序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇施工企業(yè)分包管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、勞務分包管理困境成因分析

（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發(fā)放。

二、勞務分包管理中存在的問題

（一）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業(yè)的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結(jié)算時重復計價、多計價問題突出，企業(yè)維權(quán)困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數(shù)。

（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時對后期的結(jié)算也十分不利。

三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策

（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標準、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務分包企業(yè)參加投標，重點把好資質(zhì)審核關，保證勞務資質(zhì)符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認證，防止低素質(zhì)隊伍進入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強化勞務分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責任，確保企業(yè)權(quán)益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。

（三）建立健全各項管理制度。針對施工現(xiàn)場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質(zhì)量技術管理制度、工期推進制度、勞務協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

篇(2)

關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業(yè)；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業(yè)對外進行專業(yè)分包的變電站土建部分進行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發(fā)展而需要平衡的一個經(jīng)營指標問題，如果公司項目增多，穩(wěn)定發(fā)展，且變電分公司經(jīng)營狀況良好，原來存在的困境問題已經(jīng)解決，而土建管理費用還延續(xù)前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產(chǎn)生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理及其費用問題進行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質(zhì)量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業(yè)分包的現(xiàn)象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業(yè)要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經(jīng)營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產(chǎn)生的工種風險。

(一)建立完善的管理機制

企業(yè)只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經(jīng)濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業(yè)員工從上到下應該選用懂法律、懂經(jīng)營、人品好、責任心強的相關工作人員執(zhí)行各個崗位，使企業(yè)內(nèi)部形成健全的合同管理機構(gòu)，給回避合同風險提供了保障。

(二)建立健全的企業(yè)管理制度，對工程分包的各個環(huán)節(jié)依法管理、并建立激勵機制

施工企業(yè)只有通過依法分包，健全企業(yè)法治，才能使企業(yè)有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結(jié)算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統(tǒng)一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。

分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：

1．統(tǒng)一對分包隊伍實施管理，構(gòu)建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業(yè)。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質(zhì)量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業(yè)重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統(tǒng)，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結(jié)算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業(yè)應該進行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業(yè)分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行全方位的動態(tài)管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協(xié)議)，包括工程質(zhì)量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內(nèi)容里面。

(四)加強對施工過程的監(jiān)管，確保分包方認真履行合同

分包方只有認真履行合同，才能保證分包工作能實現(xiàn)預期的目標。

1．相關人員人人參與和掌握合同的內(nèi)容情況。

2．加強對分包工程質(zhì)量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業(yè)利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經(jīng)營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經(jīng)營部門對應結(jié)算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業(yè)稅金支付作出明確的規(guī)定，并預留工程質(zhì)量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結(jié)算價款調(diào)整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉(zhuǎn)困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結(jié)，積累分包管理經(jīng)驗

當分包工程竣工后，經(jīng)營專責人員應該對分包合同的各項管理費結(jié)果進行總結(jié)，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業(yè)分包管理費用的預算

現(xiàn)在我們來看一看現(xiàn)在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業(yè)對外進行專業(yè)分包的變電站土建部分進行全面性的管理，這其中就會產(chǎn)生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內(nèi)的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經(jīng)考慮到有人員資源重合現(xiàn)象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養(yǎng)老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經(jīng)營狀況進行土建管理費用的調(diào)整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態(tài)的情況來計算，變電分公司有5個項目經(jīng)理，按管理費用測算出來的數(shù)值來看，管理測算費用已經(jīng)足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變?nèi)ㄒ黄剑@樣與測算的價格基數(shù)相當，即偏差不大。

三、變電站土建專業(yè)分包管理費用的預算的作用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續(xù)使用原來的管理費用分配模式，工程繼續(xù)增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調(diào)配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經(jīng)濟效益管理的發(fā)展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現(xiàn)象發(fā)生、同時也有違于《公司內(nèi)部經(jīng)濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調(diào)整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現(xiàn)在的“粥多僧少”現(xiàn)象進行企業(yè)經(jīng)濟整頓的最佳時期。

四、結(jié)語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費用有了一定的了解。如何改進現(xiàn)有變電站生產(chǎn)、運行中出現(xiàn)的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)控、依靠科技、加之企業(yè)不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規(guī)范和預算。

參考文獻

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國建筑工業(yè)出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務[M]．機械工業(yè)出版社，

2010．

篇(3)

關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策

隨著我國經(jīng)濟體制改革由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標的工程中存在部分專業(yè)性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應變能力。

