查及評(píng)標(biāo)工作、對(duì)酒二項(xiàng)目、撿財(cái)塘項(xiàng)目、淖毛湖項(xiàng)目、景峽項(xiàng)目、格爾木光伏項(xiàng)目、石嘴山光伏項(xiàng)目、青海風(fēng)電等項(xiàng)目的二次安全防護(hù)檢查工作。完成了公司二次安全防護(hù)管理標(biāo)準(zhǔn)及信息化管理標(biāo)準(zhǔn)的修編并下發(fā)，并下發(fā)多個(gè)專項(xiàng)管理工作通知。

6、參與對(duì)景峽5B、中寧恩和及多個(gè)后續(xù)項(xiàng)目的智慧化新能源電廠建設(shè)招標(biāo)文件編制或可研報(bào)告參與討論。為后續(xù)新建新能源項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)智慧化運(yùn)營(yíng)管理奠定基礎(chǔ)。

通過(guò)上述工作，2018年基本已完成部門既定信息化部分相關(guān)工作計(jì)劃及目標(biāo)，并將在2019年繼續(xù)推動(dòng)相關(guān)工作的進(jìn)展。

二、2018年工作中發(fā)現(xiàn)自身的不足及擬采取的措施

整體總結(jié)2018年相關(guān)工作，認(rèn)為個(gè)人工作有了不少的收獲進(jìn)步的同時(shí)，也存在很多的不足之處，尤其是以下幾方面的工作需今后進(jìn)一步完善：

1、個(gè)人管理水平欠缺不足，對(duì)信息中心相關(guān)人員管理未能做到最好。今年初本人由國(guó)投電力借調(diào)期滿回到公司后，被任命信息主管崗位，負(fù)責(zé)公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由綜合管理部劃分到生產(chǎn)技術(shù)部后，負(fù)責(zé)相關(guān)工作面較廣，人員組成也有原來(lái)的2人變?yōu)槟壳?人。在今年信息中心日常管理工作中，不論人員溝通協(xié)調(diào)及工作安排等多個(gè)方面，意識(shí)到自身管理工作的差距與不足。2019年，我講認(rèn)真梳理信息中西工作，將現(xiàn)有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的戰(zhàn)斗力，在2019年更好完成相關(guān)工作。

2、集控運(yùn)行中心建設(shè)管理維護(hù)工作及部分現(xiàn)場(chǎng)二次安全防護(hù)日常管理工作參與度不足，未能深入現(xiàn)場(chǎng)了解相關(guān)工作情況。目前，二次安全防護(hù)工作仍以電網(wǎng)及調(diào)度要求為主要工作方向，未能由被動(dòng)工作轉(zhuǎn)為主動(dòng)化常態(tài)化管理，后續(xù)信息中心將認(rèn)真思考該情況，重點(diǎn)解決該問(wèn)題。同時(shí)本人將后續(xù)更多參與到集控運(yùn)行中心系統(tǒng)的管理及維護(hù)工作中去。

3、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)相關(guān)交辦工作的計(jì)劃剛性及執(zhí)行力度，今年度，雖完成各項(xiàng)信息化建設(shè)及管理維護(hù)工作，但對(duì)APP系統(tǒng)后續(xù)完善工作及部門后續(xù)設(shè)想的包括班組建設(shè)平臺(tái)，培訓(xùn)管理平臺(tái)等相關(guān)工作推動(dòng)力度不足，明年將重點(diǎn)優(yōu)先完成上述幾項(xiàng)信息化建設(shè)目標(biāo)，為公司生產(chǎn)管理及培訓(xùn)工作提供更好的信息化支持與技術(shù)手段，使公司相關(guān)工作推動(dòng)能更上一個(gè)臺(tái)階。

三、2019年工作目標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃

1、根據(jù)調(diào)度要求，牽頭完成公司各投產(chǎn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)安全監(jiān)測(cè)裝置的建設(shè)及實(shí)施工作。

2、順利完成培訓(xùn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)系統(tǒng)的調(diào)研及建設(shè)實(shí)施，配合相關(guān)部門開(kāi)展該項(xiàng)工作。

3、在景峽5B、中寧恩和基建項(xiàng)目中，重點(diǎn)做好智慧化新能源建設(shè)相關(guān)工作。順利完成上述項(xiàng)目部分智慧化基礎(chǔ)工作。

4、牽頭并做好集控運(yùn)行中心明年科技創(chuàng)新相關(guān)項(xiàng)目的調(diào)研建設(shè)工作。

5、完成公司智慧安全管控平臺(tái)逐步平臺(tái)搭建工作。

篇(6)

