序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈優(yōu)化

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-059-01

20世紀(jì)90年代，Reiter吸收了學(xué)者Porter的價值鏈以及學(xué)者Womack等價值流思想，使用了供應(yīng)鏈來定義供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻簦ɑ蛳M者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計到原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。

供應(yīng)鏈管理及其優(yōu)化已經(jīng)成為全世界商學(xué)界研究熱點，而且取得豐碩的成果。在歐美日等發(fā)達國家中，供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的成果已經(jīng)為企業(yè)帶來令人矚目效益，并且廣泛的應(yīng)用。隨著經(jīng)濟全球化的日益加劇，在社會化大生產(chǎn)的背景下，社會生產(chǎn)力得到了前所未有的發(fā)展。行業(yè)整合和協(xié)同效應(yīng)給了我們很多啟示，消費者對產(chǎn)品的個性化和時效性等要求逐漸上升，消費者對產(chǎn)品的選擇，其本質(zhì)是對供應(yīng)鏈的選擇。市場的產(chǎn)品多樣性和周期壽命決定了現(xiàn)代企業(yè)競爭的復(fù)雜性，市場競爭從企業(yè)和企業(yè)的競爭逐漸發(fā)展到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。所以，在我國，進行供應(yīng)鏈管理及其優(yōu)化問題的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實價值。

一、研究現(xiàn)狀

英國電信環(huán)球物流總裁Taylor近日發(fā)表觀點，對于倚重物流的企業(yè)而言，通常情況下供應(yīng)鏈會占到公司成本的60%甚至80%。由此可見，供應(yīng)鏈的管理和優(yōu)化問題對于典型的制造型企業(yè)來說舉足輕重。如果供應(yīng)鏈效率提高幾個百分點將明顯的提升企業(yè)的利潤。假設(shè)供應(yīng)鏈占到公司成本的70%，如果供應(yīng)鏈效率提高5%，公司成本將降低3.5%。我國學(xué)者趙林度立足于公司產(chǎn)品整條供應(yīng)鏈的宏觀基礎(chǔ)上認(rèn)為企業(yè)實施供應(yīng)鏈優(yōu)化可以獲得以下方面效率提升：1.總成本的下降；2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)中企業(yè)按時交貨率提高；3.訂貨一生產(chǎn)周期縮短；4.生產(chǎn)率提高；5.核心企業(yè)資產(chǎn)增長率提高。站在宏觀的角度，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l企業(yè)與企業(yè)最后到顧客的一個產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷售過程，一環(huán)扣一環(huán)，密切相關(guān)。不管是哪一環(huán)出現(xiàn)了瓶頸都將會導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的效率低下，就好比經(jīng)濟學(xué)家提出的木桶理論一樣，整個桶裝水量只取決于最短的那塊板。

趙林度認(rèn)為，只有解決了供應(yīng)鏈的“最短板”問題，才能提高整條供應(yīng)鏈的核心競爭力。在如今的供應(yīng)鏈管理中，“牛鞭效應(yīng)”的表現(xiàn)極為突出，也是供應(yīng)鏈優(yōu)化中一大難題。一條供應(yīng)鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現(xiàn)自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關(guān)的環(huán)節(jié)，不僅僅是生產(chǎn)商和供應(yīng)商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應(yīng)鏈的驅(qū)動因素，一條供應(yīng)鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效應(yīng)”的研究中，學(xué)者們普遍認(rèn)為是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)需求信息傳遞過程中信息扭曲而產(chǎn)生的。朱九龍等在其文中指出“牛鞭效應(yīng)”主要是由以下幾個原因綜合作用而形成的1.需求預(yù)測；2.庫存管理；3.批量訂貨；4.交貨周期；5.價格波動等。其中需求預(yù)測的誤差和庫存管理是最主要原因。對于這一難題，很多學(xué)者也提出了相應(yīng)的對策和解決方法，其中胡建波。提出九個對策：1.實現(xiàn)供應(yīng)鏈的簡約化和集成化；2.實現(xiàn)信息共享；3.穩(wěn)定價格；4.實現(xiàn)小批量定貨；5.減弱商品短缺時與客戶的博弈行為；6.實施供應(yīng)商管理庫存（VMI）；7.實施聯(lián)合庫存管理（JMI）；8.實施計劃、預(yù)測與補貨；9.采用中心化庫存控制策略。總體來說我國關(guān)于供應(yīng)鏈優(yōu)化研究成果豐富。

二、供應(yīng)鏈優(yōu)化方法

因為供應(yīng)鏈的類型多種多樣，分類的方法也不相同。所以供應(yīng)鏈的優(yōu)化的方法也是紛繁發(fā)雜，而且在供應(yīng)鏈不同的環(huán)節(jié)適用的方法也有一定的區(qū)別。每一條等待優(yōu)化的供應(yīng)鏈，就好比等待良方的病人，不同的病人醫(yī)生所開的藥方也不一樣，只有對癥下藥才能藥到病除。每一條供應(yīng)鏈都有自己的特點，只有認(rèn)真研究，針對特點適用不同的優(yōu)化方法才能真正達到優(yōu)化的目的，提高供應(yīng)鏈的競爭能力。將供應(yīng)鏈的優(yōu)化問題可以分為如下幾類：1.戰(zhàn)略分析，用于分析獲取資源和其他決策，如新設(shè)施的建立、新產(chǎn)品供應(yīng)鏈的設(shè)計等；2.長期戰(zhàn)術(shù)分析，決策企業(yè)一年內(nèi)的整個供應(yīng)鏈的供應(yīng)、制造、配送、庫存計劃；3.短期戰(zhàn)術(shù)分析，包括物流優(yōu)化、生產(chǎn)計劃優(yōu)化系統(tǒng)等；4.經(jīng)營分析，包括生產(chǎn)規(guī)劃優(yōu)化系統(tǒng)、配送優(yōu)化系統(tǒng)等。姜大立（2008）等學(xué)者根據(jù)上述分類總結(jié)出以下幾種常用的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法：1.網(wǎng)絡(luò)圖形法；2.數(shù)學(xué)模型法；3.計算機仿真分析法；4.CIMS-OSA框架法。認(rèn)為供應(yīng)鏈優(yōu)化的內(nèi)容主要包括供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)設(shè)計、合作伙伴的選擇、庫存管理及生產(chǎn)計劃與經(jīng)營方式等方面。李亭亭（2010）總結(jié)供應(yīng)鏈優(yōu)化模型可分為排隊論模型、對策論模型、網(wǎng)絡(luò)流模型、策略評價模型、仿真模型等。

