序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇急診科醫生論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

急診科是近20年來興起的一門多個專業臨床獨立學科［1］，它具有應急性、綜合性、風險性和不間斷性的特點。它不僅獨立，而且跨多專科；不但涉及醫院急診，還延伸到院前現場急救；不僅要急診搶救，還需監護危重病癥［2］。因此，需要構成一個院前急救、院內急診和危重監護的完整急診醫療體系。在此，結合我院急診科的急診模式及工作實踐談談急診科的建設與管理。

1國內急診急救現狀

急診是醫院的重要窗口，急診醫療服務質量的好壞，直接體現了醫院的綜合水平及文明程度，急診救治水平的高低則直接關系到急診患者的生命安危。全國大部分地區的絕大部分醫院都建立了急診科，部分醫院有急診ICU。

我國的急救中心模式繁多，尚無獨立的創傷急救系統，創傷患者的救治和常規急救患者一樣，由急救中心承擔［3］。從1982年衛生部頒布急救中心的建設標準以來，　醫療高層管理者也一直在探索急救模式的運作問題，由于受各地區人口、經濟情況、地理位置等多種因素影響，目前我國急救中心的運作模式主要有以下3　種［4］：

獨立型急救中心（也稱北京模式）：代表是北京急救中心。急救中心設有醫院、病床，患者可以就近轉送，也可以接回急救中心治療，同時配備重癥監護床和搶救室，因此可以獨立完成創傷急救的所有任務及功能。

院前型急救中心（也稱上海模式）：代表是上海急救中心、武漢急救中心。急救中心主要是院前急救、出診為主，設有急救分中心，患者就近轉送，急救中心沒有醫院，　采用"統一指揮、分散布點、就近出車、分層救護"的院前急救模式。

指揮型急救中心（也稱廣州模式）：代表是廣州急救中心。急救中心主要以接急救電話、指揮為主，院前急救、出診任務依靠調度管轄區域內的就進醫院完成。急救中心沒有醫院，工作人員較少。主要通過組成一個以"統一指揮、依托醫院、分片負責、專科出診"為特色的院前急救醫療網絡。

目前各地區醫院的急診急救模式比較混亂，各地由于各自面臨的具體情況不同沒有統一的運作模式與具體實施的管理方法。

2我國急診急救管理存在問題［5］

2.1　在學科定位和建設模式上還缺乏清晰的統一認識：急診醫學作為一門新興的臨床醫學專業，　在國內各家醫院發展很不均衡，　急診醫學的任務和專業服務范疇也不盡相同，　學科定位十分模糊，　在很大程度上取決于科室帶頭人和醫院管理者的主觀意志。盡管近年來急診科的地位有了一定的提升，大家對急診科也多了一些了解，但是這還遠遠不夠。因為急診學科定位和建設模式上的不確定勢必導致學科建設目標上的不確定，　會直接影響急診醫學的發展。所以必須首先在學科定位上找準急診醫學的位置，明確急診醫學的發展方向，不斷推動急診醫學的發展。

2.2在醫師隊伍建設上還缺乏合理的專業結構和高素質專業人才：急診科醫師人才輸入缺少專業渠道，　絕大多數來自其他專業發展受限或研究生畢業留不到本專業而調人的醫師，　很難達到專業結構的合理，　也難保證具備良好的素質。這就形成了急診科醫師大都是從事其他專業醫師的現狀。由于當初從事急診專業的被迫性和急診專業自身的局限性，　很多醫師不安心急診專業，　有的甚至當作跳板，　再考原來專業的研究生而離開急診。醫師隊伍不穩定和結構不合理，　甚至專業人才的缺乏直接影響急診的救治能力和醫療水平。在專業隊伍中還存在協作能力差、團隊精神不強等問題。

2.3　在救治流程上缺乏有效組織和全面協作以及科學規范：急診部"急"在很多醫院普遍存在，先掛號后搶救，先交費后檢查，在很多醫院看作是天經地義；多次交費，推著患者到處檢查也是熟視無睹。醫師各掃門前雪，不愿多承擔一點風險和責任也視為理所應當；工作忙亂無序也被認為情有可原，　這些都反映出在急診流程管理上的一些問題。救治工作缺乏有效組織和有機協調、合理分工，　互相推諉現象時有發生。急救設備管理不到位，　不能處于隨時使用狀態。搶救技術操作不熟練、不規范，　直接影響救治工作質量和水平。

2.4在學術科研上缺乏高水平論文和高檔次科研成果：由于急診醫師的素質和急診科的特殊性質，　加之缺少個人自身努力和科研的團體氛圍，　長期以來科研工作一直是急診科的薄弱環節，　在高級職稱醫師中無論文、無課題、無成果的"三無"人員比例還很高。缺乏高層次急診醫學拔尖人才，　在一定程度上也制約了人才培養和學科發展。

2.5　在科室管理上缺乏科學手段和運行機制：急診科在醫院的隸屬關系上也比較混亂，　有的歸醫務部（科）管理，　有的歸門診部管理，　有的作為臨床科室由醫院直接管理。這也反映出對急診科定位的不同認識。隸屬關系不同，　管理的力度和效能也不同。急診科的管理與其發展相比，　相對滯后。在人員管理上涉及科室多、專業多，　還做不到全面統管；　在流程管理還做不到方便、快捷；在業務管理上還做不到科學設置；在質量管理上還沒有制定出令人信服的全國統一的急診急救質量管理標準和質量控制辦法。

3結合本院情況，對急診科建設與管理的思考

3.1　明確急診科的診療任務，確定急診模式：急診科是醫院的重要組成部分，是危重病搶救的重要場所，其任務主要是處理和研究各種急性病，慢性病急變及急性創傷、意外事故及發生的急性器官功能衰竭的治療和搶救等問題。因此，其工作要求立足對危重病人爭分奪秒的搶救，以維持病人的生命，為進一步治療創造條件，奠定基礎。我院急診科根據醫院的特點，在建科過程中糾正了急診科在2009　年以前急診科只是"轉運站"，外科醫生只會清創縫合，內科醫生只會處理一些內科常見疾病的做法。自20099　年開始設置專職科主任，固定內、外科醫師。急診科有急診內外科病房、急診手術室、急診ICU　等，為急診病人診斷治療、手術、監護創造了條件。我院初步形成了能獨立完成診斷、治療、小型手術和搶救任務，與專科只有會診、協作關系的自主型急診科。

