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篇(1)

【關(guān)鍵詞】 通信工程 項(xiàng)目管理 部門協(xié)調(diào)

項(xiàng)目管理即利用現(xiàn)有的管理職能機(jī)構(gòu)，管理資源和各種管理工具、技巧來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，在管理的過程中，不但不會(huì)打亂公司的正常運(yùn)行，而且還會(huì)促進(jìn)公司的高效運(yùn)行。本文主要簡(jiǎn)要闡述企業(yè)在通信工程中的項(xiàng)目化管理的流程，并提出切實(shí)有效的協(xié)調(diào)策略。

一、管理階段的劃分

1.1 啟動(dòng)階段

啟動(dòng)階段一般包括知曉客戶需求，研究可行方案，初步設(shè)定行動(dòng)步驟等內(nèi)容。因而需要對(duì)項(xiàng)目組織運(yùn)作，項(xiàng)目責(zé)任界面，項(xiàng)目的管理范圍做出清晰的規(guī)定，并強(qiáng)調(diào)我們需要從管理中獲得效益。

（1）項(xiàng)目責(zé)任分明。一個(gè)項(xiàng)目的成功往往需要多方面的合作，不同領(lǐng)域人員的積極參與?？蛻粼谵k項(xiàng)目時(shí)更多地依賴承辦方的實(shí)戰(zhàn)，他們對(duì)承辦方有一種依賴心理，只有達(dá)到相同的預(yù)期，才能更好的合作，繼而完成項(xiàng)目。項(xiàng)目責(zé)任分明，明確每一方應(yīng)履行的責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，并標(biāo)明截止日期，避免影響項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)度。

（2）明確項(xiàng)目范圍。我們經(jīng)常看到一些項(xiàng)目說竣工卻遲遲不能完工，說開工卻總是一拖再拖。排除資金方面的原因，人員方面的原因外，真正參與其中的工作人員會(huì)發(fā)現(xiàn)是因?yàn)樵趯?shí)際的操作過程中，各種問題頻發(fā)，且都不在項(xiàng)目預(yù)期里面，造成了項(xiàng)目發(fā)展與預(yù)期不相符。因此，我們?cè)谠O(shè)定項(xiàng)目范圍時(shí)，一定要多方考察，明晰可能出現(xiàn)的各種原因，并將其與項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度相結(jié)合，使得項(xiàng)目按預(yù)期發(fā)展，避免不必要的人員浪費(fèi)和經(jīng)費(fèi)問題。

（3）高效管理。通信行業(yè)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，工作人員都是高素質(zhì)人才，材料也是高新材料，要將其同高效施工相結(jié)合，就必須要有高效的人員管理機(jī)制。項(xiàng)目開始，就必須做好預(yù)算。另外，在實(shí)際的施工過程中，各項(xiàng)目的實(shí)際開支一定要記錄在案，并且每日核算，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析。

1.2 計(jì)劃階段

計(jì)劃階段是通過制定企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展方向，業(yè)務(wù)計(jì)劃等。保持多變的環(huán)境和企業(yè)資源之間的協(xié)調(diào)是管理行動(dòng)的關(guān)鍵。計(jì)劃階段既有項(xiàng)目的整體管理，時(shí)間管理，成本管理，質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等硬性因素管理，也包括人力資源管理和溝通管理等軟實(shí)力的管理。

（1）將員工與項(xiàng)目結(jié)合。讓項(xiàng)目組成員參與項(xiàng)目的規(guī)劃，以及密切跟蹤項(xiàng)目發(fā)展，可以提高員工的參與積極性和工作熱情。聰明的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在組織項(xiàng)目的同時(shí)，一定不會(huì)忘記鼓勵(lì)員工的參與，眾人拾柴火焰高，積聚所有人的力量，得到所有人的肯定，將他們的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀冏约旱捻?xiàng)目，無形之中給員工主人翁的感覺，一定會(huì)然項(xiàng)目完美謝幕。

（2）用戶至上。用戶需求是我們項(xiàng)目發(fā)展的指向標(biāo)，只有真誠的對(duì)待用戶，才能朝著正確的方向發(fā)展。但是，我們也必須擺正客戶與用戶之間的關(guān)系，我們面對(duì)用戶的意見，一定要學(xué)會(huì)辨別，知道什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。我們將用戶看成是朋友，君子之交，是合作關(guān)系，求的是雙贏。用我們的真誠服務(wù)，高質(zhì)量品質(zhì)贏得用戶的長期信賴。

1.3 執(zhí)行階段

執(zhí)行階段是樞紐，它需要協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，對(duì)項(xiàng)目是最直接的開始。由于通信行業(yè)涉及面廣，單一的合同和約定很難搞定所有問題，因而需要反復(fù)的協(xié)調(diào)，需要不斷的完善文件的管理制度，以便更好的對(duì)多變的環(huán)境做出最合適的反應(yīng)，更好的促進(jìn)項(xiàng)目的成功。

（1）工作及時(shí)匯報(bào)。在實(shí)際的實(shí)施工作中，總會(huì)出現(xiàn)各種突發(fā)事件，只有將所有員工的工作做及時(shí)的記錄和整理，才能保證每一個(gè)員工的每一分努力都能得到回報(bào)，讓員工沒有抱怨的工作。同時(shí)，整理的工作匯報(bào)也為后續(xù)的工作整理做處理提供了最真實(shí)的數(shù)據(jù)和最全面地匯報(bào)。

（2）建檔管理。文檔管理是項(xiàng)目得以高效進(jìn)行的關(guān)鍵。資料齊全，檔案豐富會(huì)讓一切意外不在意外，建立文檔，在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和績(jī)效整理時(shí)也是極為方便的。文檔的長期保存，可以讓用戶覺得可靠，踏實(shí)，及時(shí)更新的數(shù)據(jù)也會(huì)讓項(xiàng)目更加規(guī)范。

1.4 控制和結(jié)束階段

項(xiàng)目結(jié)束階段需要將所有的成績(jī)匯總，對(duì)所有的文件進(jìn)行有效整理，對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，以及做客戶滿意度的調(diào)查，完美的結(jié)束項(xiàng)目。

績(jī)效評(píng)估是對(duì)所有參與者公平獎(jiǎng)賞的關(guān)鍵，同時(shí)，也能讓員工在此項(xiàng)目中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，獲得成長，不斷的完善項(xiàng)目管理，更好的激勵(lì)員工工作熱情，更好的做出公平?jīng)Q策。

二、結(jié)語

根據(jù)通信行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，電信運(yùn)營商只有對(duì)項(xiàng)目管理的各個(gè)流程實(shí)行科學(xué)管理，才能保證項(xiàng)目的成功。

參考文獻(xiàn)

篇(2)

［關(guān)鍵詞］項(xiàng)目管理 業(yè)務(wù)流程再造 裝備制造

裝備制造企業(yè)是國家的工業(yè)基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了一個(gè)國家的工業(yè)發(fā)展水平，其制造模式具有多品種小批量、單件小批或按單訂制的特點(diǎn)，產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交付具有典型的臨時(shí)性和獨(dú)特性特點(diǎn)，創(chuàng)新性活動(dòng)普遍存在。然而，由于新商業(yè)環(huán)境下變化與不確定性不斷加劇，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理流程已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，流程不能支持面向客戶的管理，導(dǎo)致流程人為割裂、效率低下，不僅大量的消耗相關(guān)部門與人員的溝通成本，而且由于相關(guān)部門相互之間對(duì)工作的理解不一致，最終造成大量資源與成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。

因而，迫切需要對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，運(yùn)用更加成熟的項(xiàng)目管理理念、體系、流程以及方法對(duì)國內(nèi)裝備制造企業(yè)進(jìn)行管理模式再造，以滿足企業(yè)企對(duì)產(chǎn)品線越來越長、產(chǎn)品技術(shù)水平越來越高、訂單提前期越來越短、質(zhì)量控制越來越嚴(yán)格變化需求。

一、業(yè)務(wù)流程再造

20世紀(jì)90年代，作為最早倡導(dǎo)BPR理論的學(xué)者之一，美國麻省理工學(xué)院邁克爾.哈默（Michael Hammer）教授，在《企業(yè)再造》一書中對(duì)“業(yè)務(wù)流程再造”進(jìn)行了這樣的定義：“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展。”[1] BPR思想是以流程管理為重心，實(shí)現(xiàn)組織為流程服務(wù)的思想，使企業(yè)真正以客戶為中心，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)為乎段，建立快速響應(yīng)的體系，提高企業(yè)整個(gè)流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環(huán)境中獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目管理流程現(xiàn)狀

1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程

“直線職能制”是我國裝備制造業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)，高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。直線職能型的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目管理流程由各個(gè)職能部門按照順序依次進(jìn)行，各個(gè)部門在整個(gè)過程中各自獨(dú)立完成工作，彼此問很少有溝通。當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成進(jìn)入以后的各個(gè)程序后，如果出現(xiàn)任何問題將導(dǎo)致工作需要重新回到產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行改進(jìn)，這樣使產(chǎn)品的交付時(shí)間延長，進(jìn)一步影響到產(chǎn)品的客戶服務(wù)和公司的市場(chǎng)影響力。

2.項(xiàng)目管理面臨的主要問題

目前我國裝備制造企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的問題體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)對(duì)市場(chǎng)和客戶需求信息反應(yīng)遲緩，缺乏基于項(xiàng)目的關(guān)鍵信息的快速分享機(jī)制。

(2)項(xiàng)目管理流程跨部門溝通不暢。由于長期職能條塊化的管理模式，組織里的每個(gè)職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，使整個(gè)組織具有一個(gè)狹隘性。

(3)等級(jí)結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進(jìn)展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴。

(4)項(xiàng)目范圍從一個(gè)部門移到另一個(gè)部門，故很難進(jìn)行整體綜合管理，沒有建立針對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、計(jì)劃等的全流程管控機(jī)制，也無法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)和項(xiàng)目成果進(jìn)行分享。

三、裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造方案

通過引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理念和方法，圍繞項(xiàng)目管理的質(zhì)量、成本、計(jì)劃三大核心工作，對(duì)直線職能型組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程，通過項(xiàng)目管理部橫向的組織和協(xié)調(diào)，使職能部門變成項(xiàng)目管理的一個(gè)流程片段。裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造方案要遵循以下基本原則：

(1)適合公司項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，保證方案的適合性和可執(zhí)行性；

(2)體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)預(yù)防為主、項(xiàng)目運(yùn)行全過程和全面管理，體現(xiàn)方案的先進(jìn)性。

1. 項(xiàng)目管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置作為一種管理手段，其根本目的在于確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理流程再造，必然要進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即通過成立項(xiàng)目管理部，構(gòu)建混合矩陣式（即平衡矩陣）管理組織，由常設(shè)的項(xiàng)目管理部在企業(yè)最高決策層的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃與監(jiān)控，制定和維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)和流程，并從項(xiàng)目管理全流程的角度對(duì)職能部門工作績(jī)效的進(jìn)行考核；適當(dāng)削弱原有職能部門的監(jiān)控權(quán)，增強(qiáng)原有職能部門的服務(wù)與支撐職能，使整個(gè)企業(yè)在一定的產(chǎn)品與技術(shù)平臺(tái)上按產(chǎn)品項(xiàng)目配置資源。

通過項(xiàng)目管理部在項(xiàng)目管理全流程的參與、支持、溝通和協(xié)調(diào)工作，建立“按項(xiàng)目管理”的工作模式，將項(xiàng)目管理的觀念滲透到公司所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程，不斷提高流程效率，以裝備制造企業(yè)為例，其平衡性組織架構(gòu)設(shè)計(jì)如下圖所示：

2.項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程再造

企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是根據(jù)公司目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)而設(shè)置，因責(zé)而授權(quán)，因此，恰當(dāng)重新定義項(xiàng)目管理部和原有各部門在項(xiàng)目管理流程中的責(zé)任和權(quán)力，是項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵。

（1）再造后的項(xiàng)目管理流程

設(shè)計(jì)之后的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是項(xiàng)目不同流程階段之間的信息由原來的單向?yàn)橹髯兂涩F(xiàn)在的以雙向?yàn)橹?；二是引入?xiàng)目管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)審機(jī)制，確保項(xiàng)目質(zhì)量、成本、計(jì)劃等的計(jì)劃值的合理性和目標(biāo)偏差可控。以某中型裝備制造企業(yè)為例，其設(shè)計(jì)后的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程如下圖所示：

（2）原有職能部門之間業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系梳理

通過項(xiàng)目管理跨部門業(yè)務(wù)支持矩陣來描述在項(xiàng)目全生命周期的各個(gè)階段相關(guān)部門之間的業(yè)務(wù)支持關(guān)系，即描述出其它部門對(duì)某一部門的業(yè)務(wù)支持活動(dòng)，包括提交物、技術(shù)支持等，通過明確定義各個(gè)業(yè)務(wù)支持活動(dòng)，進(jìn)一步明確在項(xiàng)目管理全生命周期的各個(gè)階段相關(guān)部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。

（3）項(xiàng)目管理部職責(zé)定位

項(xiàng)目管理部在整個(gè)項(xiàng)目中的職責(zé)主要包括：一是項(xiàng)目整體管理，涉及項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等；二是項(xiàng)目溝通管理，即各職能部門業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的監(jiān)控和管理，確保項(xiàng)目管理責(zé)任的落實(shí)。通過對(duì)項(xiàng)目管理部的職責(zé)進(jìn)行明確定義，確保項(xiàng)目管理部以協(xié)助者和監(jiān)督者的角色參與到企業(yè)項(xiàng)目管理的主流程之中。

四、結(jié)論

由于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展的需要，與企業(yè)的生存與發(fā)展密切相關(guān)的一次性獨(dú)特任務(wù)成為裝備制造企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，項(xiàng)目管理在裝備制造企業(yè)中的作用和地位不斷提高[2]。我國裝備制造業(yè)由于受到現(xiàn)有企業(yè)組織管理模式、生產(chǎn)周期、人力資源等方面的制約，項(xiàng)目管理的技術(shù)和方法在制造型項(xiàng)目管理中的成功應(yīng)用的案例還不多見，本文提出了裝備制造企業(yè)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程再造方案，從項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程再造兩個(gè)方面深入剖析，并以某中型裝備制造企業(yè)為例，給出了項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程再造的方法和步驟，為我國的裝備制造業(yè)導(dǎo)入現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念和方法、優(yōu)化現(xiàn)有項(xiàng)目管理流程提供了一種可供選擇的有效解決思路。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

【關(guān)鍵詞】：水利工程；項(xiàng)目管理

2003年，建設(shè)部和水利部分別頒布建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法和水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)定，明確指出項(xiàng)目管理是施工企業(yè)走向市場(chǎng)，深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理水平的一種科學(xué)的管理方式。