篇(2)

有關(guān)供應(yīng)鏈及其最優(yōu)化運作的方式已經(jīng)被人們談?wù)摿撕芏嗄辍Ｍㄋc說,“供應(yīng)鏈”描述的是產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中上下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。具體包括貨品、服務(wù)、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環(huán)節(jié),所有的環(huán)節(jié)就構(gòu)成了總的供應(yīng)“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應(yīng)鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機構(gòu)和公司對供應(yīng)鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業(yè)的視角,專注于物料的內(nèi)部協(xié)調(diào)研究;第二種是站在管理學(xué)的角度的,提出了“供應(yīng)鏈管理”的概念,強調(diào)在控制一定的風(fēng)險條件下,達到每個環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置。然而,關(guān)于未來的供應(yīng)鏈發(fā)展方向的爭辯,并未偏執(zhí)于這些局限觀點的任何一方。

隨商業(yè)模式變化而演化

當(dāng)今的供應(yīng)鏈面臨著很多挑戰(zhàn)。庫存單位持續(xù)增長,制造業(yè)和配送業(yè)的界限難以厘清,現(xiàn)實商業(yè)活動中,垂直化行業(yè)正逐步走向非垂直化發(fā)展等等,這些因素,共同促成了供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的幾大巨變:我們開始注重企業(yè)的渠道構(gòu)建、關(guān)系管理、顧客滿意度、信息技術(shù)創(chuàng)新和全球經(jīng)濟格局,也開始轉(zhuǎn)變對商業(yè)競爭模式的看法,這不再是單純的“企業(yè)VS企業(yè)”,而是上升到“供應(yīng)鏈VS供應(yīng)鏈”的戰(zhàn)略高度。

在供應(yīng)鏈的競爭上要取得優(yōu)勢,企業(yè)必須建立獨到的策略,不僅先要對當(dāng)今供應(yīng)鏈最佳探索做出總結(jié),還要為其他人未來獲得這些最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供橋梁。為了達到供應(yīng)鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規(guī)化經(jīng)營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學(xué)會相互協(xié)作的雙贏理念;五是了解供應(yīng)鏈的集成;六是提升周轉(zhuǎn)速度。

突破傳統(tǒng)物流的界限

過去的物流強調(diào)貨物的內(nèi)部流通,即原材料從生產(chǎn)到成品物資調(diào)運的過程。換句話說,在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中,物流的環(huán)節(jié)起始于產(chǎn)品制造,終止于轉(zhuǎn)運完成。無論是供應(yīng)者或是顧客哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯,都會對供應(yīng)鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網(wǎng)絡(luò)很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠(yuǎn)比盲目的執(zhí)行過程要好。因此,很多企業(yè)也指望能找到途徑,以應(yīng)對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。當(dāng)一項技術(shù)或者方法失敗,從而導(dǎo)致行業(yè)不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經(jīng)過嘗試-再嘗試-然后放棄,設(shè)計-重新設(shè)計-再重新設(shè)計,最后放棄設(shè)計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術(shù),直到終于見證該技術(shù)產(chǎn)生爆發(fā)性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網(wǎng)絡(luò)管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網(wǎng)絡(luò)整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅(qū)動性需求網(wǎng)絡(luò)”、“供應(yīng)鏈合作”、“供應(yīng)鏈整合”和“需求/供應(yīng)鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環(huán)環(huán)相扣。而需求變化管理看似只注重在供應(yīng)鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應(yīng)鏈?zhǔn)峭粋€觀念,它涉及了整條供應(yīng)鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優(yōu)化,而不是迎合持續(xù)增長的需要。

供應(yīng)鏈合作是供應(yīng)鏈整體設(shè)計的組成部分,企業(yè)協(xié)作發(fā)展當(dāng)然要比單打獨斗要好。在調(diào)控供應(yīng)鏈的過程中,允許相扣的環(huán)節(jié)有微小的差錯,這雖然會影響供應(yīng)鏈的速度和效率,但是供應(yīng)鏈合作并不意味著供應(yīng)鏈的整合,整合仍然是以每個環(huán)節(jié)最優(yōu)化為基準(zhǔn)的。

供應(yīng)鏈整合被認(rèn)為是革新技術(shù),整合知識,化解商業(yè)風(fēng)險、協(xié)調(diào)貨物周轉(zhuǎn)周期生產(chǎn)計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應(yīng)用什么武器來應(yīng)對當(dāng)今供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)。

需求供應(yīng)鏈管理和價值供應(yīng)鏈管理相像,這是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執(zhí)行、物資需求計劃和過程監(jiān)控)和傳統(tǒng)需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產(chǎn))等的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理的概念就是需求供應(yīng)鏈和供給供應(yīng)鏈在物流學(xué)上的融合,這個過程需要不斷的被細(xì)化,才能取到最優(yōu)化效果。

上述談?wù)摰乃蟹椒ǘ加幸粋€共同特征:就是有相對的界限。

供應(yīng)鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應(yīng)鏈模式應(yīng)該是相互合作的,不僅環(huán)節(jié)相扣,在總供應(yīng)鏈條也要相連和協(xié)調(diào)。所有企業(yè)都會問這樣的問題,“我們?nèi)绾尾拍芴岣哳櫩蜐M意度?是通過增值我們的業(yè)務(wù),還是提升我們的專業(yè)能力。”

供應(yīng)鏈在當(dāng)下的挑戰(zhàn)

綜合上述對“商業(yè)模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當(dāng)今的企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展正面臨著一個嚴(yán)峻的考驗。要應(yīng)對這些挑戰(zhàn),我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構(gòu)建和關(guān)系管理。在今天的商業(yè)環(huán)境,渠道建設(shè)變得逐步模糊化,而客戶關(guān)系管理則變得流暢化。客戶關(guān)系管理過程提供了如何發(fā)展和維護與客戶關(guān)系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認(rèn)關(guān)鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業(yè)計劃的一部分。目的是根據(jù)客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務(wù)來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統(tǒng)構(gòu)建被譽為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)各個主體企業(yè)相互連接的“脈絡(luò)”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應(yīng)鏈發(fā)展有了最新趨勢,供應(yīng)商要通過一定的認(rèn)證程序,這為終端產(chǎn)品提供了額外的價值,也進一步加強了供應(yīng)鏈建設(shè)。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應(yīng)鏈聚焦在定制化服務(wù),顧客選擇,顧客控制,顧客關(guān)系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應(yīng)鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現(xiàn)在會對制造商生產(chǎn)的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建。信息技術(shù)的發(fā)展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發(fā)達,企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)、視像會議、流媒體和網(wǎng)絡(luò)廣播也還沒發(fā)芽。互聯(lián)網(wǎng)以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質(zhì)服務(wù)重要性的認(rèn)識。