為適應新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實際需要由發(fā)包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當事人權(quán)利義務的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業(yè)主結(jié)算的相應的款項和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發(fā)生的重大法律責任，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據(jù)我國現(xiàn)行建設工程法律、法規(guī)的相關規(guī)定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業(yè)主承擔違約及賠償?shù)倪B帶責任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業(yè)主招標文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚贤瑹o效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。

三、對策

(一)加強法律法規(guī)的學習，強化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質(zhì)量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規(guī)、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業(yè)各級領導干部、項目經(jīng)理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規(guī)及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標制選擇分包單位

嚴格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規(guī)定進行，優(yōu)選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業(yè)應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風險行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質(zhì)量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質(zhì)量、技術、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓，把安全、技術、質(zhì)量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制

篇(4)

關鍵詞：項目管理; 施工企業(yè); 分包; 確定原則; 控制

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

當前，我國建筑行業(yè)高速發(fā)展，施工企業(yè)借助工程分包的方式，在提升了企業(yè)市場競爭力同時使企業(yè)利潤最大化。但同時需要注意的是，如果工程分包規(guī)模過大，抑或缺少有效的分包管理手段，將會給企業(yè)帶來各類風險和沖擊。如何把握適度的分包規(guī)模、建構(gòu)有效管控模式，實現(xiàn)對分包風險的有效控制和規(guī)避，是現(xiàn)代施工企業(yè)所必須面對的問題。

施工企業(yè)工程分包存在的風險

建筑工程分包如同其他任何行業(yè)一樣，都存在著各類不確定風險。通常情況下，其風險大致來自以下幾個方面：

（一）來自分包市場上的風險。分包市場上的風險主要來自分包市場的不規(guī)范，不良競爭或是缺乏競爭機制。造成這種風險的原因有兩個方面，一是施工單位在工程實施的過程中，為了減少阻礙而順利完成工程就需要借助相關部門的配合，但這些部門往往提出附帶要求，如提出施工單位將一部分工程分包，造成分包單位的良莠不齊，各種關系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，使工程無法保質(zhì)保量的完成；二是一些承包工程的價格偏低，分包單位基于利潤考慮又層層轉(zhuǎn)包，導致工程的質(zhì)量大打折扣。

（二）來自法律上的風險。當前，針對工程分包，我國法律規(guī)定，任何違反法律或是行政法規(guī)而簽訂的合同都屬無效合同，自始無效，合同不受法律的保護。而今有不少的施工企業(yè)簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實上也屬無效合同。

（三）來自管理上的風險。建筑企業(yè)內(nèi)部對于分包管理沒有形成一套健全完備的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不具備資質(zhì)的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規(guī)范性，權(quán)利義務沒有明確劃定，在工程實施過程中極易出現(xiàn)工程的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等條項的約定模糊不清，導致分包合同難以履行，使工程被迫延期。

（四）來自原材料供應的風險。由于層層分包現(xiàn)象的存在，在分包的過程中存在著地位的不對等，使分包協(xié)議中責權(quán)利不盡合理。部分分包單價低而條件比較嚴苛，使得分包人的利潤空間被壓縮，因而出現(xiàn)了分包人為了自身的利益而偷工減料，是整個工程的安全性和質(zhì)量受到影響。。

（五）來自監(jiān)管審核缺位的風險。由于工程分包過程中牽扯到多方法律關系，因而監(jiān)管人員通常在利益平衡動機的驅(qū)使下，得過且過，未發(fā)揮其應履行的監(jiān)督職責，從而導致施工過程中合同、質(zhì)量等等的管理造成不便，影響工程的完成。

二、施工企業(yè)工程分包確定所應秉承的原則

如果施工企業(yè)工程層層分包，極易導致施工質(zhì)量無法有效監(jiān)控，安全生產(chǎn)事故、勞資糾紛等各類問題容易頻繁發(fā)生；如若施工企業(yè)分包過少，又影響到企業(yè)的行業(yè)影響力和市場份額的占有，因此，筆者認為施工企業(yè)應基于下列原則對待工程分包的問題：

（一）需求原則。施工企業(yè)在分包前必須掌握自身情況。如當前現(xiàn)有員工人數(shù)、設備資源、技術等能夠滿足工程施工需要，則不宜對外分包。此種情況下分包，將增加企業(yè)資源閑置率，使企業(yè)負擔員工薪酬成本上升，同時固定資產(chǎn)被閑置，增加企業(yè)整體負擔。此外，企業(yè)員工因沒有經(jīng)常從事施工活動，會出現(xiàn)工作熱情下降、技能無法提高，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

（二）行業(yè)發(fā)展原則。在施工企業(yè)自身資源有限、施工能力不足、技術水平相對落后的情形下，企業(yè)為拓展行業(yè)覆蓋領域，可以選擇工程分包。這樣，有效的彌補了施工企業(yè)自身資質(zhì)的不足，同時擴大了企業(yè)的市場影響力，增加了企業(yè)利潤。

