序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)商管理的策略與方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)動力學(xué)；供應(yīng)鏈；供應(yīng)商管理庫；聯(lián)合庫存管理

一、引言

在企業(yè)運營管理中庫存管理占據(jù)著核心的位置，企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上受庫存管理的影響。通過閱讀大量關(guān)于庫存管理文獻可知目前企業(yè)庫存管理主要運用數(shù)學(xué)模型和計算機軟件來進行微觀方面的庫存管理。優(yōu)化庫存量的主要方法就是運用運籌學(xué)和系統(tǒng)動力學(xué)方法建立庫存模型。人們對庫存管理的認(rèn)識也隨著時代的步伐從單個企業(yè)庫存的層面上升到供應(yīng)鏈的層次上。這種供應(yīng)商管理庫存與聯(lián)合庫存管理使傳統(tǒng)的分塊的庫存管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理[1]。

系統(tǒng)動力學(xué)（System Dynamics，簡稱SD）的方法于20世紀(jì)60年代由麻省理工學(xué)院的Jay W.Forrester教授提出的。是一種對社會經(jīng)濟問題進行系統(tǒng)分析的方法論和定性與定量相結(jié)合的分析方法。目的在于綜合控制論、信息論和決策論的成果，以計算機為工具，分析研究信息反饋系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和行為[2-3]。

本文主要應(yīng)用SD方法對供應(yīng)鏈庫存管理進行研究本，分別討論分析供應(yīng)商管理庫存模式與聯(lián)合庫存管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為正確決策提供科學(xué)依據(jù)。

二、庫存管理

庫存管理是指在企業(yè)在運營過程中商品數(shù)量的管理。在以前管理者認(rèn)為庫存越多代表企業(yè)的生產(chǎn)能力越強，盈利越多?，F(xiàn)在卻恰恰相反，管理者則認(rèn)為零庫存才是最好的庫存管理，因為庫存較多時不僅會占用大面積的倉庫而且會占用大量的流動資金，導(dǎo)致成本增加。但零庫存的弊端是由于庫存減少出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，從而會影響企業(yè)的運營。因此對企業(yè)而言庫存管理尤為重要。隨著供應(yīng)鏈的產(chǎn)生與發(fā)展，人們對供應(yīng)鏈的認(rèn)識越來越成熟，并且對供應(yīng)鏈庫存管理的研究也由簡單向復(fù)雜轉(zhuǎn)變，由分散化供應(yīng)鏈向集成化供應(yīng)鏈發(fā)展，目前供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理策略主要有供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JIM）、同步客戶響應(yīng)、快速補貨、連續(xù)補貨、協(xié)同計劃預(yù)測補給和多級庫存管理等[4]。這些策略的目標(biāo)都是制定合理有效的庫存盡可能滿足顧客的需求，并且降低庫存成本，保證企業(yè)的利益。在這些策略中最常用的就是供應(yīng)商管理庫存管理、聯(lián)合庫存管理。

三、供應(yīng)鏈庫存管理策略的分析

（一）供應(yīng)商管理庫存

供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統(tǒng)，有時也稱為“供應(yīng)商補充庫存系統(tǒng)”，即指供應(yīng)商與零售商在達(dá)成一致目標(biāo)的前提下，供應(yīng)商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)，并用此信息使得其生產(chǎn)、庫存活動、與零售商的銷售同步，從而對零售商的訂貨策略、庫存策略進行計劃和管理。VIM策略的巨大優(yōu)勢在于供應(yīng)商及時準(zhǔn)確的掌握訂貨量情況從而有效的控制牛鞭效應(yīng)。在運用VMI策略時，供應(yīng)商僅對零售商的商品庫存有決策主導(dǎo)權(quán)，并且供應(yīng)商的決策也是以零售商的銷售情況為依據(jù)的。而對零售商店鋪內(nèi)空間布置管理決策沒有主導(dǎo)權(quán)并且都有零售商決策。

VMI是以零售商與供應(yīng)商達(dá)成一致為前提的供應(yīng)鏈庫存管理方法，使傳統(tǒng)的庫存管理由所有者主導(dǎo)庫存量的方法轉(zhuǎn)變成由供應(yīng)商來決策庫存量的方法。這種方法即制定了合理的庫存水平也降低了庫存成本，并且提高了客戶的滿意度，使供需雙方共同獲利，實現(xiàn)雙贏。

（二）聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是以VMI為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種新型的企業(yè)合作關(guān)系，是一種協(xié)調(diào)的、風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式，強調(diào)制造商、供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的合作共贏，庫存計劃由供需雙方共同制定，來解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，使得庫存減少，顧客滿意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供應(yīng)商和分銷商之間建立了一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，使三方不僅可以及時準(zhǔn)確的獲得市場需求信息，而且?guī)齑娴囊惑w化管理使三方準(zhǔn)時采購，從而減少庫存，降低成本，有效控制牛鞭效應(yīng)，實現(xiàn)共贏。

四、供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)動力學(xué)模型建立

供應(yīng)鏈管理中的庫存系統(tǒng)具有因果關(guān)系并且系統(tǒng)的發(fā)展變化是非線性的，如果用線性系統(tǒng)的理論和方法描述供應(yīng)鏈中的庫存系統(tǒng)是不符合現(xiàn)實情況的，因此可以運用系統(tǒng)動力學(xué)的方法來描述庫存系統(tǒng)反應(yīng)實際情況。

（一）VMI模式下的系統(tǒng)動力學(xué)模型

該供應(yīng)鏈模型中的水準(zhǔn)變量是制造商在制品庫、供應(yīng)商成品庫、分銷商在途成品庫存和分銷商庫存；速率變量為制造商訂單執(zhí)行率、制造商生產(chǎn)率、供應(yīng)商出貨率、分銷商成品收貨率和分銷商成品出貨率；輔助變量為生產(chǎn)批量、供應(yīng)商期望生產(chǎn)、分銷商期望生產(chǎn)、用戶需求率、訂單達(dá)成率；存在時間延長。系統(tǒng)所包括的工作流程以訂單的執(zhí)行過程為主。

（二）JMI模式下的系統(tǒng)流程圖

聯(lián)合庫存管理供應(yīng)鏈模型中水平變量不變，輔助變量在VMI變量的基礎(chǔ)上增加了平均銷售量。

五、結(jié)論

通過以上建模分別討論分析供應(yīng)商管理庫存模式和聯(lián)合庫存管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以依據(jù)以上模型進行仿真來判斷哪種管理模式更適合自己。

在供應(yīng)鏈管理研究中系統(tǒng)動力學(xué)發(fā)揮了重要的作用，但同時也有一定的局限性，主要體現(xiàn)一方面在建立模型時為了反應(yīng)實際情況需要做一些假設(shè)，當(dāng)假設(shè)較多時會與現(xiàn)實系統(tǒng)產(chǎn)生差距導(dǎo)致決策會有誤差；另一方面供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在仿真中是連續(xù)的，但現(xiàn)實中大多事件是離散的。所以在之后的供應(yīng)鏈管理研究中要結(jié)合其他的方法來解決系統(tǒng)動力學(xué)方法的不足之處。（作者單位：河北工業(yè)大學(xué)）

參考文獻：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].第1版.機械工業(yè)出版社，2000.