除了互聯(lián)網(wǎng),自動化認(rèn)證,信息傳播技術(shù)和商業(yè)軟件業(yè)也逐步被標(biāo)準(zhǔn)化。系統(tǒng)整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數(shù)據(jù)的交換。同時,中間商也想方設(shè)法的通過使用企業(yè)集成系統(tǒng)EAI和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用把不同的項目和系統(tǒng)組合在一起。

全球經(jīng)濟一體化。商業(yè)的發(fā)展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業(yè)的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經(jīng)濟一體化的發(fā)展極大減少了各國商業(yè)的隔閡。曾經(jīng)激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿(mào)易協(xié)議來共同謀取和諧發(fā)展。

技術(shù)扮演著重要的角色,互聯(lián)網(wǎng)讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術(shù)推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應(yīng)鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當(dāng)使用互聯(lián)網(wǎng)來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應(yīng)鏈之間的競爭。當(dāng)今商業(yè)之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應(yīng)鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務(wù)和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應(yīng)鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務(wù)。如果不能做到這樣,那么供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)之間就會漸漸脫鉤。

當(dāng)今,供應(yīng)鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規(guī)模性,以做好隨著商業(yè)脈搏變化的準(zhǔn)備。供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者一定會問,“我們怎么能利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務(wù)?”問題的答案在于供應(yīng)鏈管理,這是企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)卓有成效發(fā)展的根基所在。

供應(yīng)鏈管理的短板

展望供應(yīng)鏈的發(fā)展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細(xì)研究供應(yīng)鏈管理是對促進企業(yè)發(fā)展的積極因素。換而言之,供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)的發(fā)展上有重要的一席之地,有利于開啟供應(yīng)鏈卓越發(fā)展的路途。

對于供應(yīng)鏈管理,一個受到普遍認(rèn)同的定義是:“在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下,為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。”如今,供應(yīng)鏈管理的運作已逐步由管理產(chǎn)品的生產(chǎn)、轉(zhuǎn)運、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應(yīng)鏈管理都被看成是解決客戶服務(wù)、溝通和關(guān)系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應(yīng)鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應(yīng)鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業(yè)顧問和重新配置物流供應(yīng)鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫。”

導(dǎo)致失敗的原因并非這些企業(yè)忽視了供應(yīng)鏈的作用,相反,傳統(tǒng)的物流管理只是用來滿足顧客業(yè)務(wù)增長和盈利的需求,只是高效供應(yīng)鏈管理的一個部分。供應(yīng)鏈管理強調(diào)(供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等)在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化,這對于構(gòu)建整個供應(yīng)鏈來說十分重要。

要探源供應(yīng)鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達到一定的生產(chǎn)量而提供的限量供應(yīng)。

鏈條――即由單獨的,不連續(xù)的節(jié)點組成的聯(lián)結(jié)。

管理――表明一種在靜態(tài)環(huán)境中對作業(yè)主體采取控制和舉措的規(guī)范行動。

供應(yīng)鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應(yīng)急生產(chǎn)”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產(chǎn)品供應(yīng)者,而不是最終端的顧客。把供應(yīng)鏈看成是獨立的環(huán)節(jié)也是錯誤的,以求醫(yī)的例子來說,這就好比醫(yī)生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發(fā)現(xiàn)病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達到預(yù)期的效果的,在供應(yīng)鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產(chǎn)、庫存規(guī)劃、交通、顧客滿意度調(diào)查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設(shè)備相關(guān),而是和其他因素聯(lián)系在一起。一個健康有序流動的供應(yīng)鏈需要有更多的包容性。供應(yīng)鏈管理通常也不包含運輸成本,聯(lián)結(jié)成本,顧客滿意度,質(zhì)量問題和制造成本。

篇(3)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈競爭力 不確定評價模型 系統(tǒng)論

一、供應(yīng)鏈競爭力的含義

隨著企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，市場競爭形式也發(fā)生著巨大的改變。如今，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭，誰具有更強的供應(yīng)鏈競爭能力，誰就會在競爭中立于不敗之地。因此，更清楚的認(rèn)識供應(yīng)鏈競爭力非常重要。

關(guān)于供應(yīng)鏈競爭力概念方面的研究，還處于初級階段。主要觀點有： （1）供應(yīng)鏈競爭力是指企業(yè)聯(lián)合其供應(yīng)商、分銷商和零售商在市場競爭中，對顧客多變的需求做出比其競爭對手更快速、更有效的反應(yīng)的能力。（2）供應(yīng)鏈競爭力是指某一供應(yīng)鏈在市場競爭中所表現(xiàn)的一種外在市場力量，是與競爭對手抗?fàn)帯②A得市場份額、獲取利潤時所表現(xiàn)出來的力量或能力，它是供應(yīng)鏈外部資源與內(nèi)部資源實力、能力、素質(zhì)的綜合作用最終在市場競爭上所體現(xiàn)的力量 。

根據(jù)國內(nèi)外對于供應(yīng)鏈競爭力的研究，本文認(rèn)為：供應(yīng)鏈競爭力是指在激烈的市場競爭中，供應(yīng)鏈組織能力、供應(yīng)鏈運營能力以及供應(yīng)鏈整合能力綜合發(fā)揮的情況，三者缺一不可，任何一項能力的缺失都將導(dǎo)致供應(yīng)鏈競爭力的下降 。

二、系統(tǒng)論簡介

系統(tǒng)論其基本思想方法，就是把所研究和處理的對象，當(dāng)作一個系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能。研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動納規(guī)律性，并優(yōu)化系統(tǒng)的整體功能。系統(tǒng)論的任務(wù)，不僅在于認(rèn)識系統(tǒng)的特點和規(guī)律，更重要地還在于利用這些特點和規(guī)律去控制、管理、改造或創(chuàng)造一個系統(tǒng)，使它的存在與發(fā)展合乎人的目的需要。也就是說，研究系統(tǒng)的目的在于調(diào)整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)各要素關(guān)系，使系統(tǒng)達到優(yōu)化目標(biāo)。