3.2　增強技術力量，提高搶救成功率：發揮綜合醫院急診科的作用，就應在疾病的早期診斷和及時治療、搶救成功率、手術成功率上下功夫。這就要求急診醫師有扎實的理論基礎和搶救技術，并積極應用先進儀器和先進技術，如心臟心肌梗死的急性溶栓、心臟泵、心臟起搏器；急性腦卒中的選擇性溶栓治療；呼吸衰竭應用呼吸機輔助呼吸，無創通氣，改善缺氧狀態；急性腎衰和中毒的透析治療；急診手術開展就地救命手術等，為危重病人搶救成功提供更多的機會。

3.3　結合臨床實踐開展科研、教學工作，突出急診醫學特色：急診科不僅參與大量的臨床工作，而且還應有針對性和有目的性較強的科研和教學工作。目前國內外急診醫學研究的課題主要集中在如何有效地實施現場急救，包括心、肺復蘇和生命支持系統的臨床和基礎研究；如何提高對危重病癥患者的診斷、監測和治療水平；如何建立有效的急診醫療體系及培養急救醫學人才［6，7］。

3.4　提高急診科管理水平，促進急診醫學的發展：急診科要發展，首先要提高急診科的管理水平，需要有完善的基本管理規則和各種規章制度，如急診科各類人員的職責、首診負責制度、疑難危重病人三級查房制度和規范化搶救預案等。再次還應隨著急診醫學的發展引用高科技管理手段，如現代通訊技術、計算機技術和電子技術等。

對急診急救工作的安全管理是醫院管理的重要組成部分，是醫院管理的行政工作者不可忽視的重要工作。我們從上可以看到，　急診科危急重癥患者的管理涉及面相當廣泛，要搞好這項工作必須拋棄憑直觀經驗的傳統方法，并逐步將安全管理工作納入系統化、制度化、標準化、規范化、科學化的軌道。總之，只有加強內部管理，向管理要質量，向管理要人才，向管理要效率。這樣才能讓患者滿意，不斷促進急診醫學發展。

參考文獻

［1］籍文強，侯云生.急診醫學的特點與發展方向［J］.臨床誤診誤治，2004，7（17）：464-465

［2］矯向前，沈洪.綜合醫院急診科的建設與管理［J］.中華醫院管理雜志，2000，（07）：57-58

［3］岳茂興，創傷現場急救目前存在的問題與治療新模式［G］.2006，中國中西醫結合學會災害醫學專業委員會成立大會暨第三屆災害醫學學術會議：36

［4］岳茂興，創傷現場急救與治療新模式［G］.第四屆全國災害醫學學術會議，2007（13）：2635

［5］　王珍.與時俱進做具有現念的急診醫生探討［J］.中國誤診學，2006，6（13）：2635.

篇(2)

××同學，女，36歲，漢，大學文化， 1995年8月參加工作，一直從事臨床醫療工作，曾多次評為衛生行業先進工作者。 現任××縣中醫院急診科主任，副主任醫師。

二、主要事跡

(一)注重學習，不斷提高自身業務素質

××同學同志深深懂得“學海無涯，醫無止境”的道理。參加工作14年來，她一直辛勤耕耘，不斷學習，向老同志學習先進經驗，搜集、總結民間秘方、驗方，多次參加學術交流會議，爭取培訓和進修機會，及時掌握醫學新動態，將最新醫療技術應用于臨床。先后在國家級、省級刊物上發表《中西醫結合治療老年單純收縮期高血壓》、《小兒急驚風辯治》、《心腦聯通治療冠心病》等論文和論著。隨著業務上的迅速提高，很快成為醫院獨擋一面的業務骨干，受到廣大職工與病友的一致好評。20xx年9月被評聘為主治醫師，20xx年9月被評聘為副主任醫師，并先后擢任醫院內兒科副主任、急診科主任。

(二)愛崗敬業，在工作中甘于吃苦

作為醫療衛生工作者對人民群眾的生老病死負有重大責任，××同學同志深深明白這一點。在她的心中樹立起一切為了病人，為了病人的一切，全心全意為病人服務的良好的職業道德。不管白天黑夜，刮風下雨，病人的需要就是無聲的命令。她牢記“人民的生命高于一切，醫生的責任重于泰山”神圣誓言。有一天深夜，一位病人膽絞痛，她在酣睡中被電話鈴叫醒，二話沒說就趕到醫院，經仔細檢查后立即給病人施以治療，25分鐘后病人的膽絞痛就解除了，病人感激萬分!像這樣的例子，舉不勝舉。平時上班，她總是提早上班，推遲下班，由于病人較多，她不僅要為病人看病，還要滿足病人的要求，親自為病人操作治療，每天上班，她就像是上戰場打仗一樣，忙忙碌碌，沒有歇息，真正做到上班一分鐘，工作60秒!她把治愈病人當作是自己最大的快樂，在工作中甘于吃苦，體現了新時期醫務工作者的崇高美德。她經常說，“金杯銀杯，比不上病人群眾的口碑。”

在突如其來的“非典”、“禽流感”、“”奶粉事件“甲流”等疫情和突發事件中，打亂了科室正常工作，各項防治工作沒有固定的模式，××同學同志出于對工作、對醫院、對病人負責的高度責任感和義務，主動請纓，始終工作在疫情防治一線，吃住均在醫院。由于工作時間緊、任務重、頭緒多，往往白天、晚上連軸轉，從無怨言。她一邊組織疫情防治工作，一邊抓急診科日常工作，做到疫情防治與正常工作兩不誤，較好地完成了領導交給地各項任務。今年3月，她因過度勞累而誘發膽囊炎、膽結石而住院，但因工作需要，在病情剛有所好轉，她又投入到工作中

篇(3)

今天來參加競聘的各位科主任，都是我的老師，都是我院中層管理不可缺少的人才，都是德高望重、名揚洛水的專家、教授級別的人物，你們在某些方面的專長造詣是我一輩子也達不到的境界！我不敢和在座的各位中的任何一個來競爭，說實話，我對這次競聘確實沒有信心，因為本人才疏學淺，能力有限，自知競聘是班門弄斧，但為了積極響應醫院的號召和顯示自己對急診工作的熱愛，我今天還是拿出了十足的勇氣站在了這個競聘臺上，也顯示了自己一貫追求進取、永不言棄的風格，希望大家給予多多鼓勵和支持。