一 、水利工程項(xiàng)目管理復(fù)雜性及重要性

（一）水利工程項(xiàng)目管理的復(fù)雜性。水利工程施工的復(fù)雜性決定了其項(xiàng)目管理的復(fù)雜性。水利工程施工經(jīng)常是在河流上進(jìn)行，受地形、地質(zhì)、水文、氣象等自然條件的影響很大；水利工程多處于交通不便的偏遠(yuǎn)山谷地區(qū)，遠(yuǎn)離后方基地，建筑材料的采購運(yùn)輸，機(jī)械設(shè)備的進(jìn)出場(chǎng)，成本費(fèi)用高、價(jià)格波動(dòng)大；水利工程工程量大，技術(shù)工種多，施工強(qiáng)度高，環(huán)境干擾嚴(yán)重；水利工程施工過程中，石方爆破，隧洞開挖，水上、水下和高空作業(yè)多。水利工程項(xiàng)目除了具有一般工程項(xiàng)目管理所具有系統(tǒng)性、綜合性、復(fù)雜性外，尚具有強(qiáng)制性的特點(diǎn)。國家水利行業(yè)行政管理部門專門針對(duì)水利工程項(xiàng)目的管理頒布了一系列的規(guī)定，水利工程項(xiàng)目管理工作必須在此規(guī)定的框架內(nèi)開展?！端こ探ㄔO(shè)項(xiàng)目管理規(guī)定》(試行)(水利部水建[1995]128號(hào))規(guī)定：水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)管理和目標(biāo)管理。由此可見，水利工程施工對(duì)項(xiàng)目管理提出了更高的要求。

（二）水利工程項(xiàng)目管理的重要性。水利工程項(xiàng)目管理是指管理人員按照水利法規(guī)、規(guī)范和合同要求，在規(guī)定時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)，把與水利工程建設(shè)相關(guān)的各種系統(tǒng)、方法和人員、機(jī)械設(shè)備有效的整合在一起，使其能夠按照工程設(shè)計(jì)的目的和要求運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到使水利工程保質(zhì)保量完工的過程。在水利工程建設(shè)當(dāng)中，工程項(xiàng)目管理是保證水利工程按照設(shè)計(jì)要求施工、保證施工進(jìn)度和質(zhì)量、保證施工資金投入與有效成本控制的重要舉措。

二 、現(xiàn)階段我國水利工程建設(shè)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前我國水利工程管理，已經(jīng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)化，在管理體系上，實(shí)行從中央到地方分級(jí)負(fù)責(zé)的管理體制，并分為水行政主管部門及業(yè)務(wù)管理部門兩個(gè)體系，在法規(guī)建設(shè)方面，先后頒布了幾十種法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在這些法規(guī)的規(guī)范和指導(dǎo)下，使水利工程管理逐步走上法制化、規(guī)范化、科學(xué)化及現(xiàn)代化的軌道。在項(xiàng)目管理內(nèi)容上從傳統(tǒng)的工期、質(zhì)量和成本三個(gè)專項(xiàng)管理到集成、范圍、成本、時(shí)間、質(zhì)量、溝通、采購和人力資源九個(gè)專項(xiàng)管理，擬定了適應(yīng)于水利工程全過程項(xiàng)目管理的人力資源管理流程、合同管理流程、財(cái)資管理流程、質(zhì)量保證體系、安全保證體系、信息及檔案制度、效能監(jiān)察制度。逐步形成了適應(yīng)于多項(xiàng)目全過程管理的組織機(jī)構(gòu)、管理體系和評(píng)價(jià)模型。

在取得上面這些成就的同時(shí)，也表現(xiàn)出一些問題。比如：在現(xiàn)在水利工程施工建設(shè)當(dāng)中由于缺乏相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)，監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)重缺乏，施工過程中的權(quán)錢交易層出不窮，一些不具備建設(shè)資質(zhì)的施工隊(duì)伍進(jìn)入到水工程共建設(shè)領(lǐng)域，施工過程中偷工減料，施工人員操作不規(guī)范，盲目追求工程進(jìn)度忽視工程質(zhì)量的事件是屢見不鮮。而有些水利工程在一些新技術(shù)尚未成熟的情況，盲目追求高技術(shù)的運(yùn)用，而相關(guān)的施工隊(duì)伍卻沒有類似的施工經(jīng)驗(yàn)，但是實(shí)際工程無法達(dá)到設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這些弊端的存在不但給工程質(zhì)量帶來巨大的隱患，還容易引起投資方和承包方的糾紛，給國家?guī)砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)損失。

三 、加強(qiáng)水利工程項(xiàng)目管理的措施研究

（一）確立合理的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于水庫樞紐除險(xiǎn)加固、水電站等工程，一個(gè)項(xiàng)目往往同時(shí)包含導(dǎo)流、圍堰、土石方開挖、壩體填筑碾壓、灌漿、鋼筋混凝土閘室、深基礎(chǔ)廠房等眾多類型水工建筑物，技術(shù)復(fù)雜，工種工序交叉，工期緊，必須采用矩陣式項(xiàng)目組織形式，以充分發(fā)揮水利水電專業(yè)施工隊(duì)伍的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)渠道工程、管道安裝等采用直線職能式項(xiàng)目組織形式，組織精干的小團(tuán)隊(duì)，快捷靈活地進(jìn)行項(xiàng)目管理。

（二）強(qiáng)化流程管理。項(xiàng)目管理流程和單項(xiàng)目管理流程相比存在較大差異，流程的系統(tǒng)性、合理性和有效性代表企業(yè)管理的水平的高低。沒有有效的流程管理，項(xiàng)目要想取得成功只能憑運(yùn)氣。要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，單位根據(jù)水利水電工程全過程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，依靠流程管理資源和工序，制定了人力資源管理流程、物資管理流程、財(cái)務(wù)管理流程和合同管理流程。通過強(qiáng)化宣貫、學(xué)習(xí)和效能監(jiān)察等措施來保證這些流程得到有效運(yùn)用。流程一旦定下，不得隨意修改，由于業(yè)務(wù)范圍的拓展等客觀原因?qū)е铝鞒瘫仨毟臅r(shí)，要通過單位各部門的會(huì)審，由單位領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目管理的信息化建設(shè)。水利工程項(xiàng)目管理信息化是根據(jù)實(shí)際需要而設(shè)計(jì)的信息化管理系統(tǒng)．可以為水利工程項(xiàng)目管理的各個(gè)部門提供一個(gè)相互協(xié)同工作的軟件平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)水利工程項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、信息、安全的目標(biāo)控制，加速水利工程項(xiàng)目管理從傳統(tǒng)的粗放型管理向集約化管理轉(zhuǎn)變。建立電子地圖工程信息查詢系統(tǒng)，對(duì)于每個(gè)標(biāo)段和工程整體施工情況，項(xiàng)目管理人員隨時(shí)可以通過Internet 在施工現(xiàn)場(chǎng)采集相應(yīng)數(shù)據(jù)，通過電子地圖查詢系統(tǒng)上傳最新數(shù)據(jù)。各項(xiàng)目經(jīng)理部定時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)將項(xiàng)目信息在單位信息庫，單位員工通過規(guī)定的權(quán)限可以隨時(shí)了解項(xiàng)目執(zhí)行情況。單位領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)都可以查看上傳的數(shù)碼圖像、影音圖像、工程圖紙等信息，可以得到工程最為直觀和真實(shí)的工程情況，借助信息平臺(tái)隨時(shí)指導(dǎo)和安排工程現(xiàn)場(chǎng)工作。

（四）加強(qiáng)各參與單位之間的溝通、協(xié)調(diào)。水利工程項(xiàng)目環(huán)境開放，利益相關(guān)者多，面臨的對(duì)外溝通與協(xié)調(diào)任務(wù)重。受我國社會(huì)轉(zhuǎn)型期利益格局劇烈調(diào)整的影響，項(xiàng)目管理面臨著各種復(fù)雜的社會(huì)問題和矛盾，給項(xiàng)目溝通管理提出了更高的要求。有效的溝通與協(xié)調(diào)是目前處理項(xiàng)目管理中各種矛盾、應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理環(huán)境的不確定性、創(chuàng)建和諧項(xiàng)目管理的最重要的手段。例如，常見的設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾，要解決這一問題，項(xiàng)目管理者就需要制定相應(yīng)的規(guī)章制度，確保施工建設(shè)與規(guī)劃設(shè)計(jì)要求相協(xié)調(diào)。主要包括招投標(biāo)管理規(guī)定、施工質(zhì)量管理規(guī)定，要明確施工單位不能將主體工程外包，如將非主體工程施工任務(wù)外包要經(jīng)過項(xiàng)目管理委員會(huì)的同意方能轉(zhuǎn)包，堅(jiān)決避免不具備水利工程施工能力的施工單位進(jìn)入工程建設(shè)當(dāng)中，確保施工活動(dòng)嚴(yán)格按照施工計(jì)劃要求進(jìn)行，保證水利工程建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量。

四 、結(jié)束語

水利事業(yè)隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展而不斷發(fā)展，已成為人類社會(huì)文明和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱?，F(xiàn)今，隨著我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人口增長，水利事業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位更加突出。在本文中，筆者首先闡述了水利工程項(xiàng)目管理的特殊性及重要性，然后通過分析我國水利工程項(xiàng)目管理的不足之處，提出了幾點(diǎn)建議，希望能給同行工作者提供一點(diǎn)借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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[2]淺談水利工程的項(xiàng)目管理[J].魅力中國,2009,(19)

篇(4)

2.1企業(yè)項(xiàng)目化管理新趨勢(shì)

項(xiàng)目管理是面向目標(biāo)的，是面向客戶的，項(xiàng)目管理關(guān)注資源整合、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，每次的項(xiàng)目計(jì)劃都成為針對(duì)具體項(xiàng)目目標(biāo)的流程設(shè)計(jì)。項(xiàng)目管理的這種特點(diǎn)，對(duì)于面臨內(nèi)外壓力的傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對(duì)客戶個(gè)性化需求，重新整合企業(yè)內(nèi)部資源和流程的有效手段。特別是當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行流程再造時(shí)，整個(gè)企業(yè)將以流程為中心重新設(shè)計(jì)，流程中各個(gè)階段工作的實(shí)現(xiàn)，都能夠以項(xiàng)目管理的方式來組織，項(xiàng)目的組織過程成為企業(yè)中基本的行為方式，這就是項(xiàng)目化管理。

我們可以看到，目前項(xiàng)目管理應(yīng)用最多的行業(yè)——航天工業(yè)、工程建筑業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)，他們都有同樣的特點(diǎn)，就是其中的各項(xiàng)產(chǎn)品和工作任務(wù)都是具有很強(qiáng)的獨(dú)特性和臨時(shí)性。那么，在其他傳統(tǒng)行業(yè)中，如果其產(chǎn)品和工作過程也具有這些項(xiàng)目所具有的特點(diǎn)，那么也就適合采用項(xiàng)目管理的方法。例如在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)過程好像是一個(gè)連續(xù)的、重復(fù)的運(yùn)行管理過程，好像不需要項(xiàng)目管理。但是，在今天激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品個(gè)性化要求越來越高，實(shí)現(xiàn)訂單的時(shí)間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業(yè)也不得不開始引入項(xiàng)目管理方法，針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的個(gè)性化需求、每個(gè)訂單的具體要求，結(jié)合企業(yè)當(dāng)時(shí)的具體環(huán)境情況，制定計(jì)劃、協(xié)調(diào)資源、組織生產(chǎn)、對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控，最終向客戶交付產(chǎn)品。這種獨(dú)特性、臨時(shí)性的要求，正是項(xiàng)目的特點(diǎn)，正是項(xiàng)目管理的用武之地，而傳統(tǒng)的連續(xù)、重復(fù)的生產(chǎn)管理，是難以應(yīng)付這種需求的。

以手機(jī)制造業(yè)為例，近幾年手機(jī)行業(yè)可以說是飛速發(fā)展，從奢侈品已經(jīng)變成普通人的消費(fèi)品，融入了時(shí)尚元素后更加是個(gè)性飛揚(yáng)，這些都使得手機(jī)產(chǎn)品的生命周期變短，單批生產(chǎn)量變小，手機(jī)的設(shè)計(jì)、制造周期越來越短，使得手機(jī)的生產(chǎn)過程越來越像項(xiàng)目，每一批次的生產(chǎn)都具有臨時(shí)性和獨(dú)特性的特點(diǎn)。因此，許多手機(jī)加工企業(yè)的生產(chǎn)過程，已經(jīng)具有典型的按訂單生產(chǎn)的項(xiàng)目式管理，需要針對(duì)每個(gè)訂單組織不同資源進(jìn)行生產(chǎn)和交付，甚至在有的企業(yè)中已經(jīng)將流水線式的生產(chǎn)過程變成了單元式的生產(chǎn)組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機(jī)全部的加工、組裝過程。對(duì)于經(jīng)常處于變動(dòng)當(dāng)中的生產(chǎn)企業(yè)來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產(chǎn)單元就可以看作是制造業(yè)中的“項(xiàng)目組”。

另外，企業(yè)中有許多任務(wù)通常都不是作為項(xiàng)目來管理的，但是由于其獨(dú)特性的特點(diǎn)，也可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。例如企業(yè)的售后服務(wù)部門，對(duì)于客戶的服務(wù)請(qǐng)求進(jìn)行處理，可能要安排支持人員在現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助解決問題，并要得到客戶的認(rèn)可。這樣一個(gè)一次性的任務(wù)，其實(shí)也可以采用項(xiàng)目管理的方式。那么企業(yè)中對(duì)于這類具有獨(dú)特性的任務(wù)，也可以采取類似項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理。

因此，我們不必從形式上評(píng)價(jià)某個(gè)企業(yè)是否重視項(xiàng)目管理，特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業(yè)中具有獨(dú)特性、臨時(shí)性的工作產(chǎn)品和工作過程，這部分就應(yīng)該考慮采用項(xiàng)目管理的方法，而對(duì)于其他連續(xù)、批量重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，也不一定非要當(dāng)作項(xiàng)目來進(jìn)行管理。而且，這種情況會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而變化。例如當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就只需要按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，不用擔(dān)心訂單、庫存，但是當(dāng)產(chǎn)品供大于求時(shí)，為了降低成本，就可能轉(zhuǎn)為按訂單組織生產(chǎn)，那么這時(shí)也許就需要考慮采用項(xiàng)目管理方法。

實(shí)行項(xiàng)目化管理的企業(yè)，并不意味著其組織結(jié)構(gòu)就是項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)仍可以采用不同的組織方式，只是在企業(yè)的各種行為當(dāng)中，完成各種任務(wù)的過程當(dāng)中，隨處滲透著項(xiàng)目管理的方法和過程。當(dāng)企業(yè)希望進(jìn)一步將項(xiàng)目管理的方法作為企業(yè)級(jí)的一種基本管理方法時(shí)，企業(yè)就會(huì)逐漸建立起企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，提供企業(yè)內(nèi)一致的項(xiàng)目管理流程和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2企業(yè)管理各領(lǐng)域與項(xiàng)目管理的關(guān)系

在項(xiàng)目過程中，企業(yè)為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，為項(xiàng)目提供資源，監(jiān)控項(xiàng)目的過程，并獲取項(xiàng)目的成果。因此，項(xiàng)目管理始終不能脫離外部環(huán)境的影響，特別是在企業(yè)中的項(xiàng)目，極大的依賴于企業(yè)環(huán)境。我們?cè)诘谝徽轮幸呀?jīng)介紹了項(xiàng)目管理方法體系的主要內(nèi)容，在進(jìn)一步討論企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統(tǒng)的企業(yè)管理的內(nèi)容。