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[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

篇(2)

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；物資供應(yīng)；供應(yīng)鏈管理 整合對策

1 供應(yīng)鏈管理與供電企業(yè)物資供應(yīng)管理的關(guān)系

1．1 供應(yīng)鏈管理基本邏輯

供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流及貿(mào)易伙伴進行組織、計劃、控制、協(xié)調(diào)的一體化管理過程[1]。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高客戶服務(wù)水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲利的目的。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是將物流和企業(yè)的全部活動作為一個統(tǒng)一的過程來管理。從局部最優(yōu)走向系統(tǒng)最優(yōu)，從供求管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系，從信息傳遞到信息共享，這就是供應(yīng)鏈管理的基本邏輯。從博弈的角度看，供應(yīng)鏈管理策略是供應(yīng)鏈各參與方利益博弈的結(jié)果，和諧的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N納什均衡狀態(tài)。從供電企業(yè)的角度看，納什均衡狀態(tài)就是供電企業(yè)與供應(yīng)商形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

1．2 供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理的的發(fā)展態(tài)勢

目前從供電企業(yè)的改革形勢來看，以廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)為特點的電力改革正在進行，而以這一改革為特點的電力市場已經(jīng)初步形成，并在逐步完善[2]。供電企業(yè)之間競爭的加劇，為降低成本、保證系統(tǒng)設(shè)備質(zhì)量，提高供電可靠性，從而提升客戶服務(wù)水平，必須實行供電企業(yè)供應(yīng)鏈一體化管理

。如南方電網(wǎng)從今年開始，推行全網(wǎng)主要設(shè)備集中招標(biāo)采購的物資一體化管理，把90%的電力物資由網(wǎng)公司統(tǒng)一采購。這就需要對供應(yīng)鏈進行整合與完善。

根據(jù)我國目前供電企業(yè)供應(yīng)鏈的不足，其發(fā)展方向應(yīng)是：①構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任機制，逐步提高供應(yīng)鏈的協(xié)同性，包括采購協(xié)同、庫存協(xié)同、生產(chǎn)過程協(xié)同、質(zhì)量控制協(xié)同、財務(wù)管理協(xié)同以及成本核算與控制協(xié)同，使整條供應(yīng)鏈獲得更大的效益。②與供應(yīng)鏈中重要的供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)，建立信息共享機制。③物流配送須引入國外先進理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供電企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)采購及項目管理的自動化，并構(gòu)建供應(yīng)鏈考核機制。⑤建立健全先進信息系統(tǒng)，使用高水平供應(yīng)鏈管理軟件。

1．3 供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理與物資供應(yīng)管理的關(guān)系

在跨越供電企業(yè)邊界的整個供應(yīng)鏈管理中，最主要的流動是物流、信息流和資金流。物流主要考慮如何使其在必要的時候，流動到必要的地點；如何使這種流動所需的成本更低，如何使流動過程中可能出現(xiàn)的偏差更小，一旦出現(xiàn)偏差怎樣盡快地加以糾正等問題。物資供應(yīng)管理是供電企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要向供應(yīng)商購買各種原材料或零部件的管理過程，它是供應(yīng)鏈中物流管理的重要環(huán)節(jié)，物資供應(yīng)管理的目的之一是對電力物資及時控制，而及時控制必須依賴于及時、可靠的相關(guān)信息。物流與信息流二者是相互作用，互不可分的。與電力物資從最初供應(yīng)商流向最終消費者不同，市場信息主要是沿相反方向流動的。為了確定什么時候何種物資流到下一環(huán)節(jié)，其驅(qū)動信息來自下一環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)，不僅需要知道它下游用戶的需求，也需要知道它上游供應(yīng)商的供應(yīng)能力。因此供應(yīng)鏈管理是搞好物資供應(yīng)管理的基礎(chǔ)。

2 我國供電企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀分析

2．1 虛擬的“零”庫存管理模式

我國供電企業(yè)為提升資金的利用率，降低庫存量和運輸成本，采用虛擬的“零”庫存管理模式。即供應(yīng)商根據(jù)訂單要求自行組織物流資源將所需物資配送至目的地，按照實踐消耗量進行財務(wù)核算，產(chǎn)生資金流，其生成庫存的所有權(quán)歸供應(yīng)商，決策權(quán)和管理權(quán)歸供電企業(yè)。這種操作模式供電企業(yè)即使占用大量庫存，仍被算作供應(yīng)商持有，直至實際消耗后才計人供電企業(yè)，供電企業(yè)似乎達(dá)到了“零”庫存。這種模式弊端明顯：①庫存成本并沒有因“零庫存”而減少，只是庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到上游供應(yīng)商，然后又通過價格反饋至供電企業(yè)；②合作伙伴因資金嚴(yán)重積壓造成關(guān)系緊張；③物流管理成本因庫存分散存儲而上升；④各供電企業(yè)與其供應(yīng)商之間各成體系，運輸系統(tǒng)兼容性差、資源互補能力差。

2．2 物資供應(yīng)協(xié)同性差

供電企業(yè)物資供應(yīng)協(xié)同性差主要表現(xiàn)在：①缺乏高效率的信息傳遞平臺。由于大多數(shù)供電企業(yè)與各供應(yīng)商之間沒有構(gòu)建完善的信息平臺，企業(yè)間信息協(xié)同程度很低，其業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)信息化時代的要求，各企業(yè)之間形成信息孤島，使得整個供電企業(yè)供應(yīng)鏈條無法對瞬息萬變的市場需求作出快速響應(yīng)。市場需求的不確定性增加和預(yù)測的準(zhǔn)確度降低，造成庫存積壓，增加庫存成本，同時因供貨不及時而降低物資需求方的滿意度。另外，由于信息化建設(shè)參差不齊也給供電企業(yè)供應(yīng)鏈物資供應(yīng)構(gòu)建高效率的信息傳遞平臺增添了難度。我國供電企業(yè)內(nèi)部的物資周轉(zhuǎn)基本實現(xiàn)信息化，但整個行業(yè)的信息化還處于基礎(chǔ)階段，一方面因為信息化建設(shè)投資巨大，導(dǎo)致供應(yīng)商信息化程度參差不齊；另一方面由于缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不同企業(yè)的實際信息管理方式差異大。②各成員企業(yè)之間缺乏信賴。由于供電企業(yè)鏈條各參與成員都是具有不同經(jīng)濟利益的實體，相互存在著利益上的沖突，這種利益沖突常常會導(dǎo)致各成員間對抗行為的產(chǎn)生。而且，他們習(xí)慣于以自己的文化、組織、戰(zhàn)略目標(biāo)來理解和看待彼此間的合作關(guān)系，從而容易對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。另一方面，各成員在參與合作中，擔(dān)心將企業(yè)機密暴露給對方，往往會采取一系列保護和防范措施，有保留地進行合作，導(dǎo)致供應(yīng)鏈各方信任與親密程度降低，使整個鏈條的效率受到極大的抑制。

3 供電企業(yè)物資供應(yīng)的供應(yīng)鏈管理整合

3．1 供應(yīng)商整合

現(xiàn)在的競爭越來越表現(xiàn)為整個供應(yīng)鏈的競爭，高效率的供應(yīng)商是高效率的供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，對供應(yīng)商整合是進行供電企業(yè)高效率物資供應(yīng)管理的基礎(chǔ)。

3．1．1 供應(yīng)商企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。利用市場經(jīng)濟手段，培養(yǎng)國內(nèi)外有實力的供應(yīng)商企業(yè)進入供電企業(yè)的供應(yīng)鏈。有實力指企業(yè)擁有電力企業(yè)關(guān)注的物資供應(yīng)企業(yè)質(zhì)量、信譽、配套能力、協(xié)調(diào)能力。具體的選擇標(biāo)準(zhǔn)有：生產(chǎn)質(zhì)量(產(chǎn)品研發(fā)能力、質(zhì)量檢測能力、質(zhì)量詳細(xì)資料、生產(chǎn)工藝說明書、供應(yīng)質(zhì)量保證書)；生產(chǎn)能力(技術(shù)合作能力、財務(wù)狀況、制造生產(chǎn)狀況)，設(shè)計能力，工藝水平，組織能力；經(jīng)營環(huán)境(政治、經(jīng)濟、技術(shù)、地理、文化)；健康安全記錄和環(huán)保記錄；規(guī)模，自然資源，人力資料和財務(wù)穩(wěn)定性；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實施情況；環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的實施情況；業(yè)務(wù)考評(成本分析、交貨質(zhì)量、企業(yè)信譽和前景、創(chuàng)新能力)。