供應(yīng)鏈也應(yīng)該作為一個系統(tǒng)來研究，供應(yīng)鏈管理發(fā)展到今天，遇到了很多問題和困難，而且對待問題出現(xiàn)了很多不同的觀點和見解，用系統(tǒng)論的方法和觀點，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)、企業(yè)、外界環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動納規(guī)律性，來優(yōu)化系統(tǒng)的整體功能。系統(tǒng)論的出現(xiàn)，使人類的思維方式發(fā)生了深刻地變化。系統(tǒng)論的出現(xiàn)給人們提供了新的分析問題的方法，然而在物流方面應(yīng)用較少，特別是關(guān)于供應(yīng)鏈管理問題方面尚未得到應(yīng)用，所以本文從新的角度去探討供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈競爭力。

三、供應(yīng)鏈競爭力重要性的不確定評價模型

供應(yīng)鏈競爭力在企業(yè)中的重要性，還不被很多企業(yè)所重視，為了讓更多的企業(yè)認(rèn)識到供應(yīng)鏈競爭力，現(xiàn)對供應(yīng)鏈競爭力的重要性進行不確定評價研究。供應(yīng)鏈競爭力是由供應(yīng)鏈組織能力、供應(yīng)鏈運營能力及供應(yīng)鏈整合能力組成的，三者缺一不可，所以可以從這三個角度對供應(yīng)鏈競爭力的重要性進行評價，則評價方案U={組織能力，運營能力，整合能力}，其權(quán)重如表1所示：

對于每一能力的評語又有很重要，較重要，不太重要，不重要幾類，因此有評語集={很重要，較重要，不太重要，不重要}，根據(jù)實際問題，我設(shè)計了抽樣調(diào)查表如表2所示：

根據(jù)調(diào)查結(jié)果和不確定綜合評判模型中的計算方法計算出不確定評判舉證中不確定分量服從的分部如表3所示：

= （0.573，0.075，0.460）

經(jīng)計算可得到在很重要這一評語上的不確定測度0.573為最大，因此對供應(yīng)鏈競爭力重要性的評價結(jié)果為很重要。

四、提升供應(yīng)鏈競爭力的方式

由以上研究可見，供應(yīng)鏈競爭力對于企業(yè)在激烈的市場競爭中起到很重要的作用，因此，企業(yè)應(yīng)該重視供應(yīng)鏈競爭力的管理與提升。但目前，我國的供應(yīng)鏈管理水平較國際先進水平還相差甚遠(yuǎn)。

供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個不可分割的整體，因此，要想更加快速有效地提高我國企業(yè)的供應(yīng)鏈競爭力，就必須從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)，在供應(yīng)鏈合理化工程中必須有系統(tǒng)觀念，通過系統(tǒng)整合來實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各成員資源配置的整體優(yōu)化來實現(xiàn)供應(yīng)鏈競爭力的提升。

1、增強系統(tǒng)有機整體性

整體性是系統(tǒng)的最基本的特性，而且有機整體不是諸要素的簡單相加之和。即各要素構(gòu)成的整體，其整體功能往往大于部分功能之和。如果各要素僅僅注重其自身的活動，那么勢必影響整個產(chǎn)品價值增值過程。所以，為了更好地維護供應(yīng)鏈的系統(tǒng)有機整體性，我們不能孤立地看待供應(yīng)鏈上各個企業(yè)，而是要把從供應(yīng)商、制造商到銷售商的整個供應(yīng)鏈看成一個有機整體，通過對供應(yīng)鏈中的物流和信息流進行設(shè)計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化來滿足顧客的需求，從而保證供應(yīng)鏈中的成員能最大程度地獲取各自的利益。

2、注重系統(tǒng)要素的相干性

相干是一種互相依存、互為因果的聯(lián)系，具有一種"通訊機制"且非線性相關(guān)的聯(lián)系。就供應(yīng)鏈上各節(jié)點的企業(yè)而言，供應(yīng)商、制造商與銷售商之間彼此的信息必須分享。相干作用之所以能提高系統(tǒng)的整體效應(yīng)，其原因在于相干作用構(gòu)成了要素之間較為穩(wěn)定的聯(lián)系。

3、關(guān)注系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)層次性

系統(tǒng)的整體性質(zhì)，是由組成要素的性質(zhì)、數(shù)量及各要素間的結(jié)構(gòu)這三個因素決定的。就供應(yīng)鏈系統(tǒng)而言，供應(yīng)商、制造商、銷售商在供應(yīng)鏈上具有層次性，他們各自功能及利益趨向是不相同，從而導(dǎo)致它們的行為側(cè)重點也不一樣。要想企業(yè)之間既有合作又有競爭，以期達到"雙贏"甚至"多贏"的效應(yīng)，就必須以整體觀念來設(shè)計供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語

通過對供應(yīng)鏈競爭力進行不確定評價分析，證明了供應(yīng)鏈競爭力對企業(yè)發(fā)展的重要性，同時發(fā)現(xiàn)，與國際先進水平相比，我國的供應(yīng)鏈競爭力的發(fā)展還存在很多問題。為了更加有效地提升企業(yè)在激烈的市場競爭中的競爭力，提升供應(yīng)鏈競爭力是我們的首選。

參考文獻：

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[4]穆東.《供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性與評價方法研究》.2010年，第7卷（第3期）.