下面我就從科主任的重要性、科主任的基本素質、我院急診的現狀和存在的問題、急診的發展方向及我對急診科的管理細則

五個方面來談談我對這次科主任競聘的認識和具體管理方案。

一、科主任的重要性

科主任在醫院的地位舉足輕重。從某種意義上講，科主任的角色就相當于一個小醫院院長；甚至很多科主任的學術地位和影響力不低于院長。因此，科主任的管理水平也就顯得尤為重要，他們的管理能力和管理手段也成為大家普遍關心的問題。在目前醫院普遍實行院科兩級管理的體制下，科主任作為承上啟下的樞紐作用。因此，理想科主任應由年富力強、學術地位較高、具有一定管理水平的人來挑這個大梁。

二、科主任應該具備的基本素質和能力

在理想的狀態下，科主任只需抓好學科學術發展、人員梯隊建設這兩件事就可以了，但目前的現實是經濟運營、績效分配以及行政事務占用了科主任的大量時間和精力，而所有這些事情又不能置若罔聞、不去理會，這常常使得科主任疲于應付，難于招架。如何平衡這些復雜的關系，把經濟與學術管理、人才培養有機結合起來，是對現代科主任的起碼要求。科主任必須要從繁雜瑣碎的事務中巧妙脫身，把精力放到最需要的地方去。科主任必須明確，學術發展是指揮棒，人才建設是核心，而經濟狀況則是學術、人才發展的支柱。副主任或護士長責任就是為科主任分憂解難。很多情況下科主任的威信高低不僅取決于其學術地位，還要看他對科里同仁們切身利益關心的程度。科主任要時刻保持清醒的頭腦，眼光放長遠一些，不能只顧眼下掙點小錢圖個實惠而不顧醫德及社會影響，更重要的是要著眼于科室及醫院的長期發展。要發展，首要的是激發人的積極性，必須依靠嚴格管理來保證。只要規章制度制定出來，就必須嚴格執行，在制度貫徹落實之中，科主任要敢于做“黑臉包公”，畢竟管理工作不得罪人是不可能的。管理者與被管理者永遠是矛盾對立的統一體，科主任在管理上必須公正、嚴格，要用制度約束人。當然在嚴格管理下，科主任挨罵在所難免，但總有一天，同志們感覺到自己的業務水平在不知不覺中得到了提高，自己論文得到了發表，獲得的收入越來越高，有了成就感的時候，就會從心底里感激科主任的嚴格管理。當然，為了革命工作經常讓人罵也不好受，因此科主任還必須要有足夠的肚量和心胸。需要一些自我放松的技巧，管理做到該寬即寬，該嚴即嚴；工作中一絲不茍，8小時之外可以搞些業余文體活動。

另外科主任必須具有人格魅力，要有高瞻遠矚的境界。魅力之一在于奉獻。要在科里創造團結奮進的環境，首先自己要勇于奉獻――奉獻出自己的精力去把握學科發展動態；奉獻出自己的經驗去為年輕醫生做鋪路石；奉獻出自己的敬業精神去影響科室的文化氣氛。魅力之二在于民主。科主任不能把科室當成自己的一言堂，特別是在學術問題上更要百家爭鳴，鼓勵多交流、多反饋。一個科室內功是否扎實，就看你有沒有一支優秀的人才階梯隊伍，科主任很大的精力要放在對青年醫生的培養上，做到“扶上馬、送一程”，幫助年輕人建立起自己的醫療市場。還要不拘一格、廣納人才，拓寬人才的培養途徑。絕不能閉關自守，夜郎自大，應該走出去，多進修學習。必須制定詳細的考核制度，并定期對醫生、護士進行工作業績考核。誰在工作中成績突出，誰就是人才，就重用誰、獎勵誰；反之，誰不思進取，無能三分強，屢教不改的，科主任必要時可以采取清理出科室隊伍的辦法管理，以嚴明紀律。

最后還有一點我認為也很重要，現代科主任還必須掌握一定的電腦知識，電腦是今后知識交流必不可少的工具，不懂電腦，和外面交流、溝通將會很困難！科主任帶領的是現在，培養的是未來！

三、我院急診科的現狀和存在的問題

統計資料顯示，醫療糾紛風險最高的科室依次是急診、產科、兒科、外科……而我們也經常強調“醫療安全放首位”、“醫療安全一票否決”，但是實際工作中，我們是否為這些高風險的科室做了保證性的預防措施？是否為這些高風險的科室在人力、物力、財力方面的投資？從用兵的角度講，醫院好比戰場，而最容易被攻陷的缺口，是我們防守兵力最弱的地方……多年來，我院急診隊伍極不穩定，急診科在醫院內沒有足夠重視，我們現在的急診科仍然停留在原始階段，急診科僅僅起一個通道、中轉站的作用！如果不改變現狀，我院急診就不能發展。我院急診科目前存在以下需要解決的問題：

1.無證上崗人員不少，隱藏著醫療安全隱患；

2.和醫務科、車管調度科的溝通還不是很通暢，管理機制有不合理的地方；

3.急診科人數偏少，應充實人力資源，為醫院發展制定長遠計劃；

4.急診事件中外科病人占了相當大的比例，而我們的急診科隊伍中外科專業的人員太少；

5.、急診科120要發展，醫院必須在人力、物力、財力上給予政策傾斜。

四急診的發展方向

急診醫學是一門新興的、跨學科的綜合性醫學科學，也是臨床醫學的第一窗口。它既有自己的獨立體系，又與其它科室密不可分。因此，急診工作的好壞，也可以反映一個醫院的綜合水平和文明程度。現代急診醫學作為臨床獨立學科,具有應急性、綜合性、風險性和不間斷性的特點，在急、危、重病的救治以及應對突發公共衛生事件和災難事件上發揮越來越重要的作用，已成為公共健康事業不可缺少的一部分，今后必將會越來越重視，XX年5月衛生部專門頒布了《急診科建設與管理指南》。急診醫療體系（emss）將來的發展方向就是進一步專科化，組建急診醫療體系（emss）。