3．1．2 供應(yīng)商的選擇方法。定性選擇方法：專家評議法；定量選擇方法；層次分析法(AHP)；模糊綜合評價法(FCE)；數(shù)理統(tǒng)計方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚類分析(clusteranalysis)；判別分析(discrimination analysis)；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法(data nvelopment analysis)。

3．1．3 供應(yīng)商的選擇。關(guān)注供應(yīng)商的管理能力，關(guān)注供應(yīng)商按國際標(biāo)準(zhǔn)運營的一致性，幫助供應(yīng)商按標(biāo)準(zhǔn)檢驗采購原材料；與供應(yīng)商一起制定供應(yīng)物資的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

3．1．4 供應(yīng)商績效監(jiān)督與評估。供電企業(yè)和供應(yīng)商伙伴間形成共同開發(fā)產(chǎn)品的組織，持久合作。供應(yīng)商提供高質(zhì)量、較低價格的物資；伙伴成員共享信息和質(zhì)量，共同決定物資能夠使雙方獲利的服務(wù)。發(fā)起并組織供應(yīng)商進展情況會議，包括內(nèi)部用戶；監(jiān)控價格的變化情況，掌握價格變動趨勢；調(diào)研并解決供應(yīng)中的偏差和執(zhí)行績效中的偏差；對供應(yīng)商情況進行控制和評估；與供應(yīng)商一起組織績效評價會議以監(jiān)督和提高供應(yīng)商水平；與供應(yīng)商一起確認(rèn)和實施提高水平的方法。

目前，南方電網(wǎng)采取全網(wǎng)主要物資統(tǒng)一采購與供應(yīng)商履約評價、品控監(jiān)造與質(zhì)量抽檢，服務(wù)考核等措施。就是上述供應(yīng)商整合與管理的有效途徑。

3．2 構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)的物資采購信息化平臺

采購信息化平臺把構(gòu)成信息化的物資采購的信息、決策和業(yè)務(wù)流程都轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上，使整條供應(yīng)鏈中的信息進行有效的同步化，打破企業(yè)的界限，構(gòu)筑電力物資高效率的供應(yīng)。采購信息化主要有兩部分：采購內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化和外部運作信息化。采購內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化主要通過建立與企業(yè)其他信息系統(tǒng)相連的采購管理信息系統(tǒng)，簡化企業(yè)內(nèi)部采購管理信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快信息流動的速度，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。企業(yè)外部運作信息化主要包括網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商信息系統(tǒng)兩部分。網(wǎng)絡(luò)采購具有速度快、交易成本低、采購效率高、公開透明等特點。供應(yīng)商管理信息化是指供電企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)商信息系統(tǒng)和采購信息系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，使主要供應(yīng)商成為供電企業(yè)整個生產(chǎn)體系的一部分，以便供應(yīng)商能及時了解供電企業(yè)的供應(yīng)和生產(chǎn)需求信息，迅速響應(yīng)。該信息平臺包括計劃申報管理、招投標(biāo)管理、備品備件管理、合同管理、資金管理、倉儲管理、綜合查詢及統(tǒng)計分析、報表處理和外部接口等。

目前，南方電網(wǎng)以基本實現(xiàn)了全網(wǎng)物資信息系統(tǒng)一體化，大大提高了物資采購與配送的效率，下一步應(yīng)該向供電企業(yè)與供應(yīng)鏈上主要供應(yīng)商的信息系統(tǒng)進行互聯(lián)。

3．3 建立和完善供電企業(yè)物資的供應(yīng)商管理庫存

供應(yīng)商管理庫存(VMI)是以系統(tǒng)的、集成的思想進行庫存管理，允許供應(yīng)鏈上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理[4]。供應(yīng)商管理庫存是一種用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，雙方都可獲得最低的優(yōu)化成本?；舅枷胧牵汗疚镔Y管理部門和生產(chǎn)運營部依據(jù)各基層單位儲備建議擬訂物資儲存計劃，選擇合格的供應(yīng)商，并與之簽訂框架協(xié)議，在供應(yīng)商倉庫建立公司物資的“虛擬”庫存。根據(jù)物資需求的輕重緩急程度，按設(shè)備貨款值的一定比例定期支付保管、維護、檢測費用。以后每年物資管理部門會同生產(chǎn)、財務(wù)等有關(guān)部門，依據(jù)物資儲備定額和物資消耗情況，以及基層單位儲備建議，擬定物資補貨計劃，對超過一定年限的物資進行更新、升級。當(dāng)物資按規(guī)定調(diào)用或升級更新后，公司應(yīng)及時支付相應(yīng)貨款，供應(yīng)商也須根據(jù)儲備定額按期補貨到位，保證物資的高效率調(diào)用。為達(dá)到供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，供電企業(yè)還需與各供應(yīng)商建立物資庫存管理系統(tǒng)，并通過供應(yīng)鏈采購平臺進行聯(lián)結(jié)，各供應(yīng)商負(fù)責(zé)維護所管理的物資庫存信息，實時反映物資庫存、領(lǐng)用、余缺等情況，實現(xiàn)物資網(wǎng)上監(jiān)控、調(diào)配。

目前南方電網(wǎng)在防風(fēng)防汛或重大政治任務(wù)時，如亞運會等均與重要設(shè)備供應(yīng)商簽定庫存應(yīng)急備品供應(yīng)協(xié)議。但從長期的日常備品備件方面還沒有建立供應(yīng)商庫存機制。需要加快這方面的研討和規(guī)劃。

3．4供應(yīng)鏈末端環(huán)節(jié)的整合與提升

供應(yīng)鏈末端環(huán)節(jié)是指基層供電局物流部門。它們是物資需求的發(fā)起與物資配送的環(huán)節(jié)，也就是供應(yīng)鏈的始端和末端。由于歷史的原因，這一環(huán)節(jié)長期被忽略，在人力資源的安排上，是整個供電企業(yè)的短板，是企業(yè)老弱病殘人員的安置點?，F(xiàn)在要實現(xiàn)從傳統(tǒng)的倉庫管理向現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理模式的飛躍，必須從根本上對這個環(huán)節(jié)進行資源的整合與人員素質(zhì)的提升，才能適應(yīng)供應(yīng)鏈的信息化要求。否則供應(yīng)鏈的整合最終是一個空想。

總言而之，供電企業(yè)供應(yīng)鏈的整合與完善是供電企業(yè)與供應(yīng)商實現(xiàn)共贏的必由之路。

4 參考文獻:

[1]閻子剛，趙繼新．供應(yīng)鏈管理[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2006．

[2]朱浩東．發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[J]．安徽電力職工大學(xué)學(xué)報，

2002，(9)．

篇(3)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；供應(yīng)鏈；現(xiàn)狀；優(yōu)化

Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.

Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization

中圖分類號：F252。21

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。

1、供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：

（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻，對企業(yè)“零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2、供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1、信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。

2、供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理?？梢詮墓?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。

3、供應(yīng)商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應(yīng)商進行綜合評價，完善供應(yīng)商檔案，評價的重點在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

4、供應(yīng)商管理策略的優(yōu)化。從公司戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈關(guān)系，將供應(yīng)鏈關(guān)系作為企業(yè)縱向一體化管理的重要方面，使供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商在戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)術(shù)協(xié)作與企業(yè)同步，通過契約、采購策略的運用，實現(xiàn)公司對供應(yīng)商戰(zhàn)略控制，牢固公司在供應(yīng)鏈中的主體與核心地位。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達(dá)到全局最優(yōu)。

5、企業(yè)機構(gòu)與人員的優(yōu)化。供應(yīng)鏈關(guān)系管理職責(zé)應(yīng)進一步明確，在崗位、人員、職責(zé)上應(yīng)有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓(xùn)力度，讓管理人員擁有系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識，掌握先進的供應(yīng)商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應(yīng)商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關(guān)采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務(wù)部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據(jù)需要臨時性地召開，一般由財務(wù)經(jīng)理主持，各相關(guān)部門參加，有必要時請總經(jīng)理及相關(guān)主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協(xié)調(diào)相互理解，在達(dá)成公司利益目標(biāo)的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執(zhí)行，不得形式化和兩面化，對不切實執(zhí)行的部門，在責(zé)令改正的同時，不排除以行政手段追究相應(yīng)人員責(zé)任。作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依據(jù)，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關(guān)部門。

總之，當(dāng)前全球化市場競爭日益激烈，企業(yè)的競爭環(huán)境也發(fā)生的深刻的變化。最突出的就是從工業(yè)社會進入了信息社會，競爭環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整自己的行為，企業(yè)行為的變化導(dǎo)致了對外部資源的整合需求，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的必然性，它是基于整個市場、整個企業(yè)行為而必然導(dǎo)致的企業(yè)新革命。在當(dāng)今的世界，單靠一個企業(yè)的力量已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境變化的要求，企業(yè)間的競爭開始演變成為供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，重視好供應(yīng)鏈關(guān)系的優(yōu)化將具有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

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篇(4)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；策略

中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發(fā)為主的石油企業(yè)，公司在近幾年得到了快速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，逐步開發(fā)了蘇北、東北和海外市場。傳統(tǒng)的采購管理模式使公司在響應(yīng)市場需求的變化和應(yīng)對油田企業(yè)的競爭時表現(xiàn)得差強人意，已不適應(yīng)大型油田企業(yè)運行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對油田企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境，中石化華東分公司如何運用先進的采購管理理念。迅速提高自身的反應(yīng)速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強綜合競爭能力，已成為公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理

(一)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的作用

采購管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物料供應(yīng)的關(guān)系，具有十分重要的作用。供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標(biāo)主要集中在提高生產(chǎn)率、降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標(biāo)則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應(yīng)鏈利潤。

(二)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的特點

供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)通過采購管理增強供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應(yīng)性。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理具有以下特點，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系；信息化采購。

二、中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀分析

(一)中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀

中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團公司，目前國內(nèi)主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發(fā)，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負(fù)責(zé)中石化華東分公司的物資采購、供應(yīng)工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊伍比較分散、距離遠(yuǎn)，物資采購供應(yīng)管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業(yè)自采3種模式。關(guān)鍵物資如石油地質(zhì)專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成物資需求計劃、采購訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報中石化物裝部統(tǒng)一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學(xué)劑、無縫鋼管、三抽設(shè)備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報中石化物裝部批準(zhǔn)后在中石化物裝部認(rèn)可的供應(yīng)商名單內(nèi)采購，采購的物資與生產(chǎn)直接相關(guān)；一般物資如工具、生產(chǎn)輔助材料等，由企業(yè)自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數(shù)量。

(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題

中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統(tǒng)性?？傮w來說未能及時跟上發(fā)展的步伐。在當(dāng)前供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)境下，如何建立適應(yīng)中石化華東分公司采供中心特點的供應(yīng)鏈采購供應(yīng)管理模式依然面臨巨大的挑戰(zhàn)。

1、采購模式調(diào)整的問題。目前網(wǎng)上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點，對各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規(guī)定。但總部最近在2008年上半年對鉆具從直采調(diào)整到組采，此種采購模式的調(diào)整存在以下問題：(1)從計劃的提報上。目前中石化華東分公司油田企業(yè)有存續(xù)和上市兩塊，存續(xù)和上市的關(guān)系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計劃的提報與油、套管不一樣，鉆具計劃由存續(xù)提報，供應(yīng)部門通過對計劃的整理、編制和確認(rèn)后，報總部采購，供應(yīng)部門對計劃的管理相對較弱。如果鉆具從直采調(diào)整到組采，供應(yīng)部門對計劃的要求、控制可能進一步降低，計劃的臨時性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會上升。(2)從合同、結(jié)算上。中石化企業(yè)現(xiàn)在都在實行《內(nèi)控制度》，《內(nèi)控制度》對產(chǎn)品的合同、結(jié)算規(guī)定是比較嚴(yán)格的。鉆具組采后，合同、結(jié)算就在二級單位的供應(yīng)部門執(zhí)行，而鉆具的采購金額相對高，一個產(chǎn)品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項目實施部門、計劃處、財務(wù)處、法律事務(wù)處及主管領(lǐng)導(dǎo)的審批簽字后才能實施，結(jié)算也是如此。而此項工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應(yīng)商就無法安排生產(chǎn)，交貨期就會推遲。從而影響到生產(chǎn)。另外，總部規(guī)定的鉆具供應(yīng)商對資金回籠也會存在顧慮，因為各油田企業(yè)的情況存在差異。由此，建議對大宗物資的采購以直采為主。

2、竟價采購的操作問題。競價采購以電子商務(wù)網(wǎng)為平臺，為企業(yè)和中石化一級供應(yīng)商創(chuàng)造了公平、公正、公開的環(huán)境。作為企業(yè)希望參與競價的供應(yīng)商越多越好，但在實際操作中會遇到以下問題：(1)供應(yīng)商對參與競價采購的熱情不高。對競價采購的產(chǎn)品采取不報價的態(tài)度，有時由于參與競價采購的供應(yīng)商未達(dá)到3家，而使流程無法繼續(xù)。(2)競價采購中標(biāo)的供應(yīng)商對竟價中承諾的交貨期有時無法保證。(3)參與競價采購的供應(yīng)商串通報價，故意提價。

上述種種因素的存在與采購商、供應(yīng)商有關(guān)，與市場活動也有關(guān)。本文在分析工業(yè)采購需要考慮的要素的基礎(chǔ)上，提出有效管理原料供應(yīng)貨源的辦法或技巧。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下中石化華東分公司的采購策略

由于油田企業(yè)的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對公司產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、供應(yīng)市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和維度對采購物料進行細(xì)分，進而根據(jù)每個物料的定位采取相應(yīng)的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業(yè)實現(xiàn)效率優(yōu)化的采購供應(yīng)。針對2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應(yīng)用供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購策略對其進行分析。

(一)戰(zhàn)略性物料采購策略

油田戰(zhàn)略物品采購策略――雙贏策略。油田戰(zhàn)略物品的特點是品種數(shù)量少，但采購額大，供應(yīng)風(fēng)險高。如套管和油管，其質(zhì)量的好壞對油田的鉆井將產(chǎn)生重大影響，一旦出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的會導(dǎo)致油井

報廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價格水平的微小變化立刻會對鉆井成本產(chǎn)生影響，因此，必須對供應(yīng)商市場的發(fā)展進行密切關(guān)注。通過與供應(yīng)商的合作?？梢越档筒少彸杀荆岣咩@井質(zhì)量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產(chǎn)設(shè)計和對鉆井生產(chǎn)變化更快的反應(yīng)速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數(shù)量來看，適合采用戰(zhàn)略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應(yīng)商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質(zhì)量和降低庫存水平，從而實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏。