2.2.1經(jīng)典的企業(yè)管理框架

前面已經(jīng)提到，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系中，企業(yè)所需要的各項(xiàng)基本管理職能都必須首先是完備的：

1，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是清晰的，企業(yè)要非常清楚自己的目標(biāo)，包括自身在市場(chǎng)中的定位，自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，知道自己想要什么。例如在一定發(fā)展階段中，有的企業(yè)主要追求市場(chǎng)份額，有的追求營業(yè)額，有的追求利潤率，企業(yè)的戰(zhàn)略將直接影響著對(duì)項(xiàng)目的選擇和項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定，影響著企業(yè)中的各種行為方式。

2，市場(chǎng)營銷、新產(chǎn)品開發(fā)和日常運(yùn)營，這是企業(yè)的三項(xiàng)重要職能，都屬于企業(yè)的過程管理，所以企業(yè)中的項(xiàng)目也往往會(huì)貫穿這三項(xiàng)職能，至少與三項(xiàng)職能是密切相關(guān)、相互影響的。企業(yè)的存在，必然需要對(duì)外提品（或服務(wù)），這三項(xiàng)職能都將圍繞著企業(yè)的產(chǎn)品而工作，產(chǎn)品管理是企業(yè)的一條主線。不同產(chǎn)品由于其自身特點(diǎn)的不同，所要求的產(chǎn)品開發(fā)方法不同、生產(chǎn)工藝不同、市場(chǎng)策略不同，導(dǎo)致不同企業(yè)的產(chǎn)品管理體系會(huì)存在很多不同之處。例如軟件開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目的交付成果是軟件，那么針對(duì)軟件產(chǎn)品的軟件工程方法，就直接決定了項(xiàng)目需要經(jīng)過需求分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等必要的過程，不同企業(yè)還會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項(xiàng)目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標(biāo)對(duì)過程進(jìn)行管理的企業(yè)活動(dòng)，都可以采用項(xiàng)目管理方法。

3，人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，直接管理著企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提供支持。項(xiàng)目作為企業(yè)的一種活動(dòng)方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金，都是項(xiàng)目所需要的基本資源，當(dāng)企業(yè)不具備項(xiàng)目所需要的某些資源時(shí)，就需要從外部采購。在許多企業(yè)中，將項(xiàng)目視為一種投資行為是非常恰當(dāng)?shù)模?xiàng)目所需要的資金和人員，是開展項(xiàng)目的重要前提。因此，企業(yè)中的人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。

4，信息技術(shù)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)、管理的必要手段，在企業(yè)中一般都會(huì)有一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，提供相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，這也應(yīng)該是企業(yè)具備的條件之一。在項(xiàng)目管理當(dāng)中，也需要項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（在后面章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹），借助企業(yè)的信息技術(shù)基礎(chǔ)環(huán)境，與企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，采集項(xiàng)目所需的生產(chǎn)信息、溝通項(xiàng)目管理信息、為企業(yè)管理提供信息，使項(xiàng)目的管理信息與企業(yè)的管理信息相互配合，促進(jìn)項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的相互協(xié)調(diào)。

2.2.2新產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目的關(guān)系

新產(chǎn)品開發(fā)職能，是企業(yè)的創(chuàng)新行為，非常適合使用項(xiàng)目管理方式，很多企業(yè)也正是這樣做的，新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的升級(jí)換代，都是以項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理的。從前面圖中可以看出，新產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)營銷、運(yùn)營管理和資源管理等幾項(xiàng)職能都有著密切的聯(lián)系，需要與市場(chǎng)營銷和運(yùn)營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項(xiàng)目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協(xié)調(diào)資源，完成一個(gè)臨時(shí)的、獨(dú)特的創(chuàng)新產(chǎn)品，并且利用項(xiàng)目集成管理的思路，將項(xiàng)目成果與企業(yè)的其它各項(xiàng)管理職能有機(jī)的結(jié)合起來。項(xiàng)目，是新產(chǎn)品開發(fā)的最佳組織方式。另一方面，新產(chǎn)品開發(fā)中的項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)的眾多職能都會(huì)產(chǎn)生影響，不能企圖依靠具體項(xiàng)目中的協(xié)調(diào)工作來代替這些職能部門之間本來應(yīng)有的協(xié)作關(guān)系，企業(yè)必須首先協(xié)調(diào)好這些職能之間的基本關(guān)系，明確職責(zé)分工，項(xiàng)目管理方法才能夠在企業(yè)中發(fā)揮作用。

2.2.3運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系

在企業(yè)中，一般都會(huì)包括兩種類型的工作——運(yùn)營（Operation）和項(xiàng)目(Project)，它們之間有時(shí)存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計(jì)劃被執(zhí)行并受到控制。但是運(yùn)營和項(xiàng)目之間從本質(zhì)上存在著巨大的差別。運(yùn)營是一種持續(xù)的、重復(fù)的工作，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)性、獨(dú)特性的特征，項(xiàng)目一定有明確的開始和結(jié)束，并且最終提供的產(chǎn)品或服務(wù)總是在某些方面與所有其他的產(chǎn)品或服務(wù)具有顯著的差別。由于項(xiàng)目具有的臨時(shí)性和獨(dú)特性，它在實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品或服務(wù)的過程中可以是一個(gè)不斷變化的過程，但是在運(yùn)營中，由于是持續(xù)的、重復(fù)的，所以過程必須是穩(wěn)定的。

由于運(yùn)營和項(xiàng)目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應(yīng)用于不同的目地。對(duì)于已經(jīng)納入正軌的企業(yè)日常運(yùn)作，一般都是采用運(yùn)營管理的方式，例如流水線上的產(chǎn)品加工制造、常規(guī)的銷售和售后服務(wù)、信息系統(tǒng)的日常維護(hù)等，而項(xiàng)目往往被用來完成那些在常規(guī)的運(yùn)營的限制下無法完成的工作，因此項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有極其關(guān)鍵的作用，是企業(yè)創(chuàng)新所不可或缺的利器，例如企業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變、實(shí)施一項(xiàng)新的工藝流程、開發(fā)或修改一個(gè)信息系統(tǒng)等等。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，運(yùn)營和項(xiàng)目?jī)煞N方式往往是相互配合的，根據(jù)不同工作的特點(diǎn)采用不同的方法。例如在一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期中，前期的新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)進(jìn)入階段，需要?jiǎng)?chuàng)新、摸索的過程，采用項(xiàng)目的方式就比較適合，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，其正常的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程需要建立在規(guī)范的工作秩序的基礎(chǔ)上，所以更具有運(yùn)營方式的特點(diǎn)。無論是項(xiàng)目還是運(yùn)營，他們最終都是要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，正確區(qū)分項(xiàng)目和運(yùn)營這兩種類型的工作，合理運(yùn)用項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業(yè)同時(shí)具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經(jīng)營的能力。如果只重項(xiàng)目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運(yùn)營，則企業(yè)難以適應(yīng)新的變化，缺乏生存能力。

現(xiàn)在也有許多企業(yè)是以項(xiàng)目方式提供服務(wù)的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統(tǒng)集成企業(yè)、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業(yè)的收入都是通過完成項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的，項(xiàng)目已經(jīng)成為企業(yè)的主要工作方式。企業(yè)不斷的承接同類項(xiàng)目，按照類似的過程組織項(xiàng)目，通過項(xiàng)目交付類似的產(chǎn)品。每個(gè)項(xiàng)目交付一個(gè)成果，一系列的項(xiàng)目交付一系列的產(chǎn)品，這其實(shí)就與制造業(yè)的生產(chǎn)線非常近似，這種企業(yè)中的不斷重復(fù)的項(xiàng)目管理過程，也就成了企業(yè)運(yùn)營管理的基本方式，企業(yè)中的項(xiàng)目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業(yè)的生產(chǎn)線，企業(yè)項(xiàng)目管理體系的效率如何，直接決定著項(xiàng)目的生產(chǎn)效率，也就決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，一些原來以運(yùn)營管理方式為主的企業(yè)，也開始在運(yùn)營管理中引入項(xiàng)目管理方法。例如制造加工企業(yè)，在市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，會(huì)開足全部生產(chǎn)能力，這時(shí)就是運(yùn)營管理的方式。但是現(xiàn)在許多企業(yè)為了減少庫存積壓，開始按訂單生產(chǎn)，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)訂單而組織的生產(chǎn)過程，其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目，針對(duì)訂單的要求組織資源、安排工期、協(xié)調(diào)各方商業(yè)利益，最終保證完成訂單的生產(chǎn)，交付產(chǎn)品。以前運(yùn)營管理模式下的生產(chǎn)調(diào)度指揮，在按訂單生產(chǎn)的項(xiàng)目中變成了項(xiàng)目經(jīng)理。

2.2.4戰(zhàn)略決策職能與項(xiàng)目管理的關(guān)系

在一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者看來，項(xiàng)目管理只不過是企業(yè)中的一種中層管理者使用的工具或技術(shù)，并沒有把項(xiàng)目管理看作是企業(yè)增加效益的一種方法，沒有看到項(xiàng)目管理給企業(yè)管理帶來的巨大挑戰(zhàn)，其原因就在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)于項(xiàng)目管理的真正內(nèi)涵還沒有足夠的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，在企業(yè)的不同層次中都需要項(xiàng)目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)所在。項(xiàng)目管理中的五大管理過程、九大知識(shí)領(lǐng)域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設(shè)計(jì)、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考察等等，這些都是對(duì)企業(yè)決策過程和對(duì)決策執(zhí)行的有力支持，是企業(yè)改革、創(chuàng)新所不可缺少的管理方法。今天的企業(yè)面臨著迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，需要根據(jù)外界的變化而不斷對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，重新組織企業(yè)的資源、工作流程等，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，變革管理（Change management）已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)變化而生存的基本出路，而項(xiàng)目管理正是這樣一種被實(shí)踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程就可以看出，項(xiàng)目計(jì)劃類似于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，項(xiàng)目計(jì)劃過程中的步驟、方法，也是企業(yè)科學(xué)決策所需要的，這一過程中涉及到的各個(gè)具體分析內(nèi)容，也是企業(yè)決策中所需要考慮到的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，就可以看作是一個(gè)大項(xiàng)目的計(jì)劃過程，項(xiàng)目管理方法具有很好的指導(dǎo)作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結(jié)果。

項(xiàng)目管理不僅對(duì)于企業(yè)規(guī)劃、決策的過程有直接幫助，而且對(duì)于企業(yè)決策者來說，更應(yīng)該看到項(xiàng)目管理這種方法的價(jià)值，在企業(yè)中大力推廣項(xiàng)目管理方法的使用，這對(duì)于提高企業(yè)整體的執(zhí)行力是有巨大幫助的。

項(xiàng)目管理，不只是幫助企業(yè)獲得成功，而且是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。

2.2.5組織結(jié)構(gòu)舉例

上圖是某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，從中可以看出，企業(yè)管理所需各項(xiàng)職能，在該企業(yè)中都有了很好的對(duì)應(yīng)。

2.3什么是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理

在企業(yè)中的項(xiàng)目管理，根據(jù)其管理的重點(diǎn)不同，可以分成單項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理和企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理等不同層次的管理內(nèi)容。

2.3.1單項(xiàng)目管理

美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目（Project）做出了定義，即“項(xiàng)目是為完成某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次努力”。根據(jù)這個(gè)定義，我們可以看出，只要企業(yè)具有提品或服務(wù)的具體目標(biāo)，并要努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那么這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程，就可以被認(rèn)為是一個(gè)項(xiàng)目。因此可以說，企業(yè)中的任何行動(dòng)，都可以成為項(xiàng)目，都可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的需要，知識(shí)、技能、工具、技術(shù)在項(xiàng)目活動(dòng)中的綜合運(yùn)用”。由此也可以看出，項(xiàng)目管理是組織的執(zhí)行能力的重要內(nèi)容。

在單項(xiàng)目管理中，管理者是項(xiàng)目經(jīng)理，管理對(duì)象是單個(gè)項(xiàng)目，管理的主要內(nèi)容就是項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等，管理的目標(biāo)，就是努力在規(guī)定的條件下完成項(xiàng)目任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。

我們前面所提到的項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域和五大管理過程，都是單項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

在企業(yè)中，單項(xiàng)目管理是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的基本單元，企業(yè)級(jí)的管理體系的建立，最終還是為了把每一個(gè)實(shí)際的項(xiàng)目做好。

2.3.2多項(xiàng)目管理

多項(xiàng)目管理（Program Management）則是在單項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，從更高的管理層次上，對(duì)同時(shí)運(yùn)行的多個(gè)相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，管理者主要是部門經(jīng)理、大型項(xiàng)目的主管等類似角色，它的管理對(duì)象是同時(shí)存在的多個(gè)項(xiàng)目，主要的管理內(nèi)容是在多個(gè)項(xiàng)目之間，就范圍、時(shí)間、成本、資源等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，追求的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)多個(gè)相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目相互協(xié)調(diào)配合，完成共同的目標(biāo)。這種多項(xiàng)目管理方法，是一個(gè)企業(yè)中的管理層所不可缺少的管理工具。

如果將單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的關(guān)系，看作是子項(xiàng)目和項(xiàng)目的關(guān)系，那么多項(xiàng)目管理的內(nèi)容和方法，與管理單項(xiàng)目沒有本質(zhì)的差別，只是項(xiàng)目的規(guī)模更大，管理的復(fù)雜度更高。

2.3.3項(xiàng)目組合管理

項(xiàng)目組合管理（Project Portfolio Management）是項(xiàng)目管理方法中一個(gè)較新的領(lǐng)域，它把所有的各個(gè)項(xiàng)目都看作是一項(xiàng)投資，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目管理擴(kuò)展了投資組合的概念，形成了項(xiàng)目組合管理的定義，即“項(xiàng)目組合管理是對(duì)企業(yè)所擁有的項(xiàng)目組合，在企業(yè)所擁有的資源約束條件下，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目確定、評(píng)價(jià)、選擇和管理的動(dòng)態(tài)決策過程”。從這一定義可以看出，項(xiàng)目組合管理能夠幫助企業(yè)正確的選擇項(xiàng)目，使企業(yè)的效益最大化。同時(shí)，由于它綜合考慮了各個(gè)項(xiàng)目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項(xiàng)目，比單純考慮投資回報(bào)所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項(xiàng)目組合管理不是簡(jiǎn)單的將多個(gè)項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，而是更多的從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而做出決策。項(xiàng)目組合管理是自上而下的，這是項(xiàng)目組合管理與多項(xiàng)目管理的最大區(qū)別。特別是當(dāng)企業(yè)面臨眾多的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，并且項(xiàng)目所需要的資源已經(jīng)超出企業(yè)本身的承受能力時(shí)，這就需要企業(yè)對(duì)項(xiàng)目機(jī)會(huì)作出選擇，使用有限的資源為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，這就是項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)前運(yùn)行中的項(xiàng)目的現(xiàn)狀和潛在的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，基于企業(yè)資源庫信息，通過項(xiàng)目組合管理，排出項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，為項(xiàng)目定義資源需求，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的分析、預(yù)測(cè)，使資源首先保證優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目，并充分挖掘資源的潛力，指導(dǎo)企業(yè)正確的選擇項(xiàng)目，合理安排資源的使用。