目前比較公認的急救模式是“院前急救+院內急診+eicu（急診加強監護病房）”三環一體化建設，最終達到“8化”：

1隊伍專業化2裝備現代化3管理制度化4技術標準化5操作流程化6信息網絡化7急救普及化8待遇對等化。

五對我院急診設置、管理的具體方案

1急診科布局、房屋要求

急診科應設在方便醒目的位置，最好有自己獨立的樓。

應有的房間：急診分診室急診診斷室急診搶救室eicu室急診治療室

急診處置室急診手術室急診注射輸液室急診病房（觀察室）

2人員配置要求

1）年齡下限―畢業工作3年以上；上限――50歲以下。

2）急診科為一級臨床科室，醫護人員皆是獨立執業，必須有證，依法行醫。

3）人員素質要求

心理素質：反應敏捷，情緒穩定，自控能力強，思維寬廣。

人文素質：較強的人際關系能力，高度的責任心，愛心，同情心及奉獻精神。業務素質：專業知識廣泛，基礎扎實，實際操作能力強，經驗豐富，全科多能。

3主要工作制度

急診、120接診分診制度首診醫生負責制度

急診交接班制度急診搶救工作制度

急診會診制度急診轉院制度

留觀病人管理制度病例書寫制度

急診科新來人員入科培訓制度（需掌握和定期培訓的基本技術）

4業務學習

1）科室每年各派一名醫生、護士出去進修學習；

2）科室每月最少進行兩次業務學習；

3）每半年舉辦一次120院前急救演練；

4）每年舉行一次專業知識競賽和技術比武；

5)科主任、護士長每年參加參加一次學術交流會，要求有。

5科學管理，量化考核項目

**科室醫護人員量化加減分標準（每人基層分100分）

1)加分項目：

醫院獎勵+20分科室獎+10分每篇+20分

參加職考+5分上學+5分錦旗一面+10分

做好事一次+2分加班一次+2分感謝信+5分

參加開會學習一次+2分民主測評20分領導印象50分

2）減分項目：

打架一次―50分不聽從管理―20分被投訴一次―20分

脫崗一次―10分發生糾紛一次―5分醫院處罰一次―10分

丙級病例一份―5分電話不通―5分遲到一次―2分

早退一次―10分登記少一次―1分衛生差一次―2分

請假>3個月―50分>2個月―20分>1個月―10分

綜上所述：科主任不只是一種權利和榮譽的象征，更是一種責任和奉獻！要當好科主任，除了要有過硬的專業技術，還要有旺盛的精力，要有嚴格科學的管理方法，敏捷的思維應變能力，超強的耐受力和溝通能力！當好一名科主任還真不容易！

篇(4)

一個好的針灸醫生需要掌握骨科、神經科檢查法以及中西醫常見診查方法及輔助檢查法，做到疾病自主診斷，不要總是依賴于臨床醫生的診斷，我們一定要親自檢查身體，不要只看片子就下結論，這樣使我們越來越懶惰，有的甚至完全依賴于輔助檢查，對我們業務提高是個嚴重的障礙，將導致誤診誤治的發生，例如：有的關節結核、多發性骨髓瘤、脊柱轉移瘤的病人還接受針灸治療呢。不僅延誤了病情，還給病人白白浪費金錢，增加痛苦。無論我們是在哪一級醫院，在什么位置，只要是醫生就一定要親自查體，對患者負責，不懂的請示上級專科醫生，不要盲目診療。

2 培養針灸醫生要多方位

西醫臨床醫生實習時一定會去急診科學習一段時間，而中醫的畢業生這方面的培養就欠缺，在美國心肺復蘇術已做為常識在各行各業的人群中所掌握了，這樣可以增加了多少條生命被挽救的機會。中醫針灸都來開設學習心肺復查的實習課，這方面就顯得不足。如針灸科醫生在實習期間能多到骨科門診、神經科門診、CT放射科、MRI室，尤其是手術和麻醉科，能學習到許多對我們有用的知識，如手術醫生斷層解剖、重要臟器的位置，神經節段分布、麻藥的劑量、毒副作用、手術中監護搶救等，對我們針灸科來說太有好處了，我建議以后針灸科醫生實習時都到手術室麻醉科學習3個月，為以后工作打下良好的基礎，更有助于我們業務水平的提高。

3 論文資料應詳細更具體

如肩周炎這種病實際上包括了岡上肌腱及肩峰下滑囊炎、喙突綜合征、肩胛損傷、肱二頭肌長頭腱鞘炎等。如論文寫作肩周炎統計出的結果就會更準確，這些病的預后不同，有的病需要關節鏡等手術，方能解決，我們應對病例細致的了解，分類如病痛點的位置，主動被動活動受限情況，各個方向活動角度多大，有無其它疾病如糖尿病史等，這樣分類記錄給于我們對疾病的療效有一明確的判斷，積累經驗，有助于我們業務水平的提高。

4 關于葦管灸的改進

《千金翼方》就有記載此法，是用葦管灸用于耳孔部灸療的一種，用于面癱、頸性眩暈、頸性耳鳴的治療，它有以下缺點：葦管灸器制作麻煩且不耐用、又固定困難，患者保持一個姿勢，不慎移動則易燙傷皮膚及衣物，艾絨又要隨時更換，我們想能多用現代方法制一種耳灸器治療上述疾病。如圖：

篇(5)

【論文摘要】 目的 探討成批外傷患者的急救護理與組織管理。方法 對2003年1月至2007年6月收治的3批共62例患者的急救與管理進行總結。結果 患者得到及時救助與精心護理，死亡2例，其余均痊愈出院。結論 嚴密的組織管理與及時地搶救護理是保證成批患者救助成功的關鍵。

隨著高速公路事業的迅猛發展，高速公路出現交通意外事故的發生有逐年上升的趨勢。車禍所致外傷特點是多發傷，病情復雜、變化快，發生外傷患者多，傷情輕重不一。因此，要求急救人員能迅速準確判斷、識別患者傷情并及時作出相應處理。我院成為高速公路協作單位以來，于2003年1月至2007年6月收治成批患者3批，共計62例。入院后除2例因病情危重死亡外，其余患者均治愈出院。現將成批車禍外傷患者的急救護理與組織管理經驗介紹如下。

1 臨床資料

本組患者共62例，3批傷員分別為23例、19例、20例。其中男36例，女26例，年齡4~68歲。由于發生地段不同，醫務人員接電話后到達現場時間分別為10 min和15 min，患者到達醫院時間分別為25 min和30 min之后。患者傷情分為顱腦損傷11例，胸腹聯合傷6例，腹部閉合性損傷5例，脾破裂2例，肋骨骨折8例，其他部位骨折20例，皮膚挫裂傷10例。其中1例顱腦損傷和1例胸腹聯合傷搶救無效死亡。