(二)重要物料采購策略

油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對油田比較重要。如鉆具由于有3家供應(yīng)商可以生產(chǎn)供貨，市場供應(yīng)比較充足，供應(yīng)商和產(chǎn)品基本可以互換。但是由于鉆具的價格比較高，其采購成本降低對企業(yè)的貢獻仍然是較大的。對此類物品的采購策略一般是以競標(biāo)、投標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應(yīng)商，應(yīng)該以競標(biāo)、投標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商，簽訂中短期合約，建立采購優(yōu)勢，在保持要求的質(zhì)量水平和供應(yīng)的連續(xù)性下。優(yōu)化訂貨批量，降低庫存。

(三)瓶頸物料采購策略

瓶頸物料采購策略――保障供應(yīng)策略。瓶頸物品的特點是專用性強、價格低、用量小，但供應(yīng)市場風(fēng)險大，對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，其采購策略應(yīng)該集中于保障供應(yīng)的連續(xù)性。對這類物資的管理思路是：一是降低其供應(yīng)風(fēng)險程度。對獨家產(chǎn)品應(yīng)積極尋找替代供應(yīng)商，使其向一般物品轉(zhuǎn)換；二是在不能降低供應(yīng)風(fēng)險的情況下，對常用物資，采取戰(zhàn)略物品的采購策略，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到保障供應(yīng)的目的；對不常用的物資。就增加額外的費用，建立保險儲備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強、價格低、用量小，但供應(yīng)市場風(fēng)險大，對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，應(yīng)該盡量與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到保障供應(yīng)的目的。

(四)一般物料采購策略

油田一般物品采購策略――管理成本最小策略。油田此類物資的特點是采購品種繁多，但占用資金比重小。市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯，因此，對于這類資源比較豐富的物資，利用買方市場的優(yōu)勢，采取以降低管理和物流復(fù)雜性為目標(biāo)的管理成本最小策略。對于一般物品，成本和風(fēng)險都比較低，成本的控制更應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約，應(yīng)盡量簡化其采購流程，側(cè)重采購系統(tǒng)成本的下降，節(jié)省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。其他主要物資基本適合采用一般物料采購策略，如中厚鋼板、無縫鋼管、石油破乳劑等，該類物資應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約，應(yīng)盡量簡化其采購流程，側(cè)重采購系統(tǒng)成本的下降，節(jié)省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。

篇(5)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購管理；JIT采購；電子商務(wù)

一、 引言

采購是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)，在充分了解市場要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營能力，運用恰當(dāng)?shù)牟少彶呗院头椒ǎ〉脿I銷對路商品的經(jīng)營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報率，影響企業(yè)流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產(chǎn)成本中占有重要的地位，一般達(dá)到銷售額30%左右。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經(jīng)濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動方式進行，以適應(yīng)新的市場經(jīng)濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，這種JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）的訂單方式，可以使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。作為標(biāo)準(zhǔn)JIT系統(tǒng)的一部分JIT采購被定義為“一種能夠把采購過程中的浪費和無效率剔除掉的技術(shù)和概念的集合”。它的關(guān)鍵特征包括：能夠在需要時立刻到達(dá)的小批量，物料的運送和買者的生產(chǎn)安排同步化，選擇較少的供應(yīng)商、很低的庫存（甚至零庫存），高的產(chǎn)品質(zhì)量（要求“零缺陷”），同供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，高的部件通用性，供需雙方的信息共享，仔細(xì)地考慮選址問題等。

二、 供應(yīng)鏈協(xié)同及JIT采購的基本思想

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。各節(jié)點企業(yè)通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在這一協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展。供應(yīng)鏈實現(xiàn)協(xié)同，要求節(jié)點企業(yè)基于技術(shù)和Internet網(wǎng)的信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現(xiàn)同一目標(biāo)而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進行合作。對于具有相同信息平臺、生產(chǎn)背景的總公司與分公司之間更擁有建立合理協(xié)同計劃的優(yōu)勢。

準(zhǔn)時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。JIT哲理的核心是：JIT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當(dāng)?shù)臅r間、地點，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?，消除一切無效的勞動與浪費，超過所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費，因為在現(xiàn)在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在現(xiàn)在被使用。JIT十分重視客戶的個性化需求；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本；要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測。

三、 準(zhǔn)時采購對供應(yīng)鏈管理的意義

準(zhǔn)時采購（JIT采購）對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。從前一節(jié)的論述中可以看到，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅(qū)動的方式。訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運作。要實現(xiàn)同步化運作，采購方式就必須是并行的，當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時，采購部門編制詳細(xì)采購計劃，制造部門也進行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程，當(dāng)采購部門把詳細(xì)的采購單提供給供應(yīng)商時，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給用戶。當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有準(zhǔn)時的采購方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這種多變的市場需求，因此，準(zhǔn)時化采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。

綜上所述，準(zhǔn)時化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運作。

四、 供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單驅(qū)動采購模式分析

在傳統(tǒng)的采購模式下，需方同供方經(jīng)過洽談后，要下達(dá)采購定單，供方要把需方從采購定單轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舳▎?，安排生產(chǎn)。在這個過程中，需方要不斷跟蹤，甚至派出專員常駐供方監(jiān)督生產(chǎn)。供方在產(chǎn)品生產(chǎn)后要進行質(zhì)量檢驗，先儲存在自己的成品庫，然后發(fā)貨到需方。需方在接到貨物后，還要進行一次檢驗，然后入原材料或配套件庫，等生產(chǎn)有需用時，再發(fā)料到生產(chǎn)部門。

在供應(yīng)鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商是經(jīng)過資格認(rèn)證的，質(zhì)量和信用是可信的。采購作業(yè)通過電子商務(wù)，一次把需方的采購定單自動轉(zhuǎn)換為供方的銷售定單；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過雙方協(xié)議，由供方完全負(fù)責(zé)保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設(shè)在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產(chǎn)品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產(chǎn)需要時，才把供方的產(chǎn)品直接發(fā)貨到需方的生產(chǎn)線，并進行支付結(jié)算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統(tǒng)流程相比，減少了許多不增值的作業(yè)，如：定單的下達(dá)和接受轉(zhuǎn)換、生產(chǎn)跟蹤、質(zhì)量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業(yè)務(wù)流程重組已經(jīng)不僅局限于一個企業(yè)的內(nèi)部，而且延伸到企業(yè)外部的合作伙伴，體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術(shù)的支持，使經(jīng)營模式發(fā)生了根本的變化。在這個模式下，信息溝通、經(jīng)營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應(yīng)鏈的競爭力。這也是協(xié)同商務(wù)的一種體現(xiàn)。但由于訂單驅(qū)動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩(wěn)定的，頻繁按需求批量補給生產(chǎn)會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經(jīng)濟訂貨批量，使總成本最小。

經(jīng)濟訂購批量公式又稱經(jīng)濟批量法（簡稱E． O． R公式）。它是由確定性存儲模型推出的，進貨間隔時間和進貨數(shù)量是兩個最主要的變量，運用這個方法，可以取得存儲費用與運貨費用之間的平衡，確定最佳進貨數(shù)量和進貨時間。推導(dǎo)公式的過程中，做了以下假設(shè)：（1）缺貨費用無限大；（2）當(dāng)存儲降至零時，可以得到補充；（3）需求是連續(xù)的、均衡的，需求速度只為常數(shù)，則t時間的需求R（t）；（4）每次訂貨量不變，訂貨費用不變；（5）單位存儲費用不變。