（三）技術創(chuàng)新原則。任何企業(yè)都有缺失的技術，為彌補自身在某類技術方面的欠缺，借助分包引進施工企業(yè)自身急需的技術，使施工工程能夠在保證工程進度、工程質(zhì)量的情況下如期完成，也保證了施工企業(yè)預期利潤的實現(xiàn)。

（四）管理效能匹配原則。任何一個企業(yè)自身所擁有的資源都是有限的。施工企業(yè)必須對有限的資源進行合理調(diào)配和使用，并以自身擁有的資源為參照，理性選擇與自身資質(zhì)相符的工程項目，避免不切實際的盲目擴張，避免企業(yè)的信譽和經(jīng)濟遭受雙重損失。

三、施工企業(yè)工程分包的風險控制途徑

結(jié)合筆者多年在施工企業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，筆者認為，對于工程分包，施工企業(yè)應從以下方面有效規(guī)避風險：

管理機構(gòu)建設。借助有效的管理手段推進分包工作順利進行，是提高企業(yè)管理以及降低分包風險的重要措施。企業(yè)可以設立專事分工管理的項目組，成立以經(jīng)理任組長、各相關部門協(xié)調(diào)負責管理的合同管理小組，負責管理日常的分包工作。小組內(nèi)部可以結(jié)合具體工程項目的不同，進一步細化分為二級項目合同小組，對分包進行管理。同時協(xié)調(diào)各方關系，平衡企業(yè)內(nèi)部分包管理，增設專門的合同管理人員來對項目分包工作進行監(jiān)督負責，保證其日常工作有序運行。

（二）制度建設。以國家的法律法規(guī)為參照，企業(yè)可以根據(jù)自身內(nèi)部實際環(huán)境，制定健全的規(guī)章制度來對分包工作進行管理。規(guī)章應涉及確定可分包的工程范圍、明確工程分包時所需的報告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關規(guī)定、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量，履約有關規(guī)定。如此在實際的分包工作中，施工企業(yè)就能避免出現(xiàn)誤包導致的違法行為，順利進展分包工作。此外，在工程分包時也要履行嚴格的報告、審批程序，保證合法分包。通過這些規(guī)章制度，能夠有效的避免違法分包行為所造成的施工企業(yè)損失。

（三）審核機制建設。施工企業(yè)應為分包方建立檔案。對于分包方的選擇,影響著后續(xù)的分包工程質(zhì)量和施工中的質(zhì)量管理。同時，《中華人民共和國建筑法》第二十六條規(guī)定，“承包建筑工程的單位應當持有依法取得的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的業(yè)務范圍內(nèi)承攬工程，”第二十九條規(guī)定，”建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任?！贝送猓髽I(yè)的合同管理部門應結(jié)合自身權(quán)限，對分包隊伍實施統(tǒng)一管理,為每家分包隊伍建立檔案。對初次承擔分包工程的隊伍,應作好資格審查，包括：查驗分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件, 確定分包方可分包工程的類別；查驗分包方的員工素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債狀況。通過這些審查,了解分包企業(yè)的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力；查驗分包方過往業(yè)績,了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程,以及能夠分包哪些工程。

小結(jié)

總而言之，隨著我國社會的不斷進步，建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，工程的管理關系越發(fā)重大。建立健全的管理制度對于施工企業(yè)工程分包具有積極的作用，相關措施的實施能大大減低分包工作中存在的風險，對于其中包含的復雜的利益關系也能起到一定的平衡作用，促進管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下，減小或是避免分包風險的出現(xiàn)。

參考文獻：

篇(5)

關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財務管理

1概述

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟建設進程的飛速發(fā)展，我國工程建設行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。當前，我國建設工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術復雜、專業(yè)性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對于規(guī)避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。

2分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：

2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2分包管理流程不完善在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。

2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現(xiàn)象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質(zhì)量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發(fā)生。

3分包管理內(nèi)容

安全、質(zhì)量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財務管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強調(diào)的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質(zhì)量進行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進度、監(jiān)測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結(jié)算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。

4分包管理措施

篇(6)

關鍵詞：分包；隊伍管理；管控

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

一、我國工程項目分包的發(fā)展趨勢

工程分包的專業(yè)化趨勢

建筑安裝市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術水平。工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

工程分包有利于提高施工總承包企業(yè)整體效益

施工項目管理內(nèi)容繁雜，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用，從而增加其抵御風險的能力。以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