2 急診搶救護理

2．1 院前急救護理 接到120急救電話后，急診科迅速出車，到達現場后，迅速判斷患者傷情。首先處理危及生命的或將危及生命的患者，立即展開現場急救。同時迅速果斷地處理威脅患者生命的傷情，主要措施有開通氣道，建立靜脈通道、包扎、止血等，初步處理后立即送往醫院，途中注意利用車上設備，詳細觀察病情，保持呼吸道及靜脈通路暢通。

2．2 急診科搶救護理 建立綠色通道，急救護士分組進行搶救，配合醫生對到達現場的患者進行初步分診，根據傷情分為重、中、輕傷3類，本著先重后輕，先救后治的原則，對重傷患者進行另建1條或2條靜脈通道，抗休克、心肺復蘇、止血、吸氧，必要時使用呼吸機。對較輕具備后送條件的患者分批進行相關輔助檢查處理及入院處理，較重患者病情允許時送ICU及手術室處理，及時緩解急診科的壓力。

3 組織管理

3．1 統一組織，統一協調，樹立全院一盤棋思想 接到120急救電話的同時，醫院迅速啟動救治預案，成立救治領導小組，由醫務科、護理部、藥械科、總務科等科室組成，各成員各負其責。護理部迅速通知全院所有非外科護士長帶領1~2名護理骨干及搶救車到達急救中心，配合醫生分成救治小組，為搶救分診做好準備，同時協調重癥監護、手術室、各外科及供應室護士長到科內待命，做好人力及物力的準備，迎接患者入院。對危及生命需即刻手術的患者立即送手術室或就地進行處理。

3．2 保證救護質量，進行后續安排 急診患者分診基本就緒時，護理部及時抽調各增援護理人員到ICU及收住患者較多科室進行護理，保障足夠人力。各外科護士長統籌安排本科患者的入科、搶救、治療、處理及物品供應，合理安排本科護理人員，根據需要排雙班確保患者的治療護理質量。

4 入院后護理

4．1 手術室管理 有手術指征的患者，通知手術室做好術前準備工作，包括人員保證、各種器械包及相應準備，同時注意做好標準預防。術中注意患者的心理護理，并配合搶救。

4．2 監護室管理

4．2．1 組織管理 患者入住監護室后，護理任務相當艱巨。護理部協助ICU護士長進行統籌安排，尤其是特護護士的安排，根據患者病情，護患比例要求1∶1甚至2∶1。對本科室護士和增援護士做好搭配，以便盡快熟悉情況，投入搶救。護士長對每位患者大致病情要了解，特別危重患者要安排經驗豐富護士進行護理。聯系協調相關科室，并保證各種搶救物品及時到位。

4．2．2 搶救護理 監護室患者病情危重，隨時危及生命，要求護士要有敏銳的觀察力和熟練的搶救操作技能，對病情觀察做到穩、準、輕、快，樹立“時間就是生命”的觀念。特別是對創傷性休克患者及時搶救，了解創傷性休克發生原因：胸部外傷伴血氣胸，腹部外傷伴肝破裂、脾破裂，嚴重骨盆骨折、四肢骨折，其他嚴重創傷。讓患者處于平臥位，下肢抬高15°~30°。用留置針建立2條以上靜脈通道，加壓輸血、輸液，保證45 min輸入1 500 ml以上液體[1]。同時防止心力衰竭、肺水腫的發生。準確記錄出入水量及每小時尿量，根據尿量及時調整輸液速度。

4．2．3 病情觀察 觀察患者神志、瞳孔、生命體征及專科病情，特別是對顱腦損傷、胸腹聯合傷及內出血休克患者重點觀察。顱腦損傷患者，重點觀察神志、瞳孔、呼吸及SpO2的指數。對胸腹聯合傷患者，尤其注意觀察出血部位、面色、呼吸及患者的主訴，行胸腔引流及腹腔引流者，觀察引流液量及顏色，準確記錄，即時報告。特別注意低頭不語、反應冷漠的患者，可能是休克的前期癥狀，及時測脈搏、血壓，及時報告醫生，加快輸液速度。合并肋骨骨折行胸帶固定者，要聽取患者主訴，觀察固定是否有效。曾有患者，行醫院購進的胸帶固定后其呼吸困難癥狀無改善，且有加重趨勢，SpO2降至

87％，遂果斷去除胸帶，立即用自制多頭帶進行固定，呼吸困難癥狀減輕，SpO2上升。

4．2．4 護理記錄方面 認真觀察病情變化，及時準確記錄各項指標及處理方法。

4．2．5 認真執行查對制度，避免差錯發生。

4．3 病區管理 護士長充分組織好人力、物力，按照各專科護理要求進行，特別提醒注意是否有休克和內出血癥狀，及時報告，及時處理。

5 心理護理

由于高速公路車禍傷均是外地患者，人地生疏加上突發事故，傷員情緒均較激動，往往產生緊張、恐懼心理，所以心理護理要貫穿在整個救治過程當中。護士應特別注意使用安慰性語言，并盡量為患者創造安靜、舒適的環境，盡快與家屬聯系。注重非語言交流，心理學家指出，信息交流＝7％語言+38％語調+55％面部表情[2]。護士要注意自己語言的整體效果，在與患者交談時注意力要集中，態度親切誠懇，并不時加以點頭和手勢，以增加語言力度，使患者踏實[3]。

參考文獻

1 襲建云，張兆成，錢志英.創傷性休克患者的輸液管理.護士進修雜志，2005，20(7)：664.