要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合管理，一般需要做好三項(xiàng)工作：戰(zhàn)略研究、個(gè)體項(xiàng)目評(píng)價(jià)、項(xiàng)目組合選擇。通過戰(zhàn)略研究，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為項(xiàng)目評(píng)價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)，然后使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，審查其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的符合程度，在此基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目的組合進(jìn)行選擇。項(xiàng)目組合選擇的基本原則包括：項(xiàng)目組合與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，滿足企業(yè)資源條件的限制，能滿足企業(yè)各方面綜合價(jià)值的最大化（不單是財(cái)務(wù)價(jià)值）。

2.3.4企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理與“項(xiàng)目生產(chǎn)線”

企業(yè)為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，為項(xiàng)目提供資源，監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行，獲取項(xiàng)目的成果。項(xiàng)目就是企業(yè)的生產(chǎn)過程，企業(yè)中只要存在著項(xiàng)目，就必定存在著如何管理項(xiàng)目的問題，就或簡(jiǎn)或繁的需要企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系。

企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的目標(biāo)，就是要在企業(yè)中引入項(xiàng)目管理方法，補(bǔ)充和完善企業(yè)已有的管理制度，使企業(yè)的各項(xiàng)管理職能能夠更好的支持項(xiàng)目管理方法在企業(yè)中的運(yùn)用，最終增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理，是本書的重點(diǎn)，雖然項(xiàng)目組合管理，已經(jīng)是從企業(yè)角度來看項(xiàng)目了，重點(diǎn)解決的是如何使企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目組合的價(jià)值最大化。但企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理則不僅要考慮項(xiàng)目選擇的問題，更要全面的建立起企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，從規(guī)劃到執(zhí)行，從管理高層到具體執(zhí)行層，從一線的項(xiàng)目執(zhí)行部門到后臺(tái)的人、財(cái)、物的支撐部門，涉及到企業(yè)的方方面面。

企業(yè)中的項(xiàng)目管理體系，描繪了具體項(xiàng)目在企業(yè)中的生態(tài)環(huán)境。如果環(huán)境好，總是能夠有效的指導(dǎo)、支持各個(gè)具體項(xiàng)目，為項(xiàng)目提供便利條件，那么項(xiàng)目就更有機(jī)會(huì)獲得成功，如果項(xiàng)目的外部環(huán)境不好，不僅得不到企業(yè)的有效支持，有時(shí)反而還會(huì)受到來自企業(yè)內(nèi)部的各種阻礙，使項(xiàng)目難以高效的運(yùn)行，這就給項(xiàng)目增添了更多的困難。

在以項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)中，企業(yè)的項(xiàng)目管理流程可以被視為企業(yè)的生產(chǎn)線，每個(gè)項(xiàng)目的過程可以被視為在生產(chǎn)線上的單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，每個(gè)項(xiàng)目的成果則可以被視為生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的單件產(chǎn)品，本書稱為“項(xiàng)目生產(chǎn)線”。企業(yè)要設(shè)計(jì)這樣一條生產(chǎn)線，必須首先知曉這種產(chǎn)品本身的特性，明確產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的每一個(gè)細(xì)節(jié)，才能建立一條自動(dòng)化的生產(chǎn)線。同時(shí)，還要按照生產(chǎn)線的要求組織各項(xiàng)資源，為生產(chǎn)過程準(zhǔn)備好原材料和熟練工人。當(dāng)企業(yè)接到訂單的時(shí)候，就可以立即啟動(dòng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)出所要求的產(chǎn)品。訂單增加時(shí)，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力也應(yīng)能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)量的要求。如果企業(yè)中存在著多種不同類型的項(xiàng)目，不同類型的項(xiàng)目產(chǎn)出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產(chǎn)線來生產(chǎn)，也就意味著需要不同的項(xiàng)目管理流程。

管理制度是管理者的工具。對(duì)于以項(xiàng)目為主要生產(chǎn)方式的企業(yè)來說，項(xiàng)目生產(chǎn)線的說明書就是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，同時(shí)包括了體系建立的過程和體系運(yùn)行的過程。

通過建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，在企業(yè)內(nèi)建立起科學(xué)、規(guī)范的項(xiàng)目管理過程，明確項(xiàng)目過程中各方面的職責(zé)分工和工作流程，使企業(yè)的項(xiàng)目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業(yè)的項(xiàng)目管理過程更加穩(wěn)定，從項(xiàng)目的外部環(huán)境方面大大降低對(duì)項(xiàng)目的不確定性的影響，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、控制，便于對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效管理。

在企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)過程中，為了能夠設(shè)計(jì)出適合特定企業(yè)環(huán)境、滿足項(xiàng)目需求的項(xiàng)目管理體系，就必須站在企業(yè)管理的角度，首先對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的成果進(jìn)行分析，研究出產(chǎn)品自身的工藝特點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)中的項(xiàng)目過程本身的特點(diǎn)進(jìn)行深入研究，找出他們內(nèi)在的共同規(guī)律，然后就要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理現(xiàn)狀和管理要求，主要從資源、財(cái)務(wù)等角度來考慮項(xiàng)目過程組織的經(jīng)濟(jì)性，選擇最合理的項(xiàng)目過程，制定出項(xiàng)目管理流程，建立各種具體的規(guī)范和模版，描述在項(xiàng)目進(jìn)入這一流程后各方面如何協(xié)調(diào)配合，包括范圍定義、提供資源、生產(chǎn)加工、質(zhì)量控制等全部過程，直至項(xiàng)目結(jié)束時(shí)產(chǎn)出項(xiàng)目成果，指導(dǎo)項(xiàng)目的具體執(zhí)行，減少項(xiàng)目發(fā)生缺陷的可能，為企業(yè)的項(xiàng)目管理者提供一個(gè)較高的起點(diǎn)。項(xiàng)目管理制度的可執(zhí)行性，是企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)過程中，必須給以高度關(guān)注的。

在建立了基本的企業(yè)項(xiàng)目管理制度體系的同時(shí)，還要訓(xùn)練出能夠熟練操作這一生產(chǎn)線的各種類型的人員，項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目中各種角色的成員等，還要為項(xiàng)目具體執(zhí)行過程中普遍存在的問題提供指導(dǎo)，分析總結(jié)項(xiàng)目中的各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不斷補(bǔ)充和完善。

企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)和完善的過程，同時(shí)也是在做企業(yè)級(jí)知識(shí)管理的過程。隨著項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的不斷總結(jié)和積累，就可以對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理體系不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使企業(yè)的項(xiàng)目管理體系能夠更好的指導(dǎo)后來的項(xiàng)目，盡可能降低項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人因素造成的項(xiàng)目管理水平的差異，使企業(yè)的項(xiàng)目管理水平能夠保持在一個(gè)相當(dāng)?shù)幕舅缴稀?/p>

因此，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理，已經(jīng)不是普通意義上的項(xiàng)目管理，其側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)管理。從企業(yè)管理的角度出發(fā)，結(jié)合項(xiàng)目管理方法的特點(diǎn)要求，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理職能進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整，從整體上使企業(yè)具有一個(gè)良好的項(xiàng)目工作環(huán)境，使項(xiàng)目管理方法能夠在企業(yè)中得到更好的應(yīng)用。

2.4企業(yè)的項(xiàng)目管理能力對(duì)于企業(yè)的重要意義

2.4.1項(xiàng)目管理是企業(yè)流程化管理的重要方法

當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營逐步走上正軌，組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，管理者的權(quán)力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業(yè)很容易在每個(gè)人的惰性之中不知不覺的變成一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，使得企業(yè)的規(guī)模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運(yùn)營成本增加。另一方面，市場(chǎng)空間的不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導(dǎo)致賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，都對(duì)企業(yè)形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業(yè)流程再造就在所難免，在企業(yè)流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。目前一些企業(yè)為了加強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條更加緊密，降低內(nèi)部交易成本。這種情況下，大型集團(tuán)企業(yè)中的業(yè)務(wù)就更加需要內(nèi)部眾多的相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)能夠密切配合，以流程為中心，提高內(nèi)部的運(yùn)作效率。目前許多大型制造企業(yè)正在運(yùn)用項(xiàng)目化管理方法，加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理，就是這種趨勢(shì)的具體表現(xiàn)。

在流程再造的實(shí)施過程中有三個(gè)重要的操作原則：

圍繞目標(biāo)結(jié)果而不是現(xiàn)有工序進(jìn)行組織，現(xiàn)有工序不再是新流程的依據(jù)。

在新流程中，讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人參與這些工作，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一。

在真正產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。

項(xiàng)目管理體現(xiàn)的是在企業(yè)中跨越職能部門的橫向的組織方式，項(xiàng)目過程高度的依賴于企業(yè)的流程，充分體現(xiàn)了以流程為核心的特點(diǎn)，企業(yè)中項(xiàng)目效率的高低，直接反映著企業(yè)流程的效率。通過分析企業(yè)中典型的項(xiàng)目過程，可以促進(jìn)企業(yè)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，通過加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目過程的支持和控制，可以使企業(yè)流程得到優(yōu)化，當(dāng)企業(yè)以項(xiàng)目管理作為主要的管理方式，并且企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理流程得到足夠的強(qiáng)化，將可能導(dǎo)致企業(yè)的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環(huán)節(jié)中形成對(duì)應(yīng)的職能部門來充當(dāng)該環(huán)節(jié)所需的角色，這時(shí)的職能部門不是負(fù)責(zé)某種產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)中的某個(gè)過程環(huán)節(jié)。有時(shí)這兩種作用的職能部門在企業(yè)中并存，會(huì)形成真正的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)流程定義中，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)角色的定義，強(qiáng)調(diào)各種角色在流程中的職責(zé)，不是直接基于現(xiàn)有職能部門的職責(zé)進(jìn)行定義，而是根據(jù)流程中對(duì)角色的需要來定義，再將角色的職責(zé)分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對(duì)應(yīng)，更加明確了職能部門在企業(yè)內(nèi)各種具體流程中的職責(zé)，使企業(yè)的職能更加符合流程的需要，使得整個(gè)流程更加清晰和高效。

項(xiàng)目過程必須與企業(yè)的流程相結(jié)合，在企業(yè)某項(xiàng)任務(wù)的整個(gè)流程中，也許其中的每個(gè)階段、每個(gè)主要的步驟，都可以采用具體的項(xiàng)目組織形式，有時(shí)甚至可以將一個(gè)完整的流程作為單一項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)流程的實(shí)現(xiàn)，主要就是通過項(xiàng)目的組織形式，企業(yè)中定義的項(xiàng)目生命周期，可以對(duì)應(yīng)某個(gè)完整的流程，也可以對(duì)應(yīng)流程中的某一部分。項(xiàng)目是企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)的具體方式。

特別是當(dāng)企業(yè)采用項(xiàng)目管理方式時(shí)，由于項(xiàng)目組的存在是動(dòng)態(tài)的，它不是企業(yè)中穩(wěn)定的職能部門，所以在流程化管理中，同時(shí)要充分考慮到這種動(dòng)態(tài)的組織對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響。

在企業(yè)流程再造過程中，其面向目標(biāo)、以流程為核心等一系列指導(dǎo)原則，都在項(xiàng)目管理方法中有著充分的體現(xiàn)，在企業(yè)管理中引入項(xiàng)目管理方法，將會(huì)為企業(yè)流程化管理提供強(qiáng)有力的支持。

2.4.2項(xiàng)目管理能力是企業(yè)執(zhí)行力的具體體現(xiàn)

決策能力和執(zhí)行能力，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關(guān)注企業(yè)的決策能力，但是在加速發(fā)展、不斷變化的內(nèi)部和外部壓力下，企業(yè)的執(zhí)行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機(jī)會(huì)都能把握好，每一次努力都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，也就是企業(yè)具有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，這時(shí)企業(yè)的生存和發(fā)展，一定能夠得到有效的保障。

項(xiàng)目管理就是企業(yè)執(zhí)行能力的具體體現(xiàn)。項(xiàng)目管理，就是為了達(dá)到特定的目標(biāo)而綜合運(yùn)用各種方法、技術(shù)、技巧等，對(duì)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量進(jìn)行有效的管理。項(xiàng)目管理在面向目標(biāo)的同時(shí)更加關(guān)注過程，使項(xiàng)目過程能夠緊緊圍繞目標(biāo)開展。企業(yè)無論是已經(jīng)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動(dòng)，其實(shí)都是一個(gè)項(xiàng)目，通過每一個(gè)具體項(xiàng)目的執(zhí)行，達(dá)到一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，通過完成這些具體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)項(xiàng)目的管理能力，直接反映出企業(yè)的執(zhí)行能力。

從微觀來看，項(xiàng)目管理的方法從本質(zhì)上是面向目標(biāo)的，同時(shí)也關(guān)注對(duì)項(xiàng)目過程的控制，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)中每一管理層都可以面向目標(biāo)進(jìn)行管理，企業(yè)目標(biāo)被層層分解，對(duì)于同一個(gè)管理對(duì)象，利用平衡記分卡這類方法，將多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡。在項(xiàng)目管理當(dāng)中，正是需要協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項(xiàng)目活動(dòng)、項(xiàng)目資源都是為項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)的，所形成的項(xiàng)目計(jì)劃，就是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的綜合反映。對(duì)項(xiàng)目過程的控制，也是將項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展與項(xiàng)目計(jì)劃不斷進(jìn)行比較，目地是力求項(xiàng)目能夠最終達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。同時(shí)面向目標(biāo)和關(guān)注過程，是企業(yè)執(zhí)行能力的核心內(nèi)容。

2.4.3項(xiàng)目管理能力是企業(yè)創(chuàng)新能力的重要基礎(chǔ)

在快速發(fā)展的市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，制度創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，創(chuàng)新就意味著打破舊有的傳統(tǒng)習(xí)慣，就面臨著不穩(wěn)定因素和風(fēng)險(xiǎn)，就可能對(duì)原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項(xiàng)目的獨(dú)特性和臨時(shí)性的特點(diǎn)相匹配。因此，企業(yè)的創(chuàng)新，往往都是以項(xiàng)目的方式組織的，在原有的組織結(jié)構(gòu)之外建立一個(gè)新的臨時(shí)組織，重新組織企業(yè)內(nèi)外的資源，面對(duì)一個(gè)新的未知領(lǐng)域，逐步將其明確、細(xì)化和實(shí)現(xiàn)，并在創(chuàng)新過程中有效的控制風(fēng)險(xiǎn)。在這樣一個(gè)過程中，項(xiàng)目是最佳的組織方式，項(xiàng)目管理能力就直接影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力。

從前面章節(jié)中對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系的介紹，大家可以看出項(xiàng)目管理所涉及到的九大知識(shí)領(lǐng)域，其實(shí)完全可以擴(kuò)展對(duì)應(yīng)到一個(gè)公司、部門的管理，也涉及組織結(jié)構(gòu)、人力資源、績(jī)效、財(cái)務(wù)、溝通等各個(gè)方面。因此，在一些公司中也會(huì)看到這樣的情況，由于某個(gè)項(xiàng)目的成功而基于該項(xiàng)目組成立了新的部門，這個(gè)新部門中的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程等，基本上都是由項(xiàng)目中演變而來的。這種情況下，企業(yè)中項(xiàng)目管理的水平，直接就對(duì)等到企業(yè)中部門管理的能力，對(duì)于企業(yè)的管理水平有直接的影響。