五、 供應(yīng)鏈管理下JIT訂單采購驅(qū)動模式的優(yōu)點

在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，制造商與供應(yīng)商之間建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，單貨源供貨。通過信息共享縮短響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化動作。在供應(yīng)鏈控制管理環(huán)境中，采購管理的目標(biāo)是在需要的時間，將需要數(shù)量的合格物料送到需要的地點。準(zhǔn)時化的采購使采購業(yè)務(wù)流程朝著零缺陷、零庫存、零交貨期的期望方向發(fā)展，增強了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。

1． 供應(yīng)鏈管理下的JIT采購方式和傳統(tǒng)的采購方式的區(qū)別。（1）采用較少的供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈的管理環(huán)境中，采用較少的供應(yīng)源。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量比較穩(wěn)定。（2）對交貨準(zhǔn)時性的要求不同。交貨的準(zhǔn)時性是整個供應(yīng)鏈能否快速滿足用戶需求的一個必要條件。對供應(yīng)商來說，要使交貨準(zhǔn)時，可以從兩個方面入手：一是要不斷改進企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性；二是要加強運輸?shù)目刂?。?）對于信息共享的需求不同。JIT采購方式要求供應(yīng)和需求雙方信息高度共享，同時保證信息的準(zhǔn)確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠及時處理。（4）制定采購批量的策略不同?？梢哉f小批量采購是JIT采購的一個基本特征，相應(yīng)增加了運輸次數(shù)和成本，對于供應(yīng)商來講當(dāng)然是很為難的事情。解決的方式可以通過混合運輸、供應(yīng)商寄售等方式來實現(xiàn)。 　2．在供應(yīng)鏈管理下訂單驅(qū)動的JIT采購方式的優(yōu)點。（1）供應(yīng)商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方基于以前簽訂的長期協(xié)議進行訂單的下達(dá)和跟蹤，不需要進行再次詢價報價的過程。（2）在同步供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進行，縮短了用戶響應(yīng)時間。（3）采購物資直接進入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關(guān)費用。（4）進行了企業(yè)和供應(yīng)商之間的外部協(xié)同，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。

六、供應(yīng)鏈管理下JIT采購模式實施方法

前面分析了準(zhǔn)時化采購法的特點和優(yōu)點，從中我們看到，準(zhǔn)時化采購方法和傳統(tǒng)的采購方法的一些顯著差別。要實施準(zhǔn)時化采購法，以下三點是十分重要的：（1）選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石。（2）供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙。（3）卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證。

1． JIT采購模式實施方法。

（1）創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施準(zhǔn)時化采購至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立兩個班組，一個是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。

（2）制定計劃，確保準(zhǔn)時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當(dāng)前的采購方式，減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評價供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個過程中，要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時化采購的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。

（3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)狀況、技術(shù)能力、價格、與其他供應(yīng)商的可替代性等。

（4）進行試點工作。先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點開始，進行零部件或原材料的準(zhǔn)時化供應(yīng)試點。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點，總結(jié)經(jīng)驗，為正式實施準(zhǔn)時化采購打下基礎(chǔ)。

（5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。準(zhǔn)時化采購是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對準(zhǔn)時化采購的策略和運作方法有了認(rèn)識和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合，因此需要對供應(yīng)商進行教育培訓(xùn)。

（6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證（下轉(zhuǎn)第108頁）書。準(zhǔn)時化采購和傳統(tǒng)的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產(chǎn)品進行比較多的檢驗手續(xù)。

（7）實現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。準(zhǔn)時化采購的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時化，為此，要實現(xiàn)從預(yù)測的交貨方式向準(zhǔn)時化適時交貨方式轉(zhuǎn)變。

（8）繼續(xù)改進，擴大成果。準(zhǔn)時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從降低運輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準(zhǔn)時化采購的運作績效。

七、 結(jié)束語

JIT采購對企業(yè)的采購管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的“為庫存采購”的管理模式，提高柔性和市場響應(yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的合作模式。采購批量在采購決策中也是一個應(yīng)該重視的問題，一般情況下采購的數(shù)量越大，在價格上得到的優(yōu)惠越多，同時因采購次數(shù)減少，采購費用會相對降低，但一次進貨數(shù)量過大容易造成積壓，占壓資金，且增加了利息支出和倉儲管理費用。如果一次采購的數(shù)量過小在價格上得不到優(yōu)惠，因采購次數(shù)的增多而加大采購費用的支出，并且要承擔(dān)因供應(yīng)不及時而造成停產(chǎn)待料的風(fēng)險。如何控制進貨批量和進貨時間間隔，使企業(yè)生產(chǎn)不受影響且費用最省，是采購決策應(yīng)解決的問題。同時如何加強供需雙方的信息共享及其透明度，增加供需雙方的信任度，促進供需雙方供應(yīng)鏈的協(xié)同管理是供應(yīng)鏈管理的一個研究方向。

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篇(6)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商；軍工；管理

一、供應(yīng)商選擇的策略

1.風(fēng)險分散策略。這是個選擇數(shù)量的問題。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)100%的貨物，則風(fēng)險較大，一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個企業(yè)的生產(chǎn)。按照風(fēng)險分散策略，一種物料由多家供應(yīng)商同時供貨，且供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)別。例如規(guī)定一種物料必須由2－3家供應(yīng)商供貨，這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)意外時，迅速從其他的供應(yīng)商處得到補充供應(yīng)。

2.門當(dāng)戶對策略。這是一個選擇誰的問題。行業(yè)老大不一定就是首選供應(yīng)商。門當(dāng)戶對策略是指選擇的供應(yīng)商應(yīng)足夠大，其能力要能滿足本公司近遠(yuǎn)期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當(dāng)大的比重。這樣，供應(yīng)商才會在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、價格談判等方面給予足夠的重視和相當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。

3.供應(yīng)鏈策略。指的是與重要供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。為了能夠參與對方企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如互相投資，參股等。當(dāng)然，這個策略安排是要以長期的合作關(guān)系為基礎(chǔ)的。

4.評價策略。這是一個對已選定供應(yīng)商如何評價和考核的問題。要建立一個科學(xué)合理使用的評價體系，對供應(yīng)商質(zhì)量、配送、歷史績效、價格、技術(shù)能力、組織管理、業(yè)務(wù)管理、名譽地位、維修服務(wù)等進行科學(xué)評價。

二、軍工企業(yè)供應(yīng)商的選擇步驟

供應(yīng)商的選擇是實施供應(yīng)鏈管理的第一步,要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng),同供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是關(guān)鍵。軍工企業(yè)在選擇供應(yīng)商時,所采用的方法會有所差別,但過程基本相同,一般為: 步驟1:市場競爭環(huán)境分析。以確定用戶需求,確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的必要,根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系變化的必要性,從而確認(rèn)供應(yīng)商評價選擇的必要性；步驟2:建立軍品供應(yīng)商選擇目標(biāo)。 軍工企業(yè)必須確定軍品供應(yīng)商評價程序如何實施,信息流程如何,誰負(fù)責(zé),還必須建立實質(zhì)性的具體目標(biāo),其中保證產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本是主要目標(biāo)；步驟3:建立軍品供應(yīng)商評價指標(biāo)體系。 根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、靈活可操作性、可拓展性原則,建立裝備供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的軍品供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系；步驟4:成立軍品供應(yīng)商選擇和評估小組。 供應(yīng)商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成,包括采購部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門及技術(shù)部門等。同時評價小組必須得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；步驟5:評價和選擇軍品供應(yīng)商。在收集軍品供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上,利用一定的工具和技術(shù)方法對軍品供應(yīng)商進行評價,并根據(jù)評價結(jié)果初步確定供應(yīng)商；步驟6:實施供應(yīng)鏈的合作關(guān)系。在實施供應(yīng)鏈的合作關(guān)系的過程中,由于市場需求不斷變化,軍工企業(yè)需根據(jù)實際情況的需要及時修改軍品供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn),或重新進行軍品供應(yīng)商評價。