篇(6)

杜成林是在巴音郭楞蒙古自治州人民醫院（以下簡稱“巴州醫院”）成長起來的管理者。2002年底，他離開醫院，通過公選就任自治州局局長。這段工作經歷，為杜成林了解民生疾苦、社會矛盾的滋生演變規律提供了經驗。當前醫患矛盾某種程度是社會矛盾在特殊場合的激化，杜成林把握規律，營造巴州醫院良好醫患氛圍，維護了醫療服務的正常秩序。

2009年的最后一天，杜成林由州委統戰部常務副部長職位上調任至巴州醫院擔任院長。重返之時，環境已發生了許多變化。作為一家有著60年歷史的大型地州級綜合性醫院，在醫改新形勢下如何又好又快、科學持續地發展是他思考的問題。

行業的前沿趨勢如何？杜成林抓緊補課，先后利用出差的機會拜訪了自治區醫院、北京九家大醫院和深圳的四家醫院，虛心取經學習。以此為基礎，經多方論證調研，結合區情、州情、院情以及過去十幾年他在醫院工作的體會，提出了醫院十年發展戰略目標。

杜成林認定醫生護士是決定醫院的核心，醫療技術水平、醫德醫風優劣決定著醫院的層次，而辦院的出發點和落腳點最終是為各族群眾的身心健康保駕護航。

為保證戰略目標順利實現，他帶領相關人員運用SWOT認真分析醫院歷史、現狀，全面客觀評價醫院優劣短長，明確醫院的歷史定位，充分借鑒上述兄弟醫院的經驗，反復調研論證，廣泛征求意見，緊扣內涵主線，制定出《巴州人民醫院十二五發展規劃》，包括戰略目標、人才發展、基礎建設等六大部分。

杜成林成長于大漠深處的一個兵工廠，半軍事化的成長環境成就了他雷厲風行的領導風格。科學的戰略和強大執行力成就了醫院管理的顯著成績。

五年來，醫院服務門急診增長30%，服務出院患者增長27.9%，手術增長23.2%，平均住院日下降1.9天，日均在院患者增長39.2%，住院藥品收入比例由51.27%降至36.7%，抗菌藥物使用強度由2009年的70DDD降至2014年的39.47。人力成本總額由0.653億元增至1.83億元，人均年收入由3.8萬元/年增至6.4萬元/年；業務收入由2.9億元增至6.4億元。2014年6月，醫院在第二輪地州（市）級等級醫院評審中，以優良成績首家通過評審。

以人為本改績效

掌舵醫院五年，醫院各項業務指標強勁突破。這得益于杜成林的高瞻遠矚，更得益于其倡導的以人為本、精細化管理模式。

圍繞人才為核心，杜成林上任后的“第一把火”為深化薪酬人事制度改革，明確打破大鍋飯，“以事業、待遇、感情留人”的綜合發展思路。“我們搞薪酬改革，就要向臨床一線技術含量高、勞動強度大的醫護人員和一線員工傾斜。”杜成林在醫院辦公會上反復強調。

人事制度的改革，這樣拉開序幕：通過續聘、競聘、組織選聘三種方式及嚴格的選聘程序，選聘46名專業上初露頭角、管理上有潛質、人品上得公認的同志為中層干部。之后，采取了如下五方面舉措。

――每年根據需要以崗選人，又有36人選拔擔任科室領導，11人擔任護士長，一批德才兼備、群眾公認的中、青年骨干擔當重任，薄弱部門力量得到充實，人員組合進一步優化，人員配置更趨合理。

――規范人員聘用程序，深化崗位管理。建立能進能出、依法自愿、充滿活力的用人機制。按照“依法依規、總量控制、分類計劃、嚴格標準、規范進出”的選人用人原則，僅目前就聘用各類人員887人。

――完善崗位設置。規范專業技術人員高級職稱推薦評審，對重點專業的科技人才、臨床醫護人員及急診、兒科、感染科等科室傾斜，正高、副高、中級職稱結構已接近1：3：6。

――努力提高員工待遇。按照“確保略高最低工資，及時兌現職稱工資，非專業發院齡工資，結合院情量力而行，逐年遞發績效陽光工資”的聘用人員薪酬待遇原則。2011年，取消了將包括聘用人員在內的每人拿出466元工資用于績效二次分配的做法；2012年，按不同年限、崗位，對聘用人員兌現不同比例的績效工資；2013年，按不同年限、崗位，對聘用人員兌現不同比例的陽光工資；2014年，對急診醫學科、重癥醫學科、病理科、產科取得執業醫師資格證的聘用人員實行特殊待遇，績效工資，陽光工資均按100%發放。

――完善績效考核分配體系。確定了“以科室核算為基礎，以績效考核為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿，以技術職務晉升為激勵，以分段提成加權重”的收入分配模式。針對兒科、感染科、門診治療室、急診醫學科等公益性崗位在績效工資分配模式上給予了特殊傾斜政策。根據全院各科室工作量及工作性質不同將值班費劃分為四個檔次對值班人員進行補助，節日值班補助增加1倍。為體現職工忠誠度，提高職工服務年限的績效工資系數。

細化資產管理

調動了職工的積極性，解決好人人能干事、愿干事、干成事的問題后，他又同步實施了第二舉措―出臺一系列科學的管理方法―尤其是經營理財方法，概括起來，就是積極倡導踐行科學化、規范化、精細化管理，開源節流。他主持建立起了醫院會審制度，建立總會計師、總經濟師制度，嚴格規范經濟活動。

逐步完善物價管理流程，優化病歷審核登記、價格投訴登記等工作。指定專人對固定資產實施管理，建立健全各項管理制度，要求所有重大資產采購項目嚴格按照申請可行性論證集體決策詢價審批等程序執行，成立招標采購管理委員會和招標采購監督管理委員會，對招標采購項目進行全程監督。

對未納入政府采購范圍的采購加大監管力度，實行院內集體按招標采購規定采購，招標采購時總經濟師、總會計師、相關科室專家、招標辦、審計及監督委員會的人員參加，通過集體決策最終選定質量最優、價格合理、售后服務好的供應商（或承建商），對所有經濟活動實行相關各方逐層逐條逐項現場簽字確認；結合實際，有計劃地推行平衡計分卡、全成本核算；邀請第三方對醫院近年來賬務逐年進行外部審計，查找漏洞與不足，針對性改進等等。各項財務指標優良，在財政總撥款每年僅有2050萬元，基本建設、設備購置投入高達4.3億，年人力成本高達1.83億元的情況下，醫院尚有1.2億以上的資金儲備。

在此基礎上，杜成林開始發展信息化穩固、提升改革成效。醫院自2010年以來先后投入700多萬元改建、新建（異地）信息機房，擴容虛擬化服務器，提高了信息系統整體的可靠性。投入1092萬元上線（升級）新農合結算系統、遠程醫療系統、體檢信息系統、醫學影像系統（PACS）、HIS系統、LIS系統、“銀醫一卡通”系統、合理用藥系統、領導決策支持系統、院感管理系統、OA系統、麻醉重癥管理系統、心電網絡系統等，尤其是HIS、PACS系統的上線及LIS和電子病歷系統的升級，使巴州醫院的電子病歷系統由以前的0級提升為3+級。