2.4.4項(xiàng)目管理能力是企業(yè)盈利能力的重要因素

無論是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目還是外部項(xiàng)目，都可以視為企業(yè)的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預(yù)期的收益。項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容就是項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量這四大方面，當(dāng)企業(yè)的投入成本一定時(shí)，項(xiàng)目管理能力就直接影響到另外三個(gè)因素，影響到項(xiàng)目的產(chǎn)出，從而影響到項(xiàng)目的預(yù)期收益。更為常見的是，企業(yè)通過承接外部項(xiàng)目，在項(xiàng)目合同總價(jià)一定的前提下，如果項(xiàng)目管理效率越高，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本越低，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越小，那么項(xiàng)目的利潤空間也就越大，項(xiàng)目為企業(yè)帶來的利潤也就越大。因此，項(xiàng)目管理能力直接影響到企業(yè)的獲利能力。

即使是在通常意義上的運(yùn)營管理中，也可以使用項(xiàng)目管理方法。我國著名科學(xué)家華羅庚教授所倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法，其實(shí)就是一種非常實(shí)用的項(xiàng)目管理方法，不僅在我國重大工程中發(fā)揮了重要的作用，在企業(yè)日常生產(chǎn)過程的優(yōu)化改進(jìn)中，也起到了非常積極的促進(jìn)作用，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在許多產(chǎn)業(yè)鏈中，項(xiàng)目管理中的許多方法都被廣泛應(yīng)用，利用項(xiàng)目化的管理方式和方法，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，降低交易成本。例如目前在制造業(yè)中的許多企業(yè)，開始按訂單生產(chǎn)，降低庫存甚至達(dá)到零庫存，那么就要求整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會(huì)越低，現(xiàn)在大型零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容。

因此，無論是否是項(xiàng)目化的管理方式，在企業(yè)中都可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念和方法，優(yōu)化生產(chǎn)組織的過程，降低成本。

通過加強(qiáng)項(xiàng)目管理來降低項(xiàng)目成本，提高企業(yè)生產(chǎn)率，這是企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的主要?jiǎng)恿Α?/p>

2.4.5項(xiàng)目管理能力是企業(yè)提供服務(wù)的保障

在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。對(duì)于無形產(chǎn)品來說，其產(chǎn)品和過程是密不可分的，對(duì)過程管理直接決定著能否交付合格的產(chǎn)品。這在服務(wù)領(lǐng)域中是非常明顯的，項(xiàng)目管理能力的高低，直接決定著服務(wù)過程的優(yōu)劣，也就決定著服務(wù)成果——無形產(chǎn)品的優(yōu)劣，決定著客戶的體驗(yàn)。現(xiàn)在大量的服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，都迫切需要改善項(xiàng)目管理能力，在企業(yè)中運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，有效的組織企業(yè)的服務(wù)過程，保證企業(yè)提供服務(wù)的效果。對(duì)于采購“服務(wù)”的買方來說，這一點(diǎn)更為重要，簽定合同只是確定了供應(yīng)商，但是還沒有得到服務(wù)成果（這一點(diǎn)與采購產(chǎn)品有很大的不同），采購的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，買方只有通過加強(qiáng)項(xiàng)目過程的管理，監(jiān)督供應(yīng)商提供服務(wù)的全部過程，才能保證獲得滿意的服務(wù)。

對(duì)于有形產(chǎn)品來說，其生產(chǎn)、交付過程的組織，也是一個(gè)項(xiàng)目過程，特別是采用了“按訂單生產(chǎn)”的管理方法的企業(yè)，其生產(chǎn)、交付過程更是一個(gè)典型的項(xiàng)目過程，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)計(jì)劃、組織資源、跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，控制產(chǎn)品質(zhì)量，所以企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，是產(chǎn)品生產(chǎn)和交付的重要保障。

2.4.6項(xiàng)目管理是對(duì)企業(yè)常規(guī)管理方法的補(bǔ)充

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論中，已經(jīng)對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略決策、市場(chǎng)營銷、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)運(yùn)營、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等基本職能，進(jìn)行了深入、細(xì)致的研究和總結(jié)，已經(jīng)形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術(shù)管理、知識(shí)管理等方面得到不斷的補(bǔ)充。應(yīng)該說，從傳統(tǒng)企業(yè)的各個(gè)職能角度，相關(guān)的理論已經(jīng)是比較成熟的，企業(yè)中的職能部門，往往也是按照專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置的。但是，在市場(chǎng)不斷發(fā)展、變化，特別是外部競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇的壓力下，這種傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業(yè)能夠具備高效的響應(yīng)能力，當(dāng)出現(xiàn)任何新的機(jī)會(huì)時(shí)，能夠及時(shí)、有效的協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源，通過必要的項(xiàng)目過程，達(dá)成企業(yè)的具體目標(biāo)。這種項(xiàng)目的組織，一般都需要不同的專業(yè)技能相互配合，所以往往會(huì)跨越企業(yè)的各種職能部門，跨越組織內(nèi)部不同的機(jī)構(gòu)。從另一方面，項(xiàng)目是為了完成具體目標(biāo)的，當(dāng)目標(biāo)尚未確定，或者目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，則針對(duì)具體目標(biāo)的項(xiàng)目也就不復(fù)存在，這也就是項(xiàng)目的臨時(shí)性的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)中對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理，與日常相對(duì)穩(wěn)定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個(gè)方面，就是在具體項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理具有很大的權(quán)力，但項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)頭銜是由于項(xiàng)目的存在而存在的，是臨時(shí)的，不屬于傳統(tǒng)組織中的權(quán)力體系中，但有時(shí)卻又會(huì)超越傳統(tǒng)的權(quán)力體系，得到很大的授權(quán)，這就使得企業(yè)可以在已有的管理體系之外，有針對(duì)性的建立臨時(shí)性組織，解決具體問題，以彌補(bǔ)企業(yè)管理體系的不足。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中，職能化管理和項(xiàng)目管理，兩者不可偏廢，需要根據(jù)各自的特點(diǎn)，有機(jī)的結(jié)合在一起，相得益彰，才能使企業(yè)健康的發(fā)展。

2.4.7項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)文化的影響

項(xiàng)目是面向目標(biāo)的，項(xiàng)目管理必須能夠?qū)嶋H解決問題，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目全部問題的第一責(zé)任人。因此，在項(xiàng)目管理過程當(dāng)中，必須以積極的、科學(xué)的態(tài)度，實(shí)事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項(xiàng)目管理當(dāng)中需要這種求真務(wù)實(shí)的文化，對(duì)項(xiàng)目有直接影響的企業(yè)環(huán)境中，也就需要具有同樣的企業(yè)文化，在對(duì)于項(xiàng)目的決策、資源的支持、項(xiàng)目中各類風(fēng)險(xiǎn)和問題的處理等，都需要企業(yè)具有同樣的求真務(wù)實(shí)的態(tài)度，否則一定會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生阻力。如果企業(yè)的文化做不到實(shí)事求是，那么項(xiàng)目與企業(yè)就必然會(huì)存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結(jié)果，如果項(xiàng)目獲勝了，那么項(xiàng)目經(jīng)理就很有可能在企業(yè)中無處安身，如果企業(yè)獲勝了，那么項(xiàng)目就很可能最后以失敗告終。

項(xiàng)目管理需要科學(xué)的方法來指導(dǎo)，只有科學(xué)的管理，才能保證項(xiàng)目的成功。但是項(xiàng)目在方方面面都會(huì)受到企業(yè)的影響，特別是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的決策，往往直接就決定了項(xiàng)目最終的成敗。因此，項(xiàng)目過程當(dāng)中需要科學(xué)的管理，同樣也就要求企業(yè)更是必須做到科學(xué)的管理。如果企業(yè)在管理中沒有科學(xué)的態(tài)度和方法，那么企業(yè)中的項(xiàng)目管理過程也就難以做到科學(xué)化管理。有可能即使項(xiàng)目本身成功了，未必能夠支持企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這是企業(yè)管理者所要關(guān)注的。

項(xiàng)目當(dāng)中非常強(qiáng)調(diào)合作，所以在項(xiàng)目管理當(dāng)中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項(xiàng)目經(jīng)理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。項(xiàng)目過程需要企業(yè)職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業(yè)文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭(zhēng)名奪利，那么這種文化對(duì)于企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)產(chǎn)生直接的影響，在項(xiàng)目當(dāng)中也會(huì)有所表現(xiàn)，直接影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部合作和項(xiàng)目與企業(yè)各相關(guān)方面的工作協(xié)調(diào)，直接影響到項(xiàng)目的工作效率。

在項(xiàng)目當(dāng)中，項(xiàng)目中的各個(gè)角色之間的關(guān)系，都是分工合作的關(guān)系，大家同舟共濟(jì)，沒有高低貴賤之分。但是在企業(yè)中，往往會(huì)存在很強(qiáng)的等級(jí)觀念和明顯的等級(jí)差別。這兩種不同的觀念，在項(xiàng)目中就會(huì)產(chǎn)生撞擊。在項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是主要的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目中的其他資源都要配合項(xiàng)目經(jīng)理的工作，聽從項(xiàng)目經(jīng)理的指揮，但往往項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的職務(wù)級(jí)別并不高，特別是在那些對(duì)項(xiàng)目還沒有足夠重視或充分理解的企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理往往是中、低層的管理人員，而項(xiàng)目中的成員，卻很有可能在企業(yè)中具有很高的職務(wù)級(jí)別，這時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理都?jí)粝氲玫揭粔K“御賜金牌”，這就會(huì)對(duì)企業(yè)的權(quán)力體系、等級(jí)觀念等方面，產(chǎn)生比較大的沖擊和挑戰(zhàn)，這在矩陣式的項(xiàng)目組織體系中表現(xiàn)得更加突出。“管理好自己的老板”，已經(jīng)被列入職業(yè)教育的課程中。

不同的觀念將給項(xiàng)目帶來不同的影響。在企業(yè)的薪酬體系中，就有等級(jí)工資和崗位工資之分，許多的企業(yè)中都在采用等級(jí)工資的體系，但是在項(xiàng)目當(dāng)中，實(shí)際上更需要崗位工資，報(bào)酬的多少主要取決于貢獻(xiàn)的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項(xiàng)目當(dāng)中不能做到按勞分配，將會(huì)造成項(xiàng)目中的不公平，直接影響項(xiàng)目成員的工作積極性。

傳統(tǒng)企業(yè)中往往是層級(jí)式的信息結(jié)構(gòu)，上下級(jí)之間、橫向不同部門之間，信息是不對(duì)稱的。但是橫跨企業(yè)各個(gè)部門的項(xiàng)目，則需要扁平式的信息結(jié)構(gòu)。只有扁平式的信息結(jié)構(gòu)，才能盡量避免企業(yè)中的信息不對(duì)稱，使得項(xiàng)目經(jīng)理有能力及時(shí)掌握項(xiàng)目相關(guān)各種信息，對(duì)項(xiàng)目中的問題迅速作出正確的決策，能及時(shí)與相應(yīng)的管理層進(jìn)行溝通，有時(shí)甚至需要直接與企業(yè)的決策層進(jìn)行交流。在扁平式的信息結(jié)構(gòu)中，要求企業(yè)中信息高度共享，使得企業(yè)中原有的各級(jí)管理者在信息不對(duì)稱中所擁有的優(yōu)勢(shì)受到削弱，各個(gè)部門的工作情況將通過項(xiàng)目直接暴露在企業(yè)之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。

企業(yè)在運(yùn)用項(xiàng)目管理方法時(shí)，通常都會(huì)遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統(tǒng)企業(yè)、政治色彩過于濃厚的企業(yè)、管理混亂的企業(yè)當(dāng)中，這種文化的沖突更加激烈。

2.5建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系要避免矯枉過正

2.5.1要避免過度項(xiàng)目思維

項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，項(xiàng)目管理者資格認(rèn)證，項(xiàng)目管理方法被企業(yè)的普遍認(rèn)知，都使得項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用需求迅速高漲。項(xiàng)目管理作為一種新型的管理方法，給傳統(tǒng)企業(yè)注入了新的活力，確實(shí)為幫助企業(yè)解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項(xiàng)目管理方法給企業(yè)所帶來的益處，是毋庸置疑的。

但是，我們同時(shí)也看到一種潛在的危險(xiǎn)，就是企業(yè)在引入項(xiàng)目管理方法的過程當(dāng)中，存在著矯枉過正的現(xiàn)象，有的企業(yè)中存在著“過度項(xiàng)目思維”。所謂項(xiàng)目思維，就是把所有的工作任務(wù)都視為項(xiàng)目，按照項(xiàng)目管理的思路來組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，用項(xiàng)目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點(diǎn)關(guān)注每一個(gè)具體項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理對(duì)于解決具體問題確實(shí)能夠起到非常有效的作用。但是，項(xiàng)目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環(huán)境的影響，主要是受到其所處的企業(yè)環(huán)境的影響，如果過度項(xiàng)目思維，就可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目與企業(yè)之間產(chǎn)生沖突。這一點(diǎn)需要引起大家的警覺。

企業(yè)需要長期的生存和發(fā)展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠(yuǎn)利益。企業(yè)作為一個(gè)整體，關(guān)注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業(yè)為了降低成本，一定希望生產(chǎn)過程具有高度的可重復(fù)性，使企業(yè)具有穩(wěn)定性。企業(yè)希望每次的生產(chǎn)過程都能夠?yàn)橐院蠓e累經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富，使企業(yè)能夠持續(xù)成長。而項(xiàng)目則具有高度的動(dòng)態(tài)性，項(xiàng)目的目標(biāo)、過程、組織等都是臨時(shí)的、獨(dú)特的，項(xiàng)目目標(biāo)的針對(duì)性很強(qiáng)，這方面就可能會(huì)與企業(yè)的期望產(chǎn)生沖突。這就需要處理好企業(yè)與項(xiàng)目的關(guān)系，使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)取得一致。