三、建立供應(yīng)商評價指標(biāo)體系

1.供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的建立原則：系統(tǒng)全面的原則:建立的指標(biāo)體系不僅能夠全面反映軍品供應(yīng)商的現(xiàn)有狀況,還能夠體現(xiàn)供應(yīng)商企業(yè)的未來發(fā)展趨勢；科學(xué)實用性原則:指標(biāo)體系要能科學(xué)地反映軍品供應(yīng)商的實際情況,適中實用。如果指標(biāo)體系過大、層次過多、過細(xì)則將使評價的注意力不能體現(xiàn)整體;而指標(biāo)體系過小、過粗又不能反映軍品供應(yīng)商的實際水平；靈活可操作原則:指標(biāo)體系的設(shè)立應(yīng)該有足夠的靈活性,使企業(yè)能夠根據(jù)自身特點和實際情況進行運用。

2.軍工企業(yè)供應(yīng)商的選擇評價標(biāo)準(zhǔn)：軍品供應(yīng)商選擇的評價準(zhǔn)則是裝備供應(yīng)鏈實施團隊對軍品供應(yīng)商進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),從裝備供應(yīng)鏈的合作關(guān)系考慮主要有:(1)技術(shù)方面，軍品供應(yīng)商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能達(dá)到產(chǎn)品技術(shù)要求。(2)產(chǎn)品質(zhì)量，軍品供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠是一項重要的評估指標(biāo)。軍品供應(yīng)商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達(dá)到產(chǎn)品的要求。(3)價格，軍品供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供有競爭力的價格,并不意味這必須是最低的價格。這個價格是考慮了要求軍品供應(yīng)商按照所需的時間、數(shù)量、質(zhì)量和售后服務(wù)確定的。(4)供應(yīng)能力，裝備供實施團隊需要確定軍品供應(yīng)商是否具備相當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模與發(fā)展力,能夠保證供應(yīng)所需數(shù)量的產(chǎn)品。第五、服務(wù)水平，必須考慮到軍品供應(yīng)商對于商品質(zhì)量的反應(yīng)速度、交貨配合度以及雙方的溝通水平。

3.合格供應(yīng)商的溝通和評價體系。對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作中的表現(xiàn)做全面的資格認(rèn)定。一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評價的方法。

對于供應(yīng)商的評價，質(zhì)量指標(biāo)是最基本的一項。這些指標(biāo)包括來料批次合格率、來料抽檢合格率等。當(dāng)然也不能忽略包括準(zhǔn)時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率在內(nèi)的供應(yīng)指標(biāo)。另外，供應(yīng)商報價是否及時、價格水平是否合理、對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反映是否及時迅速、答復(fù)是否完整，對退換貨等是否及時處理、是否主動征詢顧客的意見等一系列問題都應(yīng)該成為指標(biāo)體系的組成部分。對供應(yīng)商的最終評價報告可以依據(jù)考核情況分為若干等級，如優(yōu)秀、良好、合格和不合格等，然后根據(jù)評價等級給予相應(yīng)的激勵措施。值得注意的是，對供應(yīng)商的評價應(yīng)注意透明化和公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，保證穩(wěn)定和持續(xù)性。評價指標(biāo)也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

四、供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商管理的必要性分析

在企業(yè)中，產(chǎn)品的成本構(gòu)成中可能有超過60%是來自外購 的原料和組件，積極的供應(yīng)鏈管理的最重要的要素是理解企業(yè)之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的真正內(nèi)涵，以及它們?nèi)绾斡绊懫髽I(yè)和消費者。創(chuàng)造和管理企業(yè)合作關(guān)系將對企業(yè)競爭起決定性作用，特別是與供應(yīng)商的合作雙贏伙伴關(guān)系。

2.基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商合作關(guān)系

由供應(yīng)鏈管理的核心理念可知，供應(yīng)鏈的本質(zhì)之一就是合作與分工。在分工不斷細(xì)化的情況下，企業(yè)不需要追求大而全，而要實行在某一領(lǐng)域或某一環(huán)節(jié)的精益求精的策略，與供應(yīng)商之間的關(guān)系也從敵對轉(zhuǎn)為合作，提倡一種雙贏機制。在這一情況下，供應(yīng)商關(guān)系體現(xiàn)出與傳統(tǒng)關(guān)系不同的特點: (1)以企業(yè)協(xié)作為基礎(chǔ)，共同制定長期的發(fā)展規(guī)劃。而長期的持續(xù)合作關(guān)系意味著供需雙方共同的發(fā)展、互相的信任以及高度的可靠與忠誠。(2)采購方與供應(yīng)商之間實現(xiàn)部分的信息共享。這種信息共享不僅僅局限于簡單的數(shù)據(jù)，更重要的是主動的去分享戰(zhàn)略方面的信息，以便共同制定最佳的計劃及采取最有效的手段來滿足需求。(3)對供應(yīng)商的選擇不再只是以價格為標(biāo)準(zhǔn)，而是從供應(yīng)鏈總體成本出發(fā)，與供應(yīng)商配合做出降低供應(yīng)鏈總體成本的努力。(4)從自由競爭、招投標(biāo)的方式逐漸轉(zhuǎn)為將采購量集中于固定的少數(shù)幾家戰(zhàn)略性供應(yīng)商，采購方主動要求并幫助供應(yīng)商改善其企業(yè)生產(chǎn)狀況。(5)企業(yè)與供應(yīng)商實時互動，共同捕捉市場需求，并且進行敏捷的協(xié)同產(chǎn)品創(chuàng)新，從而獲得擴大市場的機會以及獲取高額利潤。

3.基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的類型與特點

在供應(yīng)鏈管理思想下，實際運作中，要根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的供應(yīng)商。對于長期而言，要求供應(yīng)商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商;而對于短期或某一短暫市場而言，只需選擇普通供應(yīng)商滿足需求則可，以保證成本最小化;而對于中期而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應(yīng)商。

供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏機制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。建立互惠互利的雙贏的合作關(guān)系是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。持久性是保持合作關(guān)系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。

參考文獻:

[1]駱守儉 郝 斌:供應(yīng)商關(guān)系管理.上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2009.10.1.

篇(7)

關(guān)鍵詞：信息技術(shù)；供應(yīng)鏈；客戶關(guān)系；采購成本

中圖分類號：F253.2文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0026-01

引言

在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與不同類別的對象進行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應(yīng)。供應(yīng)鏈管理(SCM)與客戶關(guān)系管理(CRM)正是在這樣的背景之下，成為了世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的“熱點”。

與客戶關(guān)系一樣，供應(yīng)商管理同樣是企業(yè)與生俱來的，在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)，都是由客戶―供應(yīng)商連接起來的，任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。這不但要求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強調(diào)，還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商獨特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)。

一、什么是供應(yīng)商管理

供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其它資源的企業(yè)。供應(yīng)商可以是生產(chǎn)企業(yè)、也可以是流通企業(yè)。企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供應(yīng)商企業(yè)提供各種各樣的物資供應(yīng)。采購就是直接和供應(yīng)商打交道而從供應(yīng)商那里獲得各種物資的過程。采購管理的一個重要工作，就是要做好供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)和控制等綜合性管理工作的總稱。其中了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商管理的目的，就是要建立起一個穩(wěn)定的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。如何做好供應(yīng)商管理工作，結(jié)合大屯公司的情況談一些認(rèn)識。

二、供應(yīng)商的調(diào)查與選擇

供應(yīng)商管理的首要工作，就是要了解供應(yīng)商、了解資源市場。因為采購工作的好壞從根本上來說取決于供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、性能等。所以不管是采用一般采購或招標(biāo)采購，選擇供應(yīng)商將成為采購部門實施計劃工作的首要工作。