一、中學(xué)教務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題

1.機(jī)構(gòu)設(shè)置和人事安排不合理

我國(guó)多數(shù)中學(xué)的教務(wù)管理是以金字塔組織架構(gòu)、科層制組織結(jié)構(gòu)為主，教務(wù)管理工作由教務(wù)處主管，一個(gè)教務(wù)主任分管多個(gè)教研室和教研主任，一個(gè)教研室又有多個(gè)教務(wù)員。在集權(quán)管理而政出多頭的情況下，不僅管理決策的合理性得不到保障，而且一個(gè)教務(wù)員很多時(shí)候要同時(shí)聽(tīng)命于多個(gè)教研主任，教務(wù)員的工作壓力加大，一些人因此產(chǎn)生了職業(yè)倦怠感。受此影響，教務(wù)管理人員流動(dòng)性大，隊(duì)伍的穩(wěn)定性較差，工作效能不佳。

2.教務(wù)管理制度不健全，粗放管理

長(zhǎng)期以來(lái)，受應(yīng)試教育思想的影響，許多中學(xué)存在“重教學(xué)、輕管理”的思想，教務(wù)管理工作被嚴(yán)重邊緣化。為提高教學(xué)質(zhì)量和升學(xué)率，許多學(xué)校在教師上崗、職稱、考核等方面都有明確而嚴(yán)格的要求，但關(guān)于教務(wù)管理人員任職條件方面的規(guī)定卻非常含糊。在教務(wù)管理工作不受重視的大環(huán)境下，許多學(xué)校的教務(wù)管理制度不健全，管理隊(duì)伍建設(shè)水平較低，人員的知識(shí)水平也是參差不齊，部門的角色定位和職責(zé)界限都相對(duì)模糊，教務(wù)管理工作處于粗放管理階段。

二、提高中學(xué)教務(wù)管理工作效能的策略

1.健全管理制度，明確崗位責(zé)任

依法治國(guó)是我國(guó)的基本國(guó)策。依法治校是促使學(xué)校教務(wù)管理工作乃至學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的根本。因此，在新時(shí)期，中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)班子要提高認(rèn)識(shí)，改變過(guò)去靠經(jīng)驗(yàn)和行政權(quán)力來(lái)治校的思想，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論就實(shí)際教務(wù)管理工作進(jìn)行探討和研究，加強(qiáng)學(xué)校教務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)，明確教務(wù)崗位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范人與人、人與組織之間的關(guān)系，維護(hù)學(xué)校辦學(xué)秩序，確保相關(guān)工作有法可依、有章可循。確切來(lái)說(shuō)，中學(xué)教務(wù)管理制度包括學(xué)校行政管理制度、教師管理制度、教務(wù)考核制度和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)制度等方面。在教務(wù)管理制度設(shè)計(jì)上，教務(wù)處既要全面考慮管理對(duì)象的權(quán)利，又要就如何實(shí)現(xiàn)制度管理目標(biāo)進(jìn)行深入思考，確保制度的可行性。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校應(yīng)制訂教務(wù)管理工作?L遠(yuǎn)計(jì)劃，加大教學(xué)管理資金投入，將教務(wù)管理納入學(xué)校總體規(guī)劃中去，在學(xué)校內(nèi)部施行定崗定編和績(jī)效考核制度，以激發(fā)教學(xué)隊(duì)伍和教務(wù)管理隊(duì)伍的工作積極性，促使學(xué)校穩(wěn)步、健康發(fā)展。

2.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，實(shí)施人本管理

在新課改的推動(dòng)下，中學(xué)要以扁平化管理為學(xué)校組織變革方向，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少教務(wù)管理層次，優(yōu)化教務(wù)管理組織模式，促使教務(wù)管理工作科學(xué)發(fā)展。這就要求各地中學(xué)在教務(wù)管理中，借鑒他校的成功經(jīng)驗(yàn)和成熟做法，成立學(xué)校教代會(huì)，建立學(xué)校與年級(jí)組的直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，學(xué)校工作計(jì)劃制訂、中層隊(duì)伍管理權(quán)歸于校長(zhǎng)，由教務(wù)處對(duì)校長(zhǎng)的工作進(jìn)行監(jiān)管。與此同時(shí)，學(xué)校成立年級(jí)管理委員會(huì)，由年級(jí)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)教務(wù)管理、監(jiān)督、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)工作，并認(rèn)真貫徹學(xué)校工作計(jì)劃，向校長(zhǎng)負(fù)責(zé)。教務(wù)管理重心下移，不僅壓縮了管理層級(jí)，減少了管理人員，還提高了管理效能。在教務(wù)管理中，年級(jí)管理委員會(huì)要樹(shù)立“以人為本”的理念，信任、關(guān)心、愛(ài)護(hù)教師，創(chuàng)設(shè)良好的校風(fēng)校紀(jì)，尊重和滿足不同階段、不同層次教師的不同需求，真心實(shí)意為教師服務(wù)，幫助教師解決實(shí)際問(wèn)題，以激發(fā)教師的教學(xué)熱情。