企業(yè)中的項(xiàng)目，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)而存在的，是為企業(yè)服務(wù)的，這是企業(yè)中項(xiàng)目管理的基本原則。在這一前提下，企業(yè)在項(xiàng)目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續(xù)的生產(chǎn)、管理提供支持，就需要在企業(yè)與項(xiàng)目之間取得平衡，例如單項(xiàng)目利潤與長期客戶關(guān)系之間的平衡，項(xiàng)目中技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度與長期技術(shù)轉(zhuǎn)型要求之間的平衡，項(xiàng)目技術(shù)方案的復(fù)雜度與產(chǎn)品生命周期要求的平衡，項(xiàng)目中文檔編寫的工作量與以后的服務(wù)支持及產(chǎn)品升級(jí)之間的平衡，等等。項(xiàng)目的臨時(shí)性的特點(diǎn)與企業(yè)的持續(xù)運(yùn)行之間，經(jīng)常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業(yè)的角度進(jìn)行權(quán)衡，而不能站在項(xiàng)目的角度進(jìn)行取舍。所謂的“過度項(xiàng)目思維”，就是當(dāng)企業(yè)長期、全局的目標(biāo)與項(xiàng)目短期、局部的目標(biāo)出現(xiàn)沖突時(shí)，沒有從企業(yè)的角度出發(fā)，而是站在項(xiàng)目的角度進(jìn)行思維，選擇的結(jié)果往往是滿足了項(xiàng)目的目標(biāo)，卻給企業(yè)帶來了損失或留下了隱患。這在一些項(xiàng)目中表現(xiàn)得比較明顯，例如，有的項(xiàng)目為了完成特定的業(yè)務(wù)需求，希望采用最直接的技術(shù)方案來實(shí)現(xiàn)，但這可能不符合系統(tǒng)整體架構(gòu)的要求，會(huì)影響將來系統(tǒng)長期發(fā)展和支持未來新需求的能力；有的項(xiàng)目為了趕工期，裁減項(xiàng)目過程中的步驟，結(jié)果就可能會(huì)帶來產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，帶來后續(xù)更大的維護(hù)成本，有的項(xiàng)目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質(zhì)量，結(jié)果給后續(xù)的維護(hù)和升級(jí)都帶來很大的困難。過度項(xiàng)目思維，就可能給企業(yè)造成過度強(qiáng)調(diào)局部、短期利益的傾向，這對(duì)于企業(yè)管理來說是非常不利的。

過度項(xiàng)目思維對(duì)企業(yè)的整體資源管理也會(huì)帶來危害。項(xiàng)目具有臨時(shí)性，項(xiàng)目對(duì)資源的需求也同樣具有臨時(shí)性，但是對(duì)于提供資源的企業(yè)來說，資源往往是穩(wěn)定的，屬于企業(yè)的固定成本，企業(yè)當(dāng)然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業(yè)購入資源就要考慮資源的長期利用，不會(huì)為臨時(shí)性的項(xiàng)目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時(shí)的資源需求。在過度項(xiàng)目思維的情況下，就可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)為了具體項(xiàng)目而購入長期資源，當(dāng)項(xiàng)目對(duì)該項(xiàng)資源的需求下降或消失后，就可能會(huì)造成資源的浪費(fèi)。項(xiàng)目與企業(yè)在資源的需求與供給方面，多少都會(huì)存在一定的沖突，這種現(xiàn)象是正常的。例如新的勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步推動(dòng)了人力資源的穩(wěn)定性，增加了企業(yè)動(dòng)態(tài)利用人力資源的管理難度。

如果把項(xiàng)目的獨(dú)特性和臨時(shí)性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個(gè)，那么就需要由企業(yè)來負(fù)責(zé)收集每次得到的“棒子”。過度項(xiàng)目思維給企業(yè)造成的一種危害，就是企業(yè)在完成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目之后，沒有形成積累，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的成長。因此，企業(yè)通常都會(huì)要求項(xiàng)目在完成具體目標(biāo)的同時(shí)，要為企業(yè)提供積累，使項(xiàng)目成果為企業(yè)成長提供支持，例如企業(yè)盈利的增長、企業(yè)產(chǎn)品的不斷發(fā)展、企業(yè)中的管理改進(jìn)、企業(yè)人力資源技能的提升等等。

為了避免過度項(xiàng)目思維的出現(xiàn)，首先要全面理解項(xiàng)目管理方法本身，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的制約作用，這在項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）中是明確提到的。認(rèn)識(shí)到企業(yè)成長的要求，把企業(yè)作為項(xiàng)目中的一個(gè)重要干系人（Stakeholder），把企業(yè)通過項(xiàng)目獲得成長的需求也作為對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的要求之一，項(xiàng)目管理者則要關(guān)注項(xiàng)目中由此帶來的各項(xiàng)限制條件和假設(shè)前提，使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致（而非沖突）。這種受到（企業(yè)）環(huán)境限制的項(xiàng)目管理模式，有時(shí)被稱為受控環(huán)境中的項(xiàng)目。

過度項(xiàng)目思維還會(huì)給企業(yè)造成另一種危害，就是把項(xiàng)目管理作為解決企業(yè)各種管理問題的靈丹妙藥。項(xiàng)目管理不僅受到企業(yè)環(huán)境的限制，同時(shí)也需要企業(yè)環(huán)境的支持。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進(jìn)但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，國外先進(jìn)的管理理論和方法，通常都是基于他們當(dāng)時(shí)的管理水平、針對(duì)普遍存在的問題而提出的。但國內(nèi)企業(yè)的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時(shí)如果要想把國外先進(jìn)的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業(yè)也達(dá)到相應(yīng)的管理水平，具備同樣的基礎(chǔ)。用軟件開發(fā)打比方，就好像要在投產(chǎn)新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級(jí)、滿足基準(zhǔn)版本要求之后，才能投產(chǎn)新功能。市場(chǎng)營銷、工程技術(shù)管理、產(chǎn)品管理、合同管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面的管理問題，都是屬于傳統(tǒng)企業(yè)管理應(yīng)該解決好的問題，都是做好項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。因此，項(xiàng)目管理改進(jìn)的過程，很可能會(huì)實(shí)際演變成企業(yè)管理的整體改進(jìn)，而不是局限在項(xiàng)目管理當(dāng)中。此時(shí)的過度項(xiàng)目思維，很可能會(huì)導(dǎo)致“一葉障目，不見泰山”，項(xiàng)目管理的改進(jìn)就可能會(huì)舉步維艱。

過度項(xiàng)目思維的另一種潛在危害，就是可能會(huì)造成重過程輕內(nèi)涵的情況。沒有內(nèi)涵的工作是沒有價(jià)值的，在軟件項(xiàng)目中，軟件工程的技術(shù)方法是內(nèi)涵，項(xiàng)目管理本身也有九大領(lǐng)域、五大過程的內(nèi)涵，這都不是傳統(tǒng)的行政管理所能涵蓋的。在一些企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理，非常關(guān)注項(xiàng)目過程的規(guī)范性。但是必須清楚，項(xiàng)目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產(chǎn)品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產(chǎn)工藝和方法，結(jié)果就可能出現(xiàn)“文檔一大摞，錯(cuò)誤一大堆”的現(xiàn)象。在管理層當(dāng)中也會(huì)存在這種危害，其表現(xiàn)就是過于關(guān)注事務(wù)性工作的處理，把任務(wù)布置給下屬，而對(duì)于任務(wù)本身缺少必要的分析和設(shè)計(jì)，沒有形成解決問題的思路，自然對(duì)下屬也就缺少應(yīng)有的要求和指導(dǎo)。特別是如果過份強(qiáng)調(diào)管理者與領(lǐng)域?qū)＜业姆止?，那么這種情況就更容易出現(xiàn)，管理者有時(shí)會(huì)誤以為自己真的不需要考慮專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)涵，怎么做都是專家的事情。有個(gè)別的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目中的技術(shù)方案就不夠清楚，以為按照企業(yè)中既定的流程就可以管理好項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目思維中需要始終堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，要關(guān)注項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，通過運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，來保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這并不等于可以不重視項(xiàng)目過程的管理，而是強(qiáng)調(diào)要正確、適度的運(yùn)用。

舉例：人力資源需求申請(qǐng)表

上圖是某企業(yè)的人力資源用人需求表，經(jīng)批準(zhǔn)后可以以此為依據(jù)進(jìn)行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設(shè)的部門、崗位，也有項(xiàng)目組，各部門都可以以項(xiàng)目的名義提出用人需求。這就是過度項(xiàng)目思維的現(xiàn)象，為臨時(shí)性的項(xiàng)目招聘人員增加了企業(yè)的固定成本。

2.5.2要避免以項(xiàng)目經(jīng)理為主設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系

要避免在建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中的矯枉過正，在負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人選上也需要加以客觀評(píng)價(jià)，選擇出最適合的人選。

隨著對(duì)項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，目前許多企業(yè)都在努力建立和優(yōu)化企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系。此時(shí)，熟悉項(xiàng)目管理的PMP就自然而然的成為企業(yè)中項(xiàng)目管理體系建設(shè)的重要力量，甚至在一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)看來，依靠PMP來建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，算是找對(duì)人了。

隨著項(xiàng)目管理在國內(nèi)的迅速普及，具有PMP資格的人數(shù)在迅速增長，許多企業(yè)中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動(dòng)項(xiàng)目管理水平提高方面，確實(shí)起到了非常積極的作用。但是，從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)工作。

我們首先看一看獲得PMP資質(zhì)的條件要求：基礎(chǔ)教育、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)、項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系的掌握，這四項(xiàng)條件中前三項(xiàng)體現(xiàn)在PMP考試報(bào)名要求中，第四項(xiàng)則通過考試進(jìn)行檢驗(yàn)。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內(nèi)容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容，前三章則說明基本理念、組織結(jié)構(gòu)、五大過程等內(nèi)容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對(duì)五大過程、九大領(lǐng)域中的項(xiàng)目管理技術(shù)的檢查，這些技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理在管理具體項(xiàng)目中可能會(huì)用到。從這個(gè)內(nèi)容來看，掌握PMBOK內(nèi)容并通過PMP考試的人，可以說已經(jīng)具備了管理具體項(xiàng)目所需的知識(shí)，有條件成為一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。

而企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)，本人一向認(rèn)為是要站在企業(yè)管理的角度看項(xiàng)目管理，通過引入項(xiàng)目管理的方法，補(bǔ)充和完善企業(yè)管理體系，屬于企業(yè)管理的范疇。因此要建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，必須首先懂得企業(yè)管理，然后再加上項(xiàng)目管理的知識(shí)。如果只懂得項(xiàng)目管理，不懂得企業(yè)管理的要求，往往會(huì)在項(xiàng)目管理過程與企業(yè)經(jīng)營管理要求的匹配方面出現(xiàn)問題。雖然有些優(yōu)秀的PMP同時(shí)具備企業(yè)管理的能力，但這并不是PMP的資質(zhì)本身所包含的。

單個(gè)項(xiàng)目具有獨(dú)特性和臨時(shí)性，而企業(yè)則需要重復(fù)性和持續(xù)性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業(yè)管理存在著一定差異。特別是一些非常優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，能夠“不擇手段”的完成項(xiàng)目目標(biāo)要求，但往往會(huì)忽視項(xiàng)目過程及成果對(duì)于企業(yè)成長過程中的知識(shí)和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業(yè)級(jí)管理體系需要的，除非企業(yè)不需要長期積累，完全都是獨(dú)立的、臨時(shí)的項(xiàng)目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系反而可能會(huì)給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；移動(dòng)通信；工程；

0.引言

當(dāng)前，我國通信行業(yè)正處于一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，不論是國家對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行調(diào)整還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加大，都對(duì)移動(dòng)通信有著巨大的影響。因此，移動(dòng)通信公司不斷的對(duì)技術(shù)進(jìn)行改造完善，加大通信網(wǎng)絡(luò)工程的建設(shè)，通過這樣的方式來爭(zhēng)搶市場(chǎng)占有率與不同顧客的需求。在有限的資源下，合理的利用系統(tǒng)的理論、方法以及觀點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目所涉及的所有工作進(jìn)行有效的管理，就是所謂的項(xiàng)目管理。從項(xiàng)目開始投資到項(xiàng)目結(jié)束，對(duì)整個(gè)過程實(shí)行全方面的計(jì)劃、指導(dǎo)、組織、控制等，也達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。

1.項(xiàng)目管理在移動(dòng)通信工程項(xiàng)目中的現(xiàn)狀

1.1移動(dòng)通信工程中的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境

移動(dòng)通信工程項(xiàng)目是極為復(fù)雜的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其工程量大點(diǎn)多，所以周期短、有創(chuàng)新性并且要求成本低、風(fēng)險(xiǎn)小是移動(dòng)通信工程的首要注重點(diǎn)[1]。然而，也正是因?yàn)檫@些要求以及工作環(huán)境帶來的制約因素與影響，使得移動(dòng)通信工程項(xiàng)目對(duì)外協(xié)商貫穿了整個(gè)施工過程。另一方面，移動(dòng)通信工程的自身本就有著一定的連貫性，對(duì)外協(xié)商也就成為了項(xiàng)目管理的著重點(diǎn)。因此，在移動(dòng)通信工程項(xiàng)目施工中一定要先做好協(xié)商工作，以此來為現(xiàn)場(chǎng)施工建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境。合理運(yùn)用擁有的物質(zhì)資源，來大力的發(fā)展移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，以滿足人們?cè)絹碓礁叩耐ㄐ乓蟆?/p>

1.2移動(dòng)通信工程項(xiàng)目?jī)?nèi)在的要求

由于通信工程的快速發(fā)展，移動(dòng)通信工程中工程項(xiàng)目的難度也越來越大，對(duì)應(yīng)的對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目考核的要求也就更加的嚴(yán)格，同時(shí)內(nèi)部的工作服務(wù)質(zhì)量也急需提升，從而提高員工自身的積極性[2]。要想有效的提升移動(dòng)通信工程的內(nèi)部工作服務(wù)質(zhì)量，就一定要對(duì)其內(nèi)部服務(wù)管理的控制體系足夠的了解，從而經(jīng)過內(nèi)部服務(wù)組織和流程分析來進(jìn)行優(yōu)化提高，創(chuàng)造出合適的內(nèi)部服務(wù)體系。在此同時(shí)與有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)商，對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目管理進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估與考核。

2.項(xiàng)目管理中易出現(xiàn)的問題

2.1交流上的問題

任何一個(gè)項(xiàng)目都是需要團(tuán)隊(duì)之間共同協(xié)作努力才能夠完成，所以項(xiàng)目管理上的成功與否主要體現(xiàn)在溝通有無障礙[3]。而目前許多的移動(dòng)項(xiàng)目中都有著不少的異地管理項(xiàng)目，也就造成了大部分項(xiàng)目溝通低下與有效溝通差的問題。在工程建設(shè)中，無法進(jìn)行良好的溝通，將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力不足，團(tuán)隊(duì)效率差等情況。因人力資源的大量缺乏，在很多的人力資源分配上都存在著問題，不少工程連進(jìn)度都需要通過電話來了解與掌握，每個(gè)工序之間的協(xié)商與銜接也都依靠電話進(jìn)行，從而處于一種無據(jù)可查的局面。

2.2進(jìn)度上的管理問題

進(jìn)度上的管理問題主要體現(xiàn)在相關(guān)項(xiàng)目人員不能及時(shí)到位、缺少相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)這兩個(gè)方面。由于工程項(xiàng)目的計(jì)劃編制不合理，且缺少相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃變更制度，從而使得項(xiàng)目的范圍不能明確指示，項(xiàng)目方案上制定不完善以及軟硬件設(shè)備的到貨控制不合理，將會(huì)沿中影響到項(xiàng)目工程的正常進(jìn)度。此外，在項(xiàng)目管理工程中，工作上不能流暢的銜接與不能完整的分解都將造成管理上無法有效的控制工程進(jìn)度，從而影響到整個(gè)項(xiàng)目管理的正常運(yùn)行以及工程的順利施工[4]。