篇(4)

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃供應(yīng)鏈管理、高級計劃與排程供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A

隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的日趨完善，企業(yè)已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發(fā)展，以顧客為中心的現(xiàn)代營銷觀念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業(yè)能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客需求并在最短的時間內(nèi)，運用各種先進技術(shù)，以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。

近年來，為了順應(yīng)時代的需要，順應(yīng)市場的需要，順應(yīng)競爭的需要，生產(chǎn)廠商、分銷商、商引入了供應(yīng)鏈管理概念。供應(yīng)鏈的概念是20世紀(jì)80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應(yīng)鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應(yīng)鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀(jì)的市場競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己是和其它企業(yè)獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應(yīng)商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其它成員的利益上。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到，將自己的成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設(shè)法由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識到這種傳統(tǒng)觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。

為什么從原材料到產(chǎn)成品需要數(shù)天，數(shù)月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 為什么經(jīng)營者總是評價生產(chǎn)的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準(zhǔn)確？需求與供應(yīng)總是不匹配？ 答案是簡單的,供應(yīng)鏈不同步，且沒有優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃模式

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設(shè)置復(fù)雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設(shè)置較簡單，但計算復(fù)雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內(nèi)部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設(shè)置簡單，計算靈活。

二、 ERP的供應(yīng)鏈計劃

ERP的供應(yīng)鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應(yīng)商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執(zhí)行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應(yīng)鏈；BOD(Bill of Distribution)支持多種設(shè)置，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部，定義各貨源的優(yōu)先和有效日期； 必須定義供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源規(guī)劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應(yīng)鏈進行同步的，順序的計劃(未優(yōu)化)。

三、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化

1、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化的范圍和內(nèi)容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務(wù)。減少不確定的供應(yīng)與需求。通過能力約束、供應(yīng)約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優(yōu)先區(qū)域(自動分配有限的供貨)、 安全庫存、批量。結(jié)合供應(yīng)鏈中所有的需求如銷售預(yù)測，客戶定單和補充定單和供應(yīng)鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、 半成品、成品庫存、確認(rèn)分銷訂單、確認(rèn)的生產(chǎn)定單和確認(rèn)的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當(dāng)三個要素未滿足時，立刻產(chǎn)生警告信息。通過供應(yīng)鏈，例如幾十個工廠、 幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優(yōu)化需求，供應(yīng)和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應(yīng)、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應(yīng)鏈進行成本和服務(wù)的優(yōu)化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(yīng)(ECR)，使制造商和零售商之間的協(xié)作，為消費者提供更好的價值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準(zhǔn)備時間，文檔資料和行政管理。

在供應(yīng)鏈里頻繁地增加過度復(fù)雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預(yù)測，然而，銷售預(yù)測本身有許多不準(zhǔn)確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。但是，供應(yīng)鏈里如供應(yīng)商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產(chǎn)能力和運輸能力，結(jié)果是銷售計劃會引起企業(yè)失去銷售和超出成本。 當(dāng)基本問題未能解決時，提出復(fù)雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區(qū)持久的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？ 這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務(wù)和成本的一個重要目標(biāo)。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經(jīng)營是同步化的關(guān)鍵。可靠、靈活的運作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達到這些高級的計劃能力， APS依賴一組核心的能力：

計算的速度。基于內(nèi)存的計算結(jié)構(gòu)，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續(xù)的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應(yīng)鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃――硬約束和軟約束。

APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環(huán)境中實行解決問題和供應(yīng)鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產(chǎn)生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關(guān)系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預(yù)測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計劃 APS不能對業(yè)務(wù)管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財務(wù)、生產(chǎn)定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。 APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設(shè)備的維護、能力表及供應(yīng)商、客戶、資源的優(yōu)先級的維護。

綜上所述： 企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化就是在未預(yù)料的事件發(fā)生后， 實時的供應(yīng)鏈重計劃，保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計劃，保證按事先定義的業(yè)務(wù)規(guī)則，供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重計化、財務(wù)優(yōu)化。

作者單位：徐州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

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[4]霍紅.物流師,認(rèn)證教材[M].北京：中國物資出版社，2004.58－59.

注釋：

篇(5)

與巨大的發(fā)展機遇相對應(yīng)，零售和快速消費品企業(yè)同樣面臨著巨大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。中國的零售消費市場正在經(jīng)歷從高速成長階段向成熟市場階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，零售和快速消費品企業(yè)都備感競爭的壓力。面對紛繁復(fù)雜的市場競爭環(huán)境和挑戰(zhàn)，企業(yè)關(guān)鍵要做好兩方面的工作：一方面是解決規(guī)模和效率的問題；另一方面是管理好消費者需求。

為了提高運營效率和更好地了解、滿足消費者需求，同在―個價值鏈條上的零售商、快速消費品制造商，連同分銷商和物流服務(wù)提供商必須保證物流和信息流在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中高效無障礙地流通。而要做到這一點，必須依靠供應(yīng)鏈與各方，特別是工商雙方的緊密協(xié)作。

系統(tǒng)協(xié)作，共贏未來

系統(tǒng)協(xié)作是將供應(yīng)鏈作為一個價值鏈整體來看待，它通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方法提升整個價值鏈的效率，在為消費者提供更大價值的同時，使參s該價值鏈的各方獲得長期穩(wěn)定的收益。

協(xié)作礬來不是一個嶄新的概念，工商協(xié)作的重要意義在近年來已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)人士的廣泛認(rèn)同。但是，國內(nèi)的工商協(xié)作水平尚處于一個比較初級的階段。從20¨。7工商協(xié)作調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，中國的工商企業(yè)對于協(xié)作的整體滿意度在近兩年徘徊不前：零售商對于快消品制造商在供應(yīng)鏈合作上的滿意程度尤其低，而快消品制造商在戰(zhàn)略合作和零售前端管理方面對于零售商也有更大的期待。

中國的工商協(xié)作水平尚處于初級階段，主要的表現(xiàn)是工商企業(yè)合作缺乏戰(zhàn)略性的合作框架和雙方認(rèn)可的合作議程。即便是在協(xié)作方面領(lǐng)先的工商企業(yè)也停留在單個項目合作的階段，缺乏系統(tǒng)性的協(xié)作機制和考核指標(biāo)(見圖1)。

何為系統(tǒng)協(xié)作

系統(tǒng)協(xié)作是指一種以消費者為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管理流程：

?用一種結(jié)構(gòu)化的方法在供應(yīng)鏈的不同階段發(fā)現(xiàn)協(xié)作機會；

?參與合作各方都有明確、清晰和可量化的考核目標(biāo)；

?伴隨經(jīng)驗的累積，協(xié)作的范圍和深度不斷增加；

?是一個致力于持續(xù)改進協(xié)作模式的學(xué)習(xí)型機制。

系統(tǒng)協(xié)作是將供應(yīng)鏈作為一個價值鏈整體來看待，它通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方法提升整個價值鏈的效率，在為消費者提供更大價值的同時，使參與該價值鏈的各方獲得長期穩(wěn)定的收益。

實現(xiàn)系統(tǒng)協(xié)作需要一個強大的集成化的物理平臺和信息平臺來確保物流和信息流在端到端的供應(yīng)鏈中高效自由流通。在系統(tǒng)協(xié)作的體系中，供應(yīng)鏈優(yōu)化和品類管理是工商系統(tǒng)協(xié)作的兩個關(guān)鍵行動領(lǐng)域，而數(shù)據(jù)整合是實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化和品類管理協(xié)作的關(guān)鍵能力。