借等級評審提升質量

等級醫院評審是對醫院綜合實力的全面考量，也是加強醫院內涵建設，實現醫院科學可持續發展的重要契機。

自2010年11月啟動創建工作以來，杜成林倡導摒棄為創建而創建的思想和做法，始終堅持將評審標準貫穿到醫院的各項工作之中，牢牢把握“以評促建、以評促改、評建并舉、重在內涵”的指導方針，按照PDCA循環等科學管理方法，持續改進、全面落實、密集召開會議將質量理念滲透至全院全體員工；選派人員到疆內外進行專項培訓、參觀學習，先后邀請上級評審專家來院專題培訓、對口指導；組織全院應知應會考試、專項考試考核；梳理完善各類規章制度；分階段進行院內模擬自評3次，邀請自治區專家組咨詢2次。2014年6月29日，醫院一次性通過自治區衛生廳等級醫院正式評審，被肯定工作亮點18個方面，好的做法141項，獲得了一致高度的評價。通過近四年創建，醫院的各項工作更加規范，綜合實力顯著提升，社會美譽度進一步提高。

在等級醫院創建過程中，為了使“以患者為中心”的宗旨落到實處，在他的主持下，醫院修訂完善了包括一系列涉及醫療質量、安全保障、服務水準、執業要求等等方面的管理制度、規范標準、操作流程60余項；對臨床、醫技人員、手術醫師實施分級授權管理，嚴格在授權范圍內從事診療活動，杜絕超范圍手術及跨專業實施手術，及時檢查協調，嚴格執行獎懲制度，開展各類主題的品管活動，全員參與，不斷改進患者安全各項措施。

做為首批自治區創建優質護理服務示范工程重點聯系醫院，落實“以患者為中心”的整體護理模式，目前醫院責任到人護理模式的科室有20個，實行責任組包干工作模式的科室有5個。通過實施護理服務品牌科室申報，新開展護理服務亮點73項；2013年在第三屆全疆醫護技能大賽中獲得一等獎2項。醫院還建立了南疆首個PICC專科護士門診，急診科為自治區專科護士培訓基地。2014年更被批準為自治區臨床護理重點專科項目建設單位。

抗菌藥物臨床應用也是醫療質量的重要環節，通過等級評審中系列活動的開展，臨床不合理用藥有效遏制，合理用藥、因病施治的良好風氣逐漸形成，長效機制已健全完善。

杜成林告訴《中國醫院院長》：“在創建三級甲等醫院的歷程中，我們對如何建設、發展公立醫院有了更深的認識，并確定只要始終堅持正確的辦院方向，秉持公益性宗旨不動搖，就能真正做到以患者為中心；始終抓住醫療質量優質服務這個核心，走內涵發展之路，就能具備持之以恒的競爭實力；始終注重維護好發展好干部職工的切身利益，充分調動他們的積極性，上下凝聚團結一心，就有了源源不斷的動力；始終遵循科學發展，認真抓好經營績效和精細化管理，就能保證醫院運行規范高效；始終關注并持續改進群眾的就醫感受，優化服務流程，就能贏得社會的理解和群眾的信賴。

固本強學科

巴州醫院是巴州地區唯一的三級甲等醫院，雖然醫院的醫療質量、醫療設備、人才實力在本地區一直處于領先地位，但如何才能形成更顯著的專業特色和優勢學科，推動醫院走上內涵發展之路，杜成林深知答案就在學科建設、人力資源總體水平的提升上，“名醫帶名科，名科促名院”戰略，是他帶領醫院取得長足進步的關鍵。

巴州醫院在全疆率先啟動“五五十”導師制人才培養計劃，成立院內外導師、內培生培養工作領導小組，邀請疆內外5名知名專家擔任院外導師，確定5名院外導生，10名院內導師，10名內培生，推行“一幫一”師帶徒的人才培養模式，將人才培養納入學科建設規劃。在他的主持下，醫院制定了《重點學科建設管理辦法》。按照“綜合為本、院有重點、科有特色、人有專長”的發展目標，篩選確定了院內脊柱手足外科、普外科等5個重點科室，婦科、麻醉科等5個重點扶持科室，關節創傷外科、內分泌等5個潛力科室，給予政策、資金等方面的支持。2014年，阿依都?阿不都熱依木、王紅燕等5位同志被授予自治州第一批優秀專家，心血管內科、婦科、兒科、重癥醫學科、麻醉科、臨床護理6個專業被確定為自治區臨床重點專科建設項目，名醫、名科戰略初見成效。

院級科研項目管理工作也成效顯著。2010-2014年，全院在省級以上刊物發表學術論文456篇，其中：SCI論文3篇，中華級2篇，國家級256篇；取得州級以上科研成果49項，其中自治區級3項，有些項目不僅填補了巴州空白，在自治區也處于先進或領先水平。2010年，醫院被認定為自治區全科醫生轉崗培訓基地，目前已承擔5期培訓任務，成為疆內示范品牌。2013年2月，醫院正式成為全疆第一批全科醫生規范化培訓基地，五年內舉辦繼續醫學教育項目381個（其中國家級25期，自治區級108期，自治州級248期），繼續教育活動的參加率達到90%以上，承辦繼續教育項目的學科覆蓋率達到93.75%，在巴州各縣、市區域覆蓋面達到90%以上，每年繼續醫學教育項目的完成率達到100%。

醫患魚水情

杜成林經常對醫院的干部職工說：“患者是因病痛來醫院的，服務不好對患者是雪上加霜。”一次醫院收治了一名白血病女孩，當得知女孩家境貧困，無力支付高昂的治療費后，對身邊的工作人員說：“誰都有兒女，誰都有遇到困難的時候，我們應該想辦法幫幫這個孩子”，當即帶頭捐款并動員職工募捐。這樣的事例有很多，他還積極爭取民政白內障復明項目、肝包蟲治療免費項目等。五年間，受益者千余人，醫院配套墊付資金近百萬元。

著眼改善服務實務，在醫院床位十分緊張、現實空間有限的情況下，杜成林多次深入科室調研，統籌協調，壓縮辦公用房，先后為婦科、兒科、中醫科、介入科、不孕不育科、心電圖室調整了房間，使布局更科學，在拆除舊門診醫療建設面積減少4800平方米的情況下，床位卻凈增160張。