3.項(xiàng)目管理在移動(dòng)通信工程中的應(yīng)用方法

3.1項(xiàng)目管理在基站建設(shè)中的應(yīng)用

基站建設(shè)是移動(dòng)通信工程中最為復(fù)雜的項(xiàng)目，其中包括了建設(shè)審批、選址合同、現(xiàn)場(chǎng)勘查、初步設(shè)計(jì)、開始建設(shè)（引電、鐵塔、土建、無線基站這四個(gè)單項(xiàng)的協(xié)同）、啟動(dòng)運(yùn)輸工程等[5]。整個(gè)基站建設(shè)的業(yè)務(wù)流程都需要信息系統(tǒng)來進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，而在整個(gè)項(xiàng)目流程的運(yùn)轉(zhuǎn)之中都需要有良好的管理，以進(jìn)行信息管理、支付管理、固定資產(chǎn)管理等。所以，在基站建設(shè)中項(xiàng)目管理貫穿著整個(gè)建設(shè)過程，有著非常重要的作用，可以使得移動(dòng)通信公司過程、結(jié)果都有著更加清晰的了解。

3.2項(xiàng)目管理在完善制度體系的應(yīng)用

一個(gè)企業(yè)要想快速的發(fā)展強(qiáng)大，就必須要有一套完整有效的項(xiàng)目管理制度體系，以此來輔助企業(yè)的發(fā)展，從而讓項(xiàng)目在管理與實(shí)施中都有一個(gè)明確的參考依據(jù)以及良好的管理秩序。由項(xiàng)目的計(jì)劃指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施完成，都使用科學(xué)的管理體系，從而最大程度上減少施工中沒有意義的變動(dòng)，進(jìn)而保證工程的質(zhì)量、進(jìn)度、資金等的統(tǒng)一性。移動(dòng)通信工程項(xiàng)目是屬于一個(gè)開放性的項(xiàng)目管理，因此，在項(xiàng)目開始實(shí)施階段就要注意不同部門之間的相互合作，不同企業(yè)之間的互相協(xié)調(diào)以及支持，擁有規(guī)范的制度體系能夠最大程度的提高彼此之間的合作，從而能夠更加輕松、順利的完成項(xiàng)目要求。

3.3項(xiàng)目管理在建設(shè)流程上的應(yīng)用

在移動(dòng)通信工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，有啟動(dòng)階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、驗(yàn)收階段以及收尾階段這五個(gè)必要的建設(shè)流程。在每一個(gè)階段都需要有專業(yè)的項(xiàng)目管理制度來安排許多工作的子流程，而且每個(gè)子流程中還有著不少的輔助流程，各類琉球都可以根據(jù)項(xiàng)目管理的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)過程中，還可以對(duì)項(xiàng)目的控制流、信息流進(jìn)行數(shù)據(jù)的傳遞，運(yùn)用項(xiàng)目管理可以使得工作流程信息系統(tǒng)管理靈活化、工單派發(fā)自動(dòng)化、流程驅(qū)動(dòng)自動(dòng)化，從而提高項(xiàng)目管理在建設(shè)流程中的有效性。

4.結(jié)束語

綜上所述，由于通信技術(shù)的高速發(fā)展，項(xiàng)目管理也逐漸向著全球化管理方向靠近，我國是移動(dòng)通信工程也不斷的在于世界通信結(jié)合，從而也使得移動(dòng)通信項(xiàng)目管理在全球管理之中都占據(jù)了非常重的比例，也很大程度上推進(jìn)了我國項(xiàng)目管理通信行業(yè)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的速度，有效的提高了項(xiàng)目工程中管理者的水平與能力。

參考文獻(xiàn)：

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篇(6)

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目管理機(jī)制 出版管理 出版社 流程再造

中圖分類號(hào)：G231 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

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BAI Lihua， CAI Wei， QU Shengwei

（Wuhan University Press， Wuhan， Hubei 430072）

Abstract The implementation of the project management mechanism in the publisher， involving the organization structure change working process reengineering， it is a complicated system engineering based on the theory of project management， the author put forward the strategy of the publishing house to implement project management and steps， and the relationship between project management and daily operation management is discussed in this paper， to help project management mechanism in the implementation of a publishing house.

Key words project management mechanism； published press management； process reengineering

落實(shí)出版項(xiàng)目管理機(jī)制，就要涉及組織結(jié)構(gòu)的變革、工作階段的劃分、工作流程的再造，這是一項(xiàng)牽涉面廣、工作量大、敏感性強(qiáng)的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須進(jìn)行全面的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，然后在此基礎(chǔ)上科學(xué)地、有步驟地進(jìn)行。要制定科學(xué)的程序，再按照這一程序一步一步地實(shí)施變革。冒然進(jìn)行變革往往不但達(dá)不到變革的目的，反而容易造成管理工作的混亂。

出版單位從原來的計(jì)劃性的事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，繼而建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這中間有很長的路要走，下面討論一些在出版單位推行項(xiàng)目管理機(jī)制的策略。①

1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)

首先要加強(qiáng)出版單位項(xiàng)目管理的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)。在相同的條件下，不同的觀念導(dǎo)向的行動(dòng)會(huì)帶來截然不同的商業(yè)結(jié)果。隨著文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，出版單位面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，出版單位能否在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，首先要改造觀念，在觀念上進(jìn)行革新。觀念支配行為，思維決定出路。先進(jìn)的觀念總會(huì)導(dǎo)向先進(jìn)的行動(dòng)。只有當(dāng)出版單位的領(lǐng)導(dǎo)層及員工們把項(xiàng)目管理看成是一種科學(xué)，一種先進(jìn)的管理方式，而不是看成花拳繡腿或僅改變管理方式的行政手段，那就會(huì)主動(dòng)地學(xué)習(xí)，并努力參與出版項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，建立健全的出版項(xiàng)目管理服務(wù)體系，依據(jù)專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)，按照市場(chǎng)機(jī)制的要求來運(yùn)作出版項(xiàng)目，用市場(chǎng)的手段來經(jīng)營管理出版項(xiàng)目。②不管在出版項(xiàng)目的資源配置，還是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選擇上，都要按照市場(chǎng)化運(yùn)作，依據(jù)出版項(xiàng)目管理的運(yùn)行機(jī)制開展出版活動(dòng)。

世界上最難辦的事情之一就是推動(dòng)變革。依據(jù)出版單位行政管理的方式來看，其實(shí)出版單位的高、中層領(lǐng)導(dǎo)，尤以高層領(lǐng)導(dǎo)的是變革的最大阻力。在目前出版單位普遍采用直線職能型結(jié)構(gòu)的情況下，想改變面向職能、過程的條塊管理模式，推行出版項(xiàng)目管理，應(yīng)從社長、總編這一層入手，在管理團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行有效的宣貫，達(dá)成推行現(xiàn)代出版項(xiàng)目管理的共識(shí)。并且充分討論，認(rèn)真調(diào)研，擬定推行出版項(xiàng)目管理的目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度、資源配置方案、過程管控、反饋、評(píng)估等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。③只有領(lǐng)導(dǎo)層下決心從企業(yè)的發(fā)展長遠(yuǎn)考慮，推行出版項(xiàng)目管理制，并且在員工的配合下，真正推行項(xiàng)目管理，出版項(xiàng)目管理制才會(huì)在出版單位落實(shí)，并且生根發(fā)芽、茁壯成長。

因此，首要問題是抓好出版項(xiàng)目管理制變革的宣貫，開展出版項(xiàng)目組織理論和項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，結(jié)合本單位的實(shí)際，明確出版項(xiàng)目管理的意義、目標(biāo)、原則及方法；積極宣傳項(xiàng)目管理制變革的必然性、重要性、長期性和艱巨性；要明確變革的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完成企業(yè)任務(wù)目標(biāo)。不能將項(xiàng)目管理制的實(shí)施理解為單純的機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事安排。其次，項(xiàng)目管理制實(shí)施方案要經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和精心組織，多次醞釀，力求方案完備且具備可操作性。而且出版項(xiàng)目管理方案的實(shí)施，要有時(shí)間表和路線圖。有條件的先進(jìn)行試點(diǎn)，然后根據(jù)條件逐步推廣。最后，在變革的全過程中，要深入細(xì)致地做好思想政治工作，消除阻力，保證穩(wěn)定，力求不發(fā)生重大的曲折和反復(fù)。

2 科學(xué)推進(jìn)項(xiàng)目管理

對(duì)于落實(shí)出版項(xiàng)目管理制的程序，按照科學(xué)的管理方法，應(yīng)包括四個(gè)階段：診斷階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段以及評(píng)價(jià)階段。大致可分為以下程序：

2.1 提出愿景

首先要做的是提出需求，提出推行出版項(xiàng)目管理制需要變革的目標(biāo)和問題。設(shè)計(jì)清晰的推行現(xiàn)代項(xiàng)目管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃，讓出版單位員工聽明白、感興趣，繼而產(chǎn)生推行項(xiàng)目管理機(jī)制的企盼和行動(dòng)。

2.2 診斷分析

2.2.1 調(diào)查

調(diào)查的目的是為了系統(tǒng)掌握出版單位的現(xiàn)狀，包括三種方法：

（1）系統(tǒng)收集現(xiàn)有資料。這些資料包括職位說明書、組織圖和組織手冊(cè)、出版業(yè)務(wù)流程圖、人員編制、部門及項(xiàng)目組人員的績(jī)效評(píng)估制度等。借助這些資料，可以系統(tǒng)地評(píng)估出版單位的當(dāng)前狀況和某些缺陷。④

（2）組織問卷調(diào)查。問卷調(diào)查方法屬于抽樣調(diào)查的一種，其主要對(duì)象是出版單位的全體員工，以及出版單位相關(guān)機(jī)構(gòu)，如印刷廠、圖文制作公司、中間商等。問卷調(diào)查方法通過用較短的時(shí)間和比較科學(xué)的方法，具體了解企業(yè)員工及相關(guān)合作者對(duì)出版單位狀況、問題的意見。

（3）面談及小型圓桌會(huì)議。借助問卷調(diào)查當(dāng)然可以獲得比較系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，可以作出定量的統(tǒng)計(jì)分析。但靠問卷調(diào)查是難以回答一些深層次的問題，無法了解問題的原因，以及這些問題之間的內(nèi)在聯(lián)系和問題的主次關(guān)系。這就需要借助個(gè)別當(dāng)面溝通，或者小型圓桌會(huì)議，作進(jìn)一步的定性調(diào)查，直接了解員工的想法，也可進(jìn)行機(jī)制變革的宣貫。

2.2.2 企業(yè)分析

通過調(diào)查掌握了出版單位真實(shí)的資料和情況后，下一步的重要工作是進(jìn)行系統(tǒng)分析。通過系統(tǒng)分析，可以明確出版單位現(xiàn)行運(yùn)行機(jī)制中存在的問題，為提出變革方案打下基礎(chǔ)。從總體上說，大致可以歸納為以下五個(gè)方面：

（1）部門及職能分析。機(jī)制的變革最直接的體現(xiàn)就是組織職能的變革。所以，針對(duì)出版企業(yè)，該分析的主要內(nèi)容包括：隨著出版單位內(nèi)外部環(huán)境的變化而導(dǎo)致出版單位經(jīng)營戰(zhàn)略的改變，需要增加哪些新組織？比如當(dāng)前的數(shù)字出版就需要增加新的組織。需要增加哪些職能？哪些職能需要加強(qiáng)？哪些傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)已經(jīng)弱化的部門及職能可以取消或合并？哪些職能是對(duì)實(shí)現(xiàn)出版單位戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用？要仔細(xì)分析職能的性質(zhì)和類別，從它對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。哪些是產(chǎn)生成果的職能（如市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品開發(fā)和制造）？哪些是可以增加其他部門收益和成果的保證性職能（如各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)）？哪些是附屬性職能（如出版單位中的圖文制作）等。⑤

（2）決策評(píng)估。要想確定各個(gè)管理層次、各管理部門職責(zé)與權(quán)力，那就要進(jìn)行決策評(píng)估，因?yàn)闆Q策過程貫穿于整個(gè)出版單位經(jīng)營管理過程的始終。決策評(píng)估的主要內(nèi)容包括：為了實(shí)現(xiàn)出版單位的戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有哪些決策？這些決策各應(yīng)由出版單位中的哪些部門來制定？決策制定將涉及或影響到哪些相關(guān)的業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當(dāng)由哪些部門的管理人員參與？決策制定后應(yīng)通知哪些部門的管理人員？變革的決策對(duì)出版單位的影響如何？

（3）組織關(guān)系分析。關(guān)系分析就是對(duì)出版單位各組織層次之間、各組織之間相互關(guān)系的分析，主要包括：出版單位某一部門應(yīng)當(dāng)包括多少職能和哪些職能？有哪些部門之間的職能重復(fù)過多或銜接不夠？出版單位業(yè)務(wù)部門與職能部門是否存在矛盾？哪些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是輔助服務(wù)？該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些組織和人員發(fā)生關(guān)系？要求什么人對(duì)該部門提供配合？各部門間的協(xié)調(diào)配合工作組織得如何？有何效果？

（4）工作流程分析。工作流程分析的關(guān)鍵在于確定出版單位業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)流程中存在的工作步驟之間或子系統(tǒng)之間的銜接問題、影響因素以及產(chǎn)生原因等。主要包括：確定出版流程；確定銜接問題；分析問題的原因；提出解決方案。

（5）負(fù)荷分析。以出版項(xiàng)目為中心，將它們所涉及到的各項(xiàng)出版業(yè)務(wù)流程的工作任務(wù)逐一列出，評(píng)估每項(xiàng)任務(wù)的工作量，了解各部門的工作能力，清理工作量不足或者忙閑不均的現(xiàn)象。

2.3 計(jì)劃執(zhí)行

出版單位在推行項(xiàng)目管理時(shí)不能操之過急，要循序漸進(jìn)，首先進(jìn)行全員出版項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育，促使全體員工了解出版項(xiàng)目管理，可以用通用的項(xiàng)目管理術(shù)語進(jìn)行溝通，了解出版項(xiàng)目管理的九大知識(shí)體系，掌握有效的出版項(xiàng)目管理工具；利用每一次出版項(xiàng)目的運(yùn)行，使出版單位從上到下由過去“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)變到“滿足項(xiàng)目的要求”。在出版單位形成一種支持出版項(xiàng)目管理行為的文化氛圍，使出版項(xiàng)目管理得到企業(yè)全體員工的認(rèn)同，使管理團(tuán)隊(duì)及員工意識(shí)到出版項(xiàng)目管理的意義；出版單位要用成功執(zhí)行的出版項(xiàng)目示范，把所有相關(guān)的過程（出版項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、效益管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等）綜合為一個(gè)以出版項(xiàng)目管理為核心的單一方法，更好地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和過程控制，構(gòu)建科學(xué)的項(xiàng)目管理體系。

2.4 效果評(píng)估及反饋

檢查、分析、評(píng)價(jià)改革的效果和存在的問題。確立評(píng)估體系時(shí)，將新的出版項(xiàng)目管理體系與舊有的管理體系相比、與橫向的同行業(yè)相比，得出有效的評(píng)估指標(biāo)。確?？茖W(xué)性、公開性、公正性和可接受性。同時(shí)要及時(shí)將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行反饋，對(duì)原定改革方案和計(jì)劃做出修正。

3 結(jié)語

項(xiàng)目管理機(jī)制是在出版社推行的一項(xiàng)牽涉面廣、工作量大、敏感性強(qiáng)的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須進(jìn)行全面的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，然后在此基礎(chǔ)上科學(xué)地、有步驟地進(jìn)行。要制定科學(xué)的程序，再按照這一程序一步一步地實(shí)施變革，并且要厘清項(xiàng)目管理與企業(yè)日常運(yùn)作管理的關(guān)系，這樣才能順利在出版社推行項(xiàng)目管理機(jī)制。

注釋

① 楊平.基于圖書出版的項(xiàng)目管理方法應(yīng)用研究[D].武漢：武漢大學(xué)，2005.