協(xié)作創(chuàng)造消費者價值

無論是快速消費品制造商還是零售商，最終服務(wù)對象都是消費者。從消費者的角度來看，他們的需求往往很簡單，他們需要在“適當(dāng)?shù)牡攸c”以“適當(dāng)?shù)膬r格”買到“適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品”。而這三個“適當(dāng)”背后，涉及供應(yīng)鏈管理和品類管理的方方面面，需要參與零售消費品價值鏈條的各方通力協(xié)作，共同為消費者創(chuàng)造更大的價值(見上頁圖2)。

供應(yīng)鏈優(yōu)化是工商協(xié)作的關(guān)鍵

供應(yīng)鏈優(yōu)化不僅要保證每一個價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為下一個環(huán)節(jié)用最少的成本投入提供最大化的價值，還要保證供應(yīng)鏈局部優(yōu)化的同時使整個價值鏈做到最優(yōu)化，從而為參與供應(yīng)鏈的各方，并最終為消費者提供最大的價值。

零售消費市場的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€橫跨原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、分銷，一直到擺上零售商貨架出售給消費者的復(fù)雜過程。供應(yīng)鏈優(yōu)化包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈規(guī)劃以及采購、生產(chǎn)和物流優(yōu)化。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略在供應(yīng)鏈方面的體現(xiàn)，它是所有供應(yīng)鏈優(yōu)化活動的綱領(lǐng)。供應(yīng)鏈規(guī)劃是對與供應(yīng)鏈相關(guān)的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行規(guī)劃，目的是降低供應(yīng)鏈成本，加快市場反應(yīng)速度，以及提高客戶服務(wù)水平。采購、生產(chǎn)和物流優(yōu)化是供應(yīng)鏈優(yōu)化的三個主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的過程雖然復(fù)雜，其理念卻很簡單，就是從原材料供給到以產(chǎn)品的形式在銷售終端出售給消費者的整個價值鏈中，將供應(yīng)鏈的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)同時視作一個價值的提供方和接收方。供應(yīng)鏈優(yōu)化所要做的就是一方面保證每一個價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為下一個環(huán)節(jié)用最少的成本投入提供最大化的價值，另一方面保證供應(yīng)鏈局部優(yōu)化的同時使整個價值鏈做到最優(yōu)化，從而為參與供應(yīng)鏈的各方，并最終為消費者提供最大的價值。

工商協(xié)作與采購、生產(chǎn)和物流這三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有不同程度的聯(lián)系。比如，零售商對制造商更準(zhǔn)確的信息反饋可以使制造商優(yōu)化對產(chǎn)品生命周期的管理以及更合理地安排生產(chǎn)，進而影響制造商的采購戰(zhàn)略。在這三個領(lǐng)域中，與工商協(xié)作聯(lián)系最緊密的是物流優(yōu)化。

物流優(yōu)化是通過優(yōu)化物流分銷網(wǎng)絡(luò)布局，以最低的投入來更好地滿足不同渠道的客戶需求。物流分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化主要通過改進三個方面的工作來實現(xiàn)，即運輸、庫存和倉儲管理的優(yōu)化。要達到物流分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，供應(yīng)商要考慮以下一些細(xì)節(jié)：

?在網(wǎng)絡(luò)中和區(qū)域內(nèi)的物流設(shè)施數(shù)量。

?確定物流設(shè)施的作用(倉儲、通關(guān)、配置等)。

?每個設(shè)施的目標(biāo)服務(wù)客戶是誰?

?何時、何地、如何利用外部存儲和運輸設(shè)施?

?用于運輸產(chǎn)品的模式和途徑。

?制造和銷售哪些產(chǎn)品以及服務(wù)哪些客戶從而提高利潤?

?基于季度性的需求每個月制造、儲存和運輸多少產(chǎn)品?

建立消費者主導(dǎo)的優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這―概念理解起來并不困難，但真正執(zhí)行起來并取得有效成果卻非常不容易。如上所述，供應(yīng)鏈優(yōu)化涉及眾多合作伙伴和多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要想使物流和信息流真正在一個“透明”的供應(yīng)鏈中自由地流通，工商企業(yè)還面臨著來自以下三方面的障礙：

1、數(shù)據(jù)不充足：中國的工商企業(yè)普遍反映無法獲得支持供應(yīng)鏈優(yōu)化運營的足夠的數(shù)據(jù)。其原因是，一方面工商企業(yè)出于保密的考慮或利益沖突而不愿分享信息；另一方面是沒有先進的工具和技術(shù)從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)中準(zhǔn)確分析和提煉有價值的商業(yè)洞察。

2、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：中國零售和快速消費品行業(yè)在數(shù)據(jù)、包裝和物流等許多方面還缺乏統(tǒng)一的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這在一定程度上造成了供應(yīng)鏈效率的低下。

3、沒有整合的IT平臺：零售商和制造商的供應(yīng)鏈管理IT平臺尚未標(biāo)準(zhǔn)化，因此信息整合過程存在難度，這使得供應(yīng)鏈協(xié)作在中國變得更加困難。

通過品類管理協(xié)作增長市場份額

供應(yīng)鏈優(yōu)化的主要目的是降低成本，提高效率。系統(tǒng)協(xié)作的另一個重要領(lǐng)域是對消費者需求的管理。消費者既是整個供應(yīng)鏈的終端，又是源頭。因為整個供應(yīng)鏈都是為滿足消費者的需求而服務(wù)的。加強對消費者需求的管理，不僅可以帶動整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，更可以使供應(yīng)商和零售商的生意份額共同成長。

與供應(yīng)鏈優(yōu)化一樣，消費者需求管理同樣是知易行難。滿足需求首先要了解需求，多數(shù)工商企業(yè)都意

識到了解消費者需求的重要性，但許多企業(yè)都還不具備從紛繁復(fù)雜的表象下洞察消費者真實需求的能力。

晶類管理是消費者需求管理的一個重要方面，它通過一系列結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化的流程有效地管理品類，其目的是始終以顧客需求為中心協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，最終更好地滿足顧客的需求并提高利潤。