3.走信息化管理之路

篇(7)

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)控股 SBU業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理控制體系

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會(huì)結(jié)合不同生命周期引進(jìn)各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實(shí)施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計(jì)劃完成率得到提高。推行責(zé)任會(huì)計(jì)，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無(wú)法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)為每個(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對(duì)業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系，使得公司總部在橫向上對(duì)下屬SBU責(zé)任單位的市場(chǎng)價(jià)值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對(duì)下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃與控制，通過(guò)這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式。

一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無(wú)縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達(dá)到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時(shí)實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的無(wú)縫連接，根據(jù)市場(chǎng)需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計(jì)劃，并根據(jù)滾動(dòng)的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測(cè)情況及時(shí)調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。具體操作如下：

（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運(yùn)營(yíng)管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對(duì)全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會(huì)計(jì)核算體系建設(shè)兩方面進(jìn)行深入的改革與創(chuàng)新。

1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對(duì)預(yù)算編制按層級(jí)展開(kāi)。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補(bǔ)充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定過(guò)程管理激勵(lì)的閉環(huán)式管理。

2.建立支持多業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)控制的會(huì)計(jì)核算體系。為了能夠準(zhǔn)確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場(chǎng)及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)科目體系重新進(jìn)行維度規(guī)范O計(jì)，按作業(yè)活動(dòng)來(lái)核算業(yè)務(wù)成本。同時(shí)積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進(jìn)并開(kāi)發(fā)預(yù)算平臺(tái)與核算平臺(tái)接口的軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過(guò)以上手段的實(shí)施，來(lái)確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運(yùn)營(yíng)管理模式的推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（二）結(jié)合公司未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理部門匯同各營(yíng)銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的特性以及產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)情況，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個(gè)業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人，然后進(jìn)一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。

（三）對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型分別進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對(duì)公司每年業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)、新進(jìn)入業(yè)務(wù)三類，然后對(duì)每類業(yè)務(wù)針對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報(bào)酬率為主，成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)以銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率為主，新進(jìn)入業(yè)務(wù)以市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)之后，通過(guò)全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對(duì)職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在運(yùn)行過(guò)程中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，并通過(guò)有效激勵(lì)等手段，促使目標(biāo)達(dá)成。

（四）通過(guò)實(shí)施有效的過(guò)程控制和管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，要求各業(yè)務(wù)單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實(shí)施主體費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人績(jī)效政策和規(guī)則等事項(xiàng)。

2.完善標(biāo)準(zhǔn)化管理和控制模板，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要，公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)管理的清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過(guò)程的控制、分析報(bào)告的形成以及激勵(lì)考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實(shí)施全程標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時(shí)，建立健全預(yù)算的二級(jí)管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對(duì)SBU層級(jí)預(yù)算管理體系進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)計(jì)規(guī)劃，從而強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力度。

3.實(shí)行預(yù)算報(bào)告制度，追溯問(wèn)題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項(xiàng)，公司預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行后期跟蹤，確保問(wèn)題得到有效解決。

4.建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，推動(dòng)各業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施。為充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)和考核體系，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。

二、通過(guò)創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業(yè)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，要求公司對(duì)各價(jià)值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及時(shí)清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進(jìn)而真正實(shí)現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

（一）以價(jià)值鏈為工具，開(kāi)展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)。眾所周知，成本驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主決策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個(gè)企業(yè)如果采取不同的r值鏈，那么成本驅(qū)動(dòng)因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關(guān)系見(jiàn)圖1。

通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢(shì)。獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過(guò)下表可知，獲取成本優(yōu)勢(shì)的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運(yùn)營(yíng)狀況整合成本驅(qū)動(dòng)因素，以價(jià)值鏈為關(guān)鍵控制點(diǎn)獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)。具體可通過(guò)以下方式進(jìn)行操作：

（1）準(zhǔn)確有效地控制成本驅(qū)動(dòng)因素以獲取成本優(yōu)勢(shì)。具有良好的成本優(yōu)勢(shì)可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別價(jià)值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長(zhǎng)的活動(dòng)將會(huì)為改善相對(duì)成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過(guò)多、開(kāi)發(fā)過(guò)頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢(shì)，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢(shì)，控制聯(lián)系取得內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動(dòng)，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢(shì)，等等。