② 李新妞.圖書出版項(xiàng)目管理研究[D].北京：北京印刷學(xué)院，2006.

③ 劉堅(jiān).出版項(xiàng)目制——中小出版社持續(xù)發(fā)展的新思路[J].科技與出版，2007（9）：15-17.

篇(7)

【關(guān)鍵詞】 項(xiàng)目管理；策劃；目標(biāo)；分解

【中圖分類號(hào)】 TU721.4【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1727-5123（2013）02-008-02

1前言

建設(shè)工程的項(xiàng)目管理體系雖已起步，但目前尚處在探索階段，不像工程監(jiān)理那樣已具成熟。項(xiàng)目管理企業(yè)只有通過某些不同類別的項(xiàng)目管理的管理實(shí)踐，在總結(jié)中不斷完善，在探索中不斷提升，方可從中尋找到項(xiàng)目管理的捷徑，贏得效益。萬事開頭難，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目管理的任務(wù)剛剛承接后，走好第一步，便奠定了這個(gè)項(xiàng)目的管理方向，為今后實(shí)施管理中減少走彎路，順利實(shí)施完成而有個(gè)指導(dǎo)性文件。這個(gè)第一步就是項(xiàng)目管理的策劃和目標(biāo)分解。

2項(xiàng)目管理策劃分析

項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是“自項(xiàng)目管理開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目管理控制，以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)”。這三大目標(biāo)即是項(xiàng)目管理的主線（也可將安全文明施工目標(biāo)劃入主線）。圍繞這三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在項(xiàng)目管理正式啟動(dòng)前，項(xiàng)目管理部經(jīng)理（管理部總負(fù)責(zé)人）就應(yīng)圍繞此三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行策劃，牽頭各部門負(fù)責(zé)人制定合理切實(shí)可行的策劃方案。項(xiàng)目管理過程中，往往前期策劃不充分，不周密，而在管理中出現(xiàn)組織重疊、職責(zé)分工不明、計(jì)劃制定針對(duì)性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不具體、信息不暢通、工程進(jìn)度拖延等問題，杜絕此類矛盾的產(chǎn)生，最有效的辦法就是組織實(shí)施前進(jìn)行細(xì)統(tǒng)策劃，制定項(xiàng)目管理策劃大綱，并作為項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的指導(dǎo)文件。

3項(xiàng)目管理策劃工作內(nèi)容

項(xiàng)目管理策劃內(nèi)容并無序可循，建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施策劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論實(shí)踐中并沒有統(tǒng)一規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而制定，常見內(nèi)容見下圖：

圖一：項(xiàng)目管理策劃內(nèi)容

3.1組織機(jī)構(gòu)策劃組成人員及部門。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)即項(xiàng)目管理部的組成機(jī)構(gòu)及人員劃分，由本單位人員組成的管理部門，如前期服務(wù)部、招標(biāo)采購部、工程管理部等，組成一個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，其總指揮即項(xiàng)目管理部經(jīng)理，下設(shè)部門經(jīng)理。

圖二：項(xiàng)目管理部組織機(jī)構(gòu)

3.2任務(wù)及職能分工策劃。任務(wù)分工就是對(duì)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的說明和補(bǔ)充，將組織機(jī)構(gòu)中各單位、部門或個(gè)人的職責(zé)進(jìn)行細(xì)化擴(kuò)展，也是項(xiàng)目管理組織策劃的重要內(nèi)容。此策劃應(yīng)細(xì)化每個(gè)部門，再由每個(gè)部門細(xì)化到每位管理成員。管理職能的分工即是工作的分工，其管理工作可分為“策劃”、“決策”、“執(zhí)行”、“檢查”這四種基本職能。其任務(wù)和職能的分工即制定分工表，其表即記錄對(duì)于一項(xiàng)工作任務(wù)、組織中各任務(wù)承擔(dān)著之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務(wù)為中心，規(guī)定任務(wù)相關(guān)部門對(duì)此任務(wù)承擔(dān)何種管理職能。

3.3工作流程策劃。工作流程是指導(dǎo)項(xiàng)目管理實(shí)施過程中規(guī)范化、程序化管理的重要依據(jù)。眾所周知，項(xiàng)目管理涉及眾多工作，其中就必然產(chǎn)生數(shù)量龐大的工作流程，依據(jù)建設(shè)項(xiàng)目管理的任務(wù)，項(xiàng)目管理流程可分為投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同招標(biāo)管理工作流程等，每一個(gè)流程又可隨工程實(shí)際情況化成眾多子流程。其工作流程不僅僅涉及到本單位部門，還有可能設(shè)計(jì)到參與工程建設(shè)的其它單位和部門，如施工總承包、設(shè)計(jì)、勘察、監(jiān)理……。

下圖以工程造價(jià)流程中的子流程——工程款支付流程為例進(jìn)行說明。

圖三：子目標(biāo)分解流程圖

4目標(biāo)分解分析

完成了整個(gè)項(xiàng)目管理實(shí)施前的所有策劃工作，即明確了該項(xiàng)目所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，目標(biāo)一明確，就得將其進(jìn)行系統(tǒng)消化，即分解，通俗點(diǎn)講，就是落實(shí)到每個(gè)部門，直至每個(gè)參加管理的人員。分解的目的就是落實(shí)職責(zé)，分工協(xié)作，部門經(jīng)理圍繞總目標(biāo)開展工作，部門成員圍繞總目標(biāo)分解到部門的子目標(biāo)開展工作。項(xiàng)目目標(biāo)分解是現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的核心內(nèi)容，其內(nèi)容應(yīng)包括主控項(xiàng)目中的工期、投資、質(zhì)量、安全等相關(guān)內(nèi)容。其目標(biāo)中工期應(yīng)排到第一大目標(biāo)，不能按期交付，不能按期投入生產(chǎn)和入住則是整個(gè)項(xiàng)目管理的敗筆，再圍繞工期總目標(biāo)開展質(zhì)量管理、投資管理、安全生產(chǎn)管理工作，最終按時(shí)交出一幅精美的作品，即該項(xiàng)目管理宣告成功。

4.1目標(biāo)分解應(yīng)遵循的原則。目標(biāo)分解應(yīng)遵循以下要求：①目標(biāo)分解應(yīng)按整分并合原則進(jìn)行，也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的均要體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②子目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等；④各子目標(biāo)在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；⑤各子目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。

4.2目標(biāo)分解的方法。目標(biāo)分解常用的有指令式分解和協(xié)商式分解。

4.2.1指令式分解。所謂指令式分解指分解前不與下級(jí)商量，由該項(xiàng)目管理經(jīng)理（PM經(jīng)理）確定分解方案下達(dá)到各部門，各部門經(jīng)理再以指令式下達(dá)到各部門參與管理的成員。其好處有利于統(tǒng)一管理，有利于推行PM經(jīng)理負(fù)責(zé)制，容易使目標(biāo)形成一個(gè)完整的體系，但也有缺陷，對(duì)下級(jí)承擔(dān)目標(biāo)實(shí)施過程中的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去，讓下級(jí)察覺到這項(xiàng)目標(biāo)是上級(jí)制定的，因而不利于下級(jí)積極的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。

4.2.2協(xié)商式分解。協(xié)商式分解指項(xiàng)目管理部經(jīng)理召集各部門經(jīng)理對(duì)目標(biāo)的分解和層次、深度進(jìn)行商談和討論，最終將目標(biāo)的計(jì)劃、任務(wù)、勞力、財(cái)力、指標(biāo)形成分解表進(jìn)行分?jǐn)傁逻_(dá)。部門經(jīng)理再將項(xiàng)目管理部下達(dá)的目標(biāo)分解表的內(nèi)容分解到部門成員。這就形成了每個(gè)部門、每個(gè)成員有計(jì)劃、有目標(biāo)、有職責(zé)，項(xiàng)目管理部的運(yùn)行就形成一根不脫節(jié)的循環(huán)鏈。其好處是意見統(tǒng)一，但往往在商談過程中形成意見不一、見解不一，其商談過程比較長，但有利于今后實(shí)施過程中不會(huì)產(chǎn)生太多的意見分歧。

4.3目標(biāo)分解標(biāo)準(zhǔn)。確定了目標(biāo)分解方法那就應(yīng)制定分解標(biāo)準(zhǔn)，將總目標(biāo)（又稱一級(jí)目標(biāo)）分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)、三級(jí)目標(biāo)……以此類推，一級(jí)一級(jí)的分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)……手段”鏈。同時(shí)，自上而下又是逐級(jí)保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，且各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也落到實(shí)處。

圖四：目標(biāo)分解標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)

5目標(biāo)分解后的運(yùn)行

目標(biāo)分解后，形成一個(gè)整體的目標(biāo)分解表，這個(gè)分解表掌握在項(xiàng)目管理經(jīng)理手中，其目的是統(tǒng)籌掌握目標(biāo)運(yùn)行的情況，檢查落實(shí)目標(biāo)運(yùn)行力度，監(jiān)督目標(biāo)運(yùn)行過程中的速度，對(duì)不能按期完成的子目標(biāo)進(jìn)行匯總，如有影響總目標(biāo)的因素應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)操作人員進(jìn)行分析，提出糾偏，重新進(jìn)行目標(biāo)分解，但總目標(biāo)不宜糾偏。項(xiàng)目目標(biāo)運(yùn)行時(shí)可采用以下方式輔助目標(biāo)的正常有序開展。

5.1簽訂目標(biāo)運(yùn)行責(zé)任書。首先是項(xiàng)目管理經(jīng)理對(duì)企業(yè)簽訂“項(xiàng)目目標(biāo)完成責(zé)任書”，部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理經(jīng)理簽訂，小組負(fù)責(zé)人對(duì)部門經(jīng)理簽訂，部門成員對(duì)小組負(fù)責(zé)人簽訂，做到在總目標(biāo)的框架下，每個(gè)參與項(xiàng)目管理的成員均有職責(zé)，均有壓束力。目標(biāo)責(zé)任書要形成“軍令狀”的嚴(yán)肅性，在責(zé)任書里應(yīng)體現(xiàn)獎(jiǎng)罰等績(jī)效考核機(jī)制，用經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.2定期進(jìn)行目標(biāo)運(yùn)行分析。目標(biāo)運(yùn)行分析應(yīng)自下而上進(jìn)行。小組長匯總員工分析目標(biāo)運(yùn)行情況，提交部門經(jīng)理；部門經(jīng)理組織小組負(fù)責(zé)人進(jìn)行分析，將分析數(shù)據(jù)提交項(xiàng)目管理部經(jīng)理；項(xiàng)目管理部經(jīng)理組織編制每月的運(yùn)行評(píng)估報(bào)告，提交企業(yè)高層。目標(biāo)運(yùn)行分析可采用會(huì)議的形式進(jìn)行匯總，可視其項(xiàng)目的性質(zhì)、外部環(huán)境、目標(biāo)壓力、參與管理的人員素質(zhì)等眾多因素進(jìn)行考慮和制定。如：小組分析會(huì)可每周一次、部門分析會(huì)半月一次、項(xiàng)目管理部分析會(huì)一個(gè)月一次等。

5.3糾偏、調(diào)整。目標(biāo)運(yùn)行過程中可能因諸多因素的影響，而制約目標(biāo)運(yùn)行軌道的正常通行，常見的有：工作量的增加、方案的局部和整體調(diào)整、資金鏈的斷裂、執(zhí)行過程中的力度疲軟等。項(xiàng)目管理部監(jiān)督到分析目標(biāo)運(yùn)行狀況出現(xiàn)偏離軌道時(shí)，應(yīng)組織部門經(jīng)理分析原因癥結(jié)，提出糾偏措施。糾偏的原則是控制總目標(biāo)不變，如因大幅度的偏移已不能確保總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如：工期延期、造價(jià)增加等，則應(yīng)由項(xiàng)目管理部與項(xiàng)目業(yè)主達(dá)成共識(shí)，形成備忘，重新編制總體目標(biāo)。如不是主線上的偏移，則可采用局部調(diào)整的方法來進(jìn)行糾偏扶正，如壓縮子目標(biāo)，子子目標(biāo)的運(yùn)行周期（進(jìn)度）、投入（資金）等。項(xiàng)目管理合同簽定時(shí)，更應(yīng)明確項(xiàng)目總目標(biāo)的偏移百分比，因?yàn)橛行┎焕蛩夭皇窃趯?shí)施之前能預(yù)估的（如：造價(jià)控制在±？%之內(nèi)，工期控制在±？天之內(nèi)等）。項(xiàng)目總目標(biāo)的變更必須征得投資方的書面認(rèn)可。

6項(xiàng)目實(shí)例

2010年我公司承接了某大型拆遷安置房工程的項(xiàng)目管理，工作范圍起于項(xiàng)目立項(xiàng)，終于項(xiàng)目保修期結(jié)束。在工程實(shí)施前，項(xiàng)目管理部經(jīng)理組織擬定的部門經(jīng)理，邀請(qǐng)公司專家組成員，共同參與編制了《XXXXX項(xiàng)目管理策劃書》，包括內(nèi)容有：項(xiàng)目概況、項(xiàng)目部門建設(shè)管理、項(xiàng)目前期協(xié)調(diào)與管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目采購管理、供方管理、項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)及管理、項(xiàng)目工期目標(biāo)及管理、項(xiàng)目投資目標(biāo)及管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、文件管理、會(huì)議制度、環(huán)境管理、現(xiàn)場(chǎng)安全文明目標(biāo)及管理、緊急文件處理程序、項(xiàng)目管理部計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)分解及運(yùn)行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程維保程序及管理等。并根據(jù)策劃書《策劃書》中的四大主線目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)致全面的目標(biāo)分解，形成項(xiàng)目管理總體目標(biāo)1份，部門目標(biāo)4份，小組目標(biāo)8份，個(gè)人目標(biāo)37份（37名參管人員）。4個(gè)總體目標(biāo)中（工期、質(zhì)量、造價(jià)、交付）中分解成139個(gè)子目標(biāo)，518個(gè)子子目標(biāo)值，形成了上下貫通、左右銜接、部門分工協(xié)作、化整為零的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。由于有如此目標(biāo)的周密分解，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過一年半的項(xiàng)目管理實(shí)施，其總體目標(biāo)圓滿完成，四大主線目標(biāo)均在控制范圍之內(nèi)：造價(jià)控制在投資規(guī)劃中，實(shí)現(xiàn)按期交付，質(zhì)量目標(biāo)達(dá)到市優(yōu)，9個(gè)標(biāo)段均創(chuàng)下省文明工地。