專業(yè)化的分承包體系逐漸完善

在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實現(xiàn)所承攬工程的安全、質(zhì)量、工期等硬性指標，維護其企業(yè)信譽，一定會將其成熟的先進管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，明確項目管理的發(fā)展方向，要求建立完善的分包體系。

二、目前我國分包管理常見問題及相應對策

分包商施工質(zhì)量管控難

現(xiàn)象：國家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過程中，由于監(jiān)管不利導致最后工程實施者零利潤或負利潤時，分包商材料方面存在質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求等。

措施：分包合同簽訂前，在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，堵住分包商的空子；施工前切實做好施工前施工技術交底，明確分包商施工作業(yè)規(guī)范、質(zhì)量檢驗規(guī)范等，從源頭上抓緊分包商質(zhì)量控制；施工中總承包企業(yè)應提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

分包商現(xiàn)場人員管控難

現(xiàn)象：分包商由于管理體制落后或不健全，以及成本、資源等限制，現(xiàn)場管理人員和技術工人普遍素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)參差不齊。

措施：在投標階段注意考察分包商施工技術能力、人員配置、人員整體素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；另外，總包方要督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理，以總包方的技術能力支持分包商。

分包商工期管控難

現(xiàn)象：分包商由于資金實力較弱，管理跟不上，加之總包商、監(jiān)理、業(yè)主方的監(jiān)督，質(zhì)量上經(jīng)常會有返工，延誤工期；施工中，設計變更等，分包商應對能力較差，往往會延誤工期。

措施：總包需加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與監(jiān)理、業(yè)主、內(nèi)外部各方及時溝通，出現(xiàn)偏差及時修正，通過搭接等確保工期。

分包商配合總包項目整體難

現(xiàn)象：分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。

措施：在合同中明確分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，同時弱化分包商內(nèi)斂行為，引導分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務

現(xiàn)象：施工中，總包商往往處于強勢地位，經(jīng)常會以種種借口逃避相關自身責任，而將責任推卸給分包商。

措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證，防止扯皮事情發(fā)生。

篇(7)

【關鍵詞】項目分包管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

【前言】

隨著公路建設市場的萎縮、公路施工企業(yè)資質(zhì)的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業(yè)務的企業(yè)，如何在嚴酷的市場中實現(xiàn)良性的可持續(xù)性發(fā)展，謀求規(guī)模效益是必由之路。不斷擴大的生產(chǎn)規(guī)模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術、管理優(yōu)勢，通過充分整合社會資源，讓他們?yōu)槲宜?，為我?chuàng)效。

項目工程分包是實現(xiàn)這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險則是我們需要深入探討的課題。

1、當前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當?shù)卣榻B的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結(jié)算不及時，財務確認營業(yè)收入與統(tǒng)計產(chǎn)值相差較大，財務報表無法真實反映當期經(jīng)營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。

2、正確認識工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。

2.1正確認識分包商

我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項目與協(xié)作隊伍的合作是通過服務和管理來實現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊伍的服務和幫扶。

3、做好項目分包管理

3.1、做好項目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質(zhì)量監(jiān)控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規(guī)劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。

3.2、選擇好施工隊伍

分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個良好的施工環(huán)境，搭建一個良好施工的平臺。

3.4.1做好對分包商的服務

對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關系，理順與監(jiān)管方的工作關系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關系

3.5、項目分包的過程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術力量都不足，質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項目的質(zhì)量管理體系中來。

3.5.1.1：對相關人員進行合同交底

在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經(jīng)營部對施工隊或供應商及我方現(xiàn)場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關人員以便大家進行有效的管理和執(zhí)行。

3.5.1.2：優(yōu)勢互補，做好服務

在合同履約的過程中，項目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協(xié)調(diào)、技術、安全及生產(chǎn)管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。

3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質(zhì)量

做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質(zhì)量控制落實在實處。

3.5.2分包工程進度管理

分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進、施工技術方案的優(yōu)化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現(xiàn)施工成本的最小化。

3.5.4職業(yè)健康安全與環(huán)境管理。

一、對分包要做到“三把關”即：把好準入關，不具備安全生產(chǎn)條件的隊伍，堅決不準進入；把好設備技術狀況關，消除事故隱患；把好從業(yè)人員資格關，確保操作人員素質(zhì)滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產(chǎn)責任制，簽訂專項安全生產(chǎn)協(xié)議書，實現(xiàn)制度保證。三、做好施工安全技術交底，加強過程檢查，實現(xiàn)行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現(xiàn)經(jīng)濟保證。五、把分包商的作業(yè)人員納入項目“三級安全教育”體系。

4、做好分包管理的幾點認識

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優(yōu)勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。

結(jié)束語

項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質(zhì)量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。

主要參考文獻：