這種能力的缺失一方面在于沒有足夠的信息和數(shù)據(jù)，另一方面在于他們還沒有具備專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技能。這種脫離消費者真實需求而盲目通過壓低價格來競爭的結(jié)果是工商企業(yè)的利潤持續(xù)走低。

零售商的另一個普遍困惑是不甚了解如何將品類利潤最大化，也不太清楚如何通過平衡不同的品類來提高利潤。

品類管理是消費者需求管理的一個重要方面，它通過一系列結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化的流程有效地管理品類，其目的是始終以顧客需求為中心協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，最終更好地滿足顧客的需求并提高利潤。品類管理是一套成熟的體系，分為以下六個步驟：

1、品類定義：品類管理首先是定義品類，即根據(jù)商品和服務(wù)的相關(guān)性來劃分品類，建立品類結(jié)構(gòu)，給出清楚準(zhǔn)確的定義，其目的是決定該品類的產(chǎn)品構(gòu)成。統(tǒng)計顯示，通過深入的消費者研究來定義品類可以比競爭對手獲取更多的生意機會。

2、品類角色：定義品類之后，我們需要決定品類角色。品類角色是從消費者需求角度出發(fā)闡明每個品類對于消費者和對整體生意的重要性。決定品類角色需要對大量的數(shù)據(jù)(包括銷售、市場、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)等)進行分析，以發(fā)現(xiàn)每個品類對于不同消費者的意義，對自身銷售和利潤的貢獻，以及對在市場競爭中勝出的作用(見圖3)。

3、品類分析：品類分析簡而言之是通過對品類表現(xiàn)、市場競爭環(huán)境、消費者需求和供應(yīng)商的綜合分析來發(fā)現(xiàn)品類增長的機會。

4、品類戰(zhàn)略：在發(fā)現(xiàn)品類機會之后，品類戰(zhàn)略決定在不同品類采用何種戰(zhàn)略來充分利用這些機會。比如是重點采用吸引客流到該品類，或側(cè)重增加該品類的平均交易量，還是集中強化品類中的某些產(chǎn)品以保證該品類的競爭優(yōu)勢等。

5、品類戰(zhàn)術(shù)：品類戰(zhàn)略制定后，還需要通過制訂相應(yīng)的產(chǎn)品組合、陳列、定價、促銷、新品引進和訂單庫存管理等品類戰(zhàn)術(shù)來保證戰(zhàn)略的實施。

6、品類管理實施：在實施階段一般是通過制訂詳盡并切實可行的計劃，包括目標(biāo)、方式、時間、成本等來保證品類管理各階段目標(biāo)可以在預(yù)期的時間和成本范圍內(nèi)達成。

品類管理并不是一個局部的優(yōu)化行為，而是一個涉及供應(yīng)鏈上多方合作伙伴和多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)的優(yōu)化過程。品類管理協(xié)作需要來自多渠道的信息和數(shù)據(jù)來支持決策，比如，在確定品類角色時需要來自消費者和競爭對手的多方面數(shù)據(jù)(見圖3)。因此可以看出，一個多渠道集成共享的數(shù)據(jù)平臺是實現(xiàn)有效品類管理的基礎(chǔ)。

篇(6)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；庫存管理

供應(yīng)鏈管理是一種先進的管理理念，以滿足消費者最終需求為經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋了從供應(yīng)商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務(wù)商的全部過程，包括原材料采購、產(chǎn)品制造、運輸、倉儲、顧客服務(wù)等內(nèi)容。供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)都存在庫存，以應(yīng)對各種不確定性，保證供應(yīng)鏈的正常運行。

一、供應(yīng)鏈中的庫存和庫存管理

一個公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)有三個：（1）高品質(zhì)滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產(chǎn)品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等。

二、供應(yīng)鏈庫存管理存在的問題

供應(yīng)鏈庫存管理不同于傳統(tǒng)單一企業(yè)的庫存管理，它是根據(jù)客戶需求在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)中快速協(xié)調(diào)，以使供應(yīng)鏈各節(jié)點庫存達到位置最優(yōu)化、數(shù)量最優(yōu)化，從而降低供應(yīng)鏈庫存總成本。這對供應(yīng)鏈成員企業(yè)在信息共享、橫向協(xié)調(diào)運作、供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應(yīng)鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，供應(yīng)鏈成員企業(yè)各自為政，從短期效益出發(fā)，片面強調(diào)個體利益最大化，影響整體最優(yōu)。（2）信息資源共享程度低。供應(yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，ERP只是打通了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，而供應(yīng)鏈成員企業(yè)間數(shù)據(jù)資源傳遞效率低下嚴(yán)重制約了供應(yīng)鏈管理效益。成員企業(yè)間的供應(yīng)鏈庫存管理信息由于數(shù)據(jù)資源的壟斷造成信息不能共享，企業(yè)對客戶需求不能及時做出快速有效的反應(yīng)，無法做到實時準(zhǔn)確分享供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的信息。（3）缺乏合作與協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€有機整體，只有各成員企業(yè)充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，才能提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。企業(yè)間缺乏相互信任，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間合作關(guān)系不穩(wěn)固的根本原因。（4）供應(yīng)鏈中的不確定性。企業(yè)在制定需求計劃時，無法顧及系統(tǒng)中不確定因素的影響，如企業(yè)內(nèi)部突發(fā)事件引起的生產(chǎn)中斷，供應(yīng)商的意外變故導(dǎo)致的缺貨，市場變化引起的產(chǎn)品需求波動等，都會對企業(yè)安全庫存產(chǎn)生影響。

三、供應(yīng)鏈庫存管理問題的解決方法

（1）建立集成化供應(yīng)鏈。首先，要樹立相互協(xié)作的互贏理念。供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業(yè)追求整體效益最大化的基礎(chǔ)上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應(yīng)鏈內(nèi)部流程運作透明化，使供應(yīng)鏈庫存管理數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速傳遞到各個節(jié)點，各成員企業(yè)及時、準(zhǔn)確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應(yīng)，降低企業(yè)安全庫存成本。

（2）精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)的類型、數(shù)量多是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應(yīng)鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使其朝扁平化方向發(fā)展，減少供應(yīng)鏈的節(jié)點數(shù)，簡化各節(jié)點之間的關(guān)系，是保證供應(yīng)鏈各節(jié)點信息傳遞順暢高效的關(guān)鍵，也是做好供應(yīng)鏈庫存管理的基礎(chǔ)。