1.初步供應(yīng)商調(diào)查選擇法。初步供應(yīng)商調(diào)查是對供應(yīng)商的名稱、地址、生產(chǎn)能力、能供什么產(chǎn)品、能供多少、價格如何、質(zhì)量如何、市場份額有多大、運輸進貨條件等基本情況的調(diào)查。它一是為選擇最佳供應(yīng)商做準(zhǔn)備，二是為了解、掌握整個資源市場的情況。它的特點是內(nèi)容淺、調(diào)查面廣。它可以通過訪問供應(yīng)商市場部相關(guān)人員、或訪問有關(guān)用戶、或有關(guān)市場主管人員、或其它的知情人員，或建立供應(yīng)商卡片。把卡片內(nèi)容輸入到計算機中去，利用數(shù)據(jù)庫進行操作、維護和利用，然后通過數(shù)據(jù)來分析、排序、篩選供應(yīng)商。大屯公司對750家廠商的信息進行計算機的錄入，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫，根據(jù)產(chǎn)品類型通過綜合評價推薦480家廠商作為該集團的候選供應(yīng)商。

2.深入供應(yīng)商調(diào)查選擇法。深入供應(yīng)商調(diào)查，即是實地考察。是指對初步調(diào)查后，準(zhǔn)備發(fā)展為自己的供應(yīng)商的企業(yè)進行更加深入仔細(xì)的考察活動。這種觀察，是深入到供應(yīng)商企業(yè)的生產(chǎn)線、各個生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢驗環(huán)節(jié)甚至管理部門，對現(xiàn)有的設(shè)備工藝、生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量技術(shù)等進行考察，看看所采購的產(chǎn)品能不能滿足本企業(yè)所應(yīng)具備的生產(chǎn)、安全、技術(shù)、管理等方面的要求。只有通過這樣深入的供應(yīng)商調(diào)查，才能發(fā)現(xiàn)好的供應(yīng)商，并與之建立起比較穩(wěn)定的物資采購供需關(guān)系。大屯公司近幾年分批派出專家(集團公司機電總工程師、礦機電礦長、高級工程師、業(yè)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)等)考察組，對涉及到安全生產(chǎn)的重點物資(如運輸帶、鋼絲繩、主要機電設(shè)備等)的生產(chǎn)廠進行了實地考察，確定了可以進行重點合作的候選供應(yīng)商36家。

三、供應(yīng)商的監(jiān)控

企業(yè)的不斷發(fā)展要求企業(yè)逐步走上合作、聯(lián)盟的道路。但不難看出，在供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)之間或多或少都存在利益上的矛盾。從需方的角度來監(jiān)控供應(yīng)商可運用下列方法：①完全競爭控制。它是正常交易中的典范，它通過采購企業(yè)對其上游供應(yīng)商的控制來引起其供應(yīng)商間的競爭。這種競爭在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下可降低產(chǎn)品購買價格。“招標(biāo)”類似于此法，僅適用于買方壟斷的市場上。從2002年至2005年，大屯公司邀請候選供應(yīng)商到大屯，對集團公司所需的23000多品種的常用物資、設(shè)備進行“招標(biāo)”采購，通過此法平均采購單價下降近10%，節(jié)約采購資金3600萬元。②合約控制。它是采購企業(yè)通過與供應(yīng)商進行談判、協(xié)商，根據(jù)雙方的利益達(dá)成某種一致，并由雙方簽署框架協(xié)議。它使雙方在今后的具體購銷活動中能更好地履行各自的權(quán)利和義務(wù)，雙方的關(guān)系比較密切。支護錨桿對煤礦掘進安全起著關(guān)鍵作用，為了保證該種產(chǎn)品的供應(yīng)及質(zhì)量，大屯公司同2家供應(yīng)商協(xié)商、洽談后簽訂協(xié)議，規(guī)定生產(chǎn)支護錨桿的原料必須由這兩家供應(yīng)商供應(yīng)。③供應(yīng)商激勵機制。要和供應(yīng)商保持長期的供需合作關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)商激勵的方法日益被現(xiàn)代管理者所接受，尤其在供應(yīng)鏈管理指導(dǎo)下，得到了快速的發(fā)展和廣泛的應(yīng)用。大屯公司每年對供應(yīng)商進行評價，綜合表現(xiàn)好的，優(yōu)選中標(biāo)或增加供貨量；如果某廠的設(shè)備使用良好，那么設(shè)備消耗的配件也交給該廠供給。

四、供應(yīng)商考核

供應(yīng)商考核是指與供應(yīng)商簽訂正式合同以后正是動作期間對供應(yīng)商整個動作活動的全面考核。只有客觀、科學(xué)地考核供應(yīng)商，才能提供最大價值的產(chǎn)品和服務(wù)，才能選擇到合適的供應(yīng)商以更好地為本企業(yè)服務(wù)?？己斯?yīng)商可以從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、信用度、配合度等方面進行。

大屯公司為了加強供應(yīng)商的管理，運用百分制(質(zhì)量方面：30分；價格方面：30分；交貨方面：20分；售后服務(wù)方面：20分)的方法進行考核。規(guī)定出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題的，一律扣發(fā)相應(yīng)的質(zhì)保金，并取消該產(chǎn)品的供貨資格；規(guī)定報價高于市場價50%，取消該供應(yīng)商的供貨資格；規(guī)定年度考核低于80分的，取消次年的供貨資格。通過以上方法，已經(jīng)處罰、取消了13家供應(yīng)商。

五、供應(yīng)商關(guān)系管理

1.供應(yīng)商分類。依據(jù)供應(yīng)商對本單位的重要性和本單位對供應(yīng)商的重要性進行分析，供應(yīng)商可以分為四類：戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商、重點供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、商業(yè)型供應(yīng)商。還可按80/20規(guī)則分類，其基本思想是針對不同的采購物品采取不同的策略，相應(yīng)的對于不同物資的供應(yīng)商也應(yīng)采取不同的策略。通常數(shù)是20%的采購物品占采購物品的80%的價值；而其余數(shù)量80%的物品占采購物品20%的價值。相應(yīng)地，將供應(yīng)商進行依據(jù)80/20規(guī)則分類，劃分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商，即占80%價值的20%的供應(yīng)商為重點供應(yīng)商，而其余只占20%采購金額的80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。

2.建立雙贏的供應(yīng)商的關(guān)系。傳統(tǒng)的供需雙方之間的關(guān)系是競爭關(guān)系。它的采購策略表現(xiàn)為買方同時向多處供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的價格競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性；買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。而現(xiàn)在要建立雙贏的關(guān)系模式，即建立一種供應(yīng)商與采購商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商的相互行為。它的采購策略為通過建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低交易、管理成本；長期的信任合作取代短期的合同；比較多的信息交流。雙贏關(guān)系對于采購中供需雙方都有重要意義，主要表現(xiàn)在：增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享；增加對未來需求的可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了安全生產(chǎn)的保障能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了采購的要求；增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；減少和消除了不必要的對采購的檢查活動；大屯公司對年供貨額在500萬元以上的23家供應(yīng)商作為重點管理對象，雙方的管理、技術(shù)人員經(jīng)常往來，信息及時相互交流，碰到困難雙方協(xié)商解決，每年召開一次座談會，培育雙方的忠誠度，經(jīng)過連續(xù)三年的培育和考評，與15家供應(yīng)商簽訂了協(xié)議，使15家供應(yīng)商成為該集團的首批戰(zhàn)略合作伙伴。通過以上方法，預(yù)期建立起長期的雙贏合作模式。