針對住院病歷出科時間較長，縣市患者結算、復印病歷不方便的問題，責成醫務部、財務科、經管辦、病案信息科等職能部門調研，制定了《住院病人預約出院有關問題的規定》及《出院病歷管理辦法》，嚴格執行，實現了外地患者出院當日結清賬目，深受群眾歡迎。醫院除增設便民服務門診、提供系列便民服務外，還將陪送陪檢中心、送藥組整合為護理外勤組，全年陪檢患者15 705人，送藥42 875次，預約檢查單42 335張。

巴州首府庫爾勒市地處南北疆交通要道，巴州全境48萬平方公里，境內眾多事關國計民生的資源及相應的大型企業，有部隊、兵團等眾多駐州單位，加之人口流動規模和速率持續攀升，地域大、民族多，公共衛生事件發生概率極大。

強烈的責任感促使杜成林通過持續4年實踐探索，從基礎設施建設、急救體系建設、應急評價指標建設、物資裝備建設、人才隊伍建設等全方位進行了系統研究，提出突發公共衛生事件四大處置原則、十一項處置策略及十二個體系建設的總體框架。

篇(7)

論文關鍵詞：急診,癥狀護理,疾病護理,應用效果

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取2013年5月-2014年10月筆者所在醫院200例急診患者作為研究對象，隨機分為兩組，各100例，對照組男59例，女41例，年齡21～40歲，平均（27.3±8.6）歲；試驗組男54例，女46例，年齡20～41歲，平均（27.1±8.3）歲；疾病的類型：消化疾病40例，呼吸疾病34例，心血管疾病56例，創傷46例，其他類型24例。兩組患者性別比例、年齡、疾病的類型等一般資料的比較，差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 護理方法

1.2.1 對照組 給予疾病護理方法。對患者的生命體征進行密切的觀察，建立靜脈通道。記錄好患者的病情并及時通知給主治醫生。協助患者進行各項身體檢查，根據醫囑給予患者適當的藥物治療和營養補給。給予患者足夠的氧氣，根據不同病癥給予相應的供氧方法[4]。

1.2.2 試驗組 給予癥狀護理方法。患者入院后按照癥狀護理程序進行治療和護理，（1）首先進行簡單的身體評估，檢查患者的呼吸和通氣情況，對患者進行身體固定和氣道維持，檢驗患者意識水平和身體循環狀況，立刻聯系搶救醫生和護士[5]。（2）急救護理措施實施：①進行呼吸道檢查，給予患者呼吸支持保持，困難者采取氣管插管或切開協助呼吸。②對患者循環通道進行疏通，如肘部外圍的靜脈留置套管針。③對患者進行靜脈穿刺后，立即采集取樣，對患者的血液進行快速的血液以及必要的常規和生化檢驗。（3）監測與觀察：①主護士負責吸氧、使用呼吸機、氣管插管、生命體征檢測以及相應記錄；副護士建立靜脈通道、取血化驗、給藥以及心臟按壓。②對患者的血壓、血氧飽和度、心電圖以及腎功能進行監測，在搶救過程出現異常現象要及時與醫生溝通和處理[6]。（4）全面護理：對患者的心理進行護理，與患者進行親密的語言溝通，給予患者細心的照看和病況評估，安撫患者緊張、恐懼的情緒，患者的病情變化情況并加以監護，確保患者安全轉運。碩士論文

1.3 評價指標

臨床急救時間主要包括第一護理時間、總搶救時間、靜脈通道建立時間、藥物應用時間。對急診患者進行發放問卷調查，調查急診的患者對護士的護理工作的滿意程度。

1.4 統計學處理

所得數據采用SPSS 17.0軟件分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料采用字2檢驗，P<0.05為差異有統計學意義。

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2 結果

2.1 兩組患者的急救時間比較

試驗組患者的第一護理時間、總搶救時間、靜脈通道建立時間、藥物應用時間與對照組相比顯著少，差異有統計學意義（P<0.05），見表1。

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2.2 兩組患者對護理服務的滿意度情況

試驗組患者的滿意程度（96.00%）與對照組患者的滿意程度（60.00%）相比明顯高，差異有統計學意義（P<0.05），見表2。

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3 討論

研究表明，試驗組患者的第一護理時間，總搶救時間、靜脈通道建立時間、藥物應用時間與對照組相比顯著少；兩組患者分別采用不同方法進行護理后，試驗組患者的滿意程度（96.00%）與對照組患者的滿意程度（60.00%）相比明顯高，差異有統計學意義（P<0.05）。急診科是醫院的主要救治窗口，一個醫院的醫療水平可以通過急診搶救患者水平的高低直接反映。急診工作具有高強度、高風險、高責任的性質，醫護人員長期處于動蕩的狀態，采取有秩序、有規矩的救治和護理措施，才能保證急診急救的醫療質量，滿足患者對醫療事業發展的需求[7]。在急診中護理工作占有舉足輕重的地位，規范化、高效性的護理方法有利于協助急診護理的有序進行，癥狀護理方法在臨床上應用具有顯著的優勢[8]。癥狀護理是一種有針對性的護理方法，對于不同患者的臨床表現給予相應的護理措施，從而提高護理的質量，改善患者的臨床療效。癥狀護理不同于常規護理模式，不是局限性地按照人員的各項規定來完成每項任務。而是主動地、積極地參與護理工作的各個環節，把患者的作為護理的中心，及時、準確地為所需患者提供相應的護理干預措施，預防疾病向不良方向發展。同時護理工作中的每個護患都存在相關的聯系，處理好相互之間的關系，不僅有利于患者的搶救，同時加強了患者的信任感，提高了護理的滿意度，改善護患之間沖突，為患者的治療得到有效的保證。

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綜上所述，癥狀護理應用在臨床上可以縮短護理和搶救時間，及時挽回患者的生命，也促進護理人員工作的積極主動性，從而提高患者和家屬認可度，在臨床上具有顯著推廣應用的價值。

參考文獻

[1]雷菊蕊，鐘淑瓊，呂華，等.癥狀護理在急診護理中的應用價值[J].中國當代醫藥，2012，19（17）：113-115.

[2]黃惠敏.癥狀護理與疾病護理在急診護理中的應用效果比較[J].中國基層醫藥，2013，20（7）：1108-1110.