（2）優(yōu)化重組價(jià)值鏈以獲取成本優(yōu)勢(shì)。采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯差異的價(jià)值鏈?zhǔn)菍?dǎo)致企業(yè)相對(duì)成本顯著變動(dòng)最常見(jiàn)的原因。這使得優(yōu)化重組價(jià)值鏈對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機(jī)會(huì)成本的結(jié)構(gòu)，采用一個(gè)與以往相比有根本性不同的低成本價(jià)值鏈，可以使公司為一個(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個(gè)新的成本標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短的方法改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素及其敏感性，從而實(shí)現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢(shì)的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢(shì)時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿和復(fù)制會(huì)使其具有持久性。它通常由多個(gè)方面構(gòu)成才能阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿效。這要求企業(yè)對(duì)成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個(gè)環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要對(duì)各項(xiàng)運(yùn)行環(huán)節(jié)一一進(jìn)行審查，始終如一地尋找降低成本的機(jī)會(huì)。

（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢(shì)成本效力降低。企業(yè)不能過(guò)分專注于生產(chǎn)成本的降低，營(yíng)銷、服務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對(duì)較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購(gòu)成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價(jià)上。要讓一些對(duì)降低成本有專業(yè)知識(shí)又有積極性的人負(fù)責(zé)采購(gòu)，這可能會(huì)產(chǎn)生很大的經(jīng)濟(jì)效益。另外，企業(yè)購(gòu)買方法稍加改變也會(huì)對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額而獲取的經(jīng)濟(jì)效益，又通過(guò)型號(hào)多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標(biāo)，多方面推動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)通過(guò)對(duì)各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素的分析、研究和論證及與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿之間的差距分析，尋找成本改善點(diǎn)，針對(duì)每個(gè)成本改善點(diǎn)根據(jù)完成的難易程度來(lái)制定目標(biāo)，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標(biāo)和局部目標(biāo)，或者劃分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，也可以制定專項(xiàng)工作計(jì)劃，設(shè)定專門的組織和專項(xiàng)負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)推動(dòng)和實(shí)施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過(guò)程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心位置，通過(guò)月度成本例會(huì)等方式，推進(jìn)與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項(xiàng)工作，從而實(shí)現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢(shì)的持久性。

三、搭建以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為核心的評(píng)價(jià)與考核體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績(jī)效管理架構(gòu)，重點(diǎn)從績(jī)效架構(gòu)、指標(biāo)架構(gòu)、考核層級(jí)、績(jī)效流程等方面分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，績(jī)效管理框架由組織績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效監(jiān)控與評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)包括市場(chǎng)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量績(jī)效及其他績(jī)效。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部?jī)杉?jí)管理體系，具體思路如下：

（一）績(jī)效考核架構(gòu)設(shè)計(jì)。組織績(jī)效管理體系由月度工資激勵(lì)體系、年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)體系、中長(zhǎng)期激勵(lì)體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級(jí)分別設(shè)計(jì)管理考核指標(biāo)，并根據(jù)管理范圍設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)權(quán)重，通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的考核確定月度、年度績(jī)效結(jié)果，向個(gè)人績(jī)效提供輸入，再通過(guò)個(gè)人績(jī)效落實(shí)到每一名員工，使得各層級(jí)績(jī)效側(cè)重點(diǎn)不同，主要思路如下：

產(chǎn)業(yè)控股激勵(lì)主體：聚焦財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量績(jī)效，并將安全指標(biāo)調(diào)整為否決指標(biāo)。其中，質(zhì)量績(jī)效側(cè)重市場(chǎng)質(zhì)量，財(cái)務(wù)績(jī)效側(cè)重利潤(rùn)、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

業(yè)務(wù)激勵(lì)主體：聚焦市場(chǎng)績(jī)效（20%）、財(cái)務(wù)績(jī)效（50%）、質(zhì)量績(jī)效（30%）。其中，市場(chǎng)績(jī)效側(cè)重市場(chǎng)占有率，質(zhì)量績(jī)效側(cè)重市場(chǎng)質(zhì)量，財(cái)務(wù)績(jī)效側(cè)重利潤(rùn)、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)的不同，對(duì)考核指標(biāo)實(shí)行差異化設(shè)計(jì)。另外在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的同時(shí)，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中建立起對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的評(píng)價(jià)體系，這樣可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的異常情況，通過(guò)對(duì)異常事項(xiàng)分析，找出問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)，然后制定措施加以解決，不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)論

通過(guò)“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對(duì)性，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率及收益水平將逐年上升。J

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