（3）優(yōu)化信息流程。供應(yīng)鏈庫存管理要達到庫存成本最優(yōu)化，各節(jié)點關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數(shù)據(jù)的能力是計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，它可以快速、準(zhǔn)確地實現(xiàn)企業(yè)間的信息交換，減少了由于人為失誤而導(dǎo)致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。合同制造商可以通過外網(wǎng)連接至生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，了解到可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預(yù)測、生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)、缺貨情況、運輸安排等數(shù)據(jù)，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)都能共享有用的信息，各個成員企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。

（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的成員企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈成員企業(yè)的類型、層次有多少，供應(yīng)鏈庫存管理強調(diào)各成員企業(yè)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業(yè)合作的穩(wěn)定性，實現(xiàn)整體目標(biāo)化，達到全局最優(yōu)。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業(yè)共同合作目標(biāo)、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風(fēng)險分擔(dān)機制，確保關(guān)鍵信息在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確、及時傳遞。其次，建立供應(yīng)鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規(guī)則、協(xié)作交易規(guī)則、庫存優(yōu)化及控制方法、訂單處理規(guī)則、財務(wù)結(jié)算規(guī)則等規(guī)則章程，確保各成員企業(yè)間合作的良性循環(huán)。第三，建立供應(yīng)鏈庫存管理績效評價考核體系。設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)評價、流程協(xié)作等指標(biāo)考核各成員企業(yè)間的合作程度與經(jīng)營狀況，依據(jù)考核數(shù)據(jù)進行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)庫存管理中存在的問題，采取改進措施。

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篇(7)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；成本控制；優(yōu)化途徑

中圖分類號：F273.7文獻標(biāo)識碼：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈成本因素分析

在“價值鏈”概念基礎(chǔ)上產(chǎn)生的“供應(yīng)鏈”概念，國內(nèi)外不同學(xué)者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應(yīng)鏈?zhǔn)前ü?yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的整個過程，它以供應(yīng)作為源點，以消費作為終點；是一個組織網(wǎng)絡(luò)，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生價值。

根據(jù)以上解釋，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖1模型。

從圖1中可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伤鶚?gòu)成節(jié)點的企業(yè)組成，以核心企業(yè)為中心，在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。

1.1供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理主要涉及四個領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應(yīng)鏈管理圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。故供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。

1.2供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成

供應(yīng)鏈的成本管理體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應(yīng)鏈成本=供應(yīng)成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應(yīng)鏈成本需從供應(yīng)成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。

2供應(yīng)鏈成本控制的影響因素分析

供應(yīng)鏈成本控制的影響因素主要表現(xiàn)在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應(yīng)上，下面逐一進行分析。

2.1物料采購成本和庫存持有成本分析

物流的供應(yīng)成本主要表現(xiàn)在采購成本上，而傳統(tǒng)的采購只重視交易過程中供應(yīng)商之間的價格比較，常用的方法是通過供應(yīng)商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應(yīng)商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應(yīng)商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。

庫存持有成本產(chǎn)生于企業(yè)所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發(fā)貨而產(chǎn)生的高運費。所以庫存中任何不協(xié)調(diào)因素所產(chǎn)生的成本都是很客觀的。

2.2管理信息系統(tǒng)（MIS）成本

構(gòu)成管理信息系統(tǒng)（MIS）的成本有：因信息傳遞系統(tǒng)效率低導(dǎo)致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產(chǎn)計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質(zhì)量、生產(chǎn)周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產(chǎn)生的成本。

2.3牛鞭效應(yīng)

若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內(nèi)。然而，當(dāng)下游需求發(fā)生變化時，由于供應(yīng)鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應(yīng)鏈自下而上逐漸放大，這種現(xiàn)象被稱為供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，如圖2所示。

當(dāng)供應(yīng)鏈遭遇牛鞭效應(yīng)時，會產(chǎn)生如下危害：

（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產(chǎn)品預(yù)測、設(shè)計生產(chǎn)能力、控制庫存及安排生產(chǎn)時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。

（2）產(chǎn)生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈中每一個成員庫存變大，導(dǎo)致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應(yīng)鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當(dāng)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。

3供應(yīng)鏈成本控制的優(yōu)化途徑

3.1通過ABC分類法控制庫存成本

ABC分類法來源于人口理論中“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，該理論應(yīng)用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區(qū)分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數(shù)量卻是物品的大多數(shù)，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序數(shù)排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分?jǐn)?shù)。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數(shù)的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。

3.2通過采購優(yōu)化控制采購成本

優(yōu)化控制采購可以通過不斷開發(fā)供貨商，向供應(yīng)商要利潤和與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來實現(xiàn)。

因?qū)︶槍?yīng)商開發(fā)與管理，較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應(yīng)商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應(yīng)商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應(yīng)商，將供應(yīng)面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優(yōu)。與此同時對供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo)，將其商業(yè)道德作為評級的重要內(nèi)容，并通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供應(yīng)商的能力，最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。

3.3通過電子商務(wù)的應(yīng)用控制訂單管理和交貨成本

供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現(xiàn)供應(yīng)鏈功能集成，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術(shù)服務(wù)，以及可互發(fā)緊急通知等。所以，縮短服務(wù)的響應(yīng)時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應(yīng)鏈中。

3.4通過緩解牛鞭效應(yīng)優(yōu)化控制供應(yīng)鏈成本

通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預(yù)測信息。所以緩解牛鞭效應(yīng)可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預(yù)測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復(fù)供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現(xiàn)象，因為當(dāng)消費者毫無制造商供應(yīng)信息時，短缺中的“博奕”現(xiàn)象會達到最高峰。故有必要實施更嚴(yán)厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應(yīng)是有益的。（3）實施渠道聯(lián)合，在供應(yīng)鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權(quán)的有機整合，建立優(yōu)先合作機制，如建立統(tǒng)一控制的庫存系統(tǒng)。

4結(jié)束語

綜上所述，供應(yīng)鏈成本控制是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了本企業(yè)，而是將成本的含義延伸到供應(yīng)鏈上各企業(yè)的作業(yè)成本和交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個供應(yīng)鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應(yīng)鏈成本控制的支持技術(shù)就是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運行成本和費用而產(chǎn)生的。所以，在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，各節(jié)點企業(yè)間都存在著供應(yīng)與需求的買賣關(guān)系，供應(yīng)鏈管理績效的好壞，取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對供應(yīng)鏈的影響會越來越大。

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