序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經(jīng)營模式和商業(yè)模式的區(qū)別范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：方所書店 商業(yè)模式 創(chuàng)意 文化空間

一、商業(yè)模式再造――書店產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意路徑

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新――書店產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新路徑

實體書店的現(xiàn)狀以及需面對的競爭因素，單一的書業(yè)經(jīng)營方式已不適合書店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式成為書店行業(yè)普遍認可的路徑。

“商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。”[1]書店商業(yè)模式的創(chuàng)新，主要是指多業(yè)態(tài)經(jīng)營方式。而既存的特色書店商業(yè)模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創(chuàng)意為核心的復合式經(jīng)營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創(chuàng)商品，實行連鎖但不復制經(jīng)營模式。二、專業(yè)性經(jīng)營模式。以北京萬圣書園、廣州學而優(yōu)為代表的學人書店，以經(jīng)營學術(shù)類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經(jīng)營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術(shù)服務(wù)模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術(shù)品翻拍、藝術(shù)品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經(jīng)營模式。

從特色商業(yè)模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業(yè)態(tài)復合經(jīng)營模式，采取“書業(yè)+多元化業(yè)態(tài)+營銷活動”的綜合開發(fā)模式，其價值實現(xiàn)途徑從圖書主打分散到了創(chuàng)意、藝術(shù)品消費、休閑消費上。

（二）基于復合商業(yè)模式的經(jīng)營創(chuàng)新性分析

1. 多業(yè)態(tài)跨界經(jīng)營模式。[2]企業(yè)實施多元化經(jīng)營的基本動因是：“為了開發(fā)新的利潤增長點，適應(yīng)市場多樣化和個性化的需求，使企業(yè)內(nèi)部資源得到有效利用。”與傳統(tǒng)獨立實體書店開發(fā)新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經(jīng)營的視角下擴大了經(jīng)營業(yè)態(tài)，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環(huán)保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區(qū)除經(jīng)營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統(tǒng)書店經(jīng)營的價值鏈結(jié)構(gòu)，將“產(chǎn)品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學生活產(chǎn)品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產(chǎn)品的范疇。由此，跨界經(jīng)營實際上將方所區(qū)隔成了5個獨立的空間，即書店、美學生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。

2. 產(chǎn)品選擇。方所提供了多元化的產(chǎn)品，與具有類似經(jīng)營特征的書店相比，方所產(chǎn)品重品質(zhì)、品牌，重差異化，重細致。

方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學、藝術(shù)、設(shè)計、建筑、美食、哲學等將近70個品類，其中和建筑設(shè)計有關(guān)的就涵蓋“室內(nèi)設(shè)計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內(nèi)地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質(zhì)畫冊，并提供一些諸如設(shè)計藝術(shù)領(lǐng)域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優(yōu)秀作家及作品也都有完整系統(tǒng)的呈現(xiàn)。在美學生活區(qū)的產(chǎn)品選擇上，專業(yè)的采購團隊從全球1 000多個設(shè)計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內(nèi)亮相。其挑選的標準相當嚴苛，包括手工制作、自然主義風格，強調(diào)環(huán)保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機構(gòu)合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創(chuàng)作、設(shè)計、藝術(shù)等，并結(jié)合有主題演講。“大過龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創(chuàng)作者還與藝術(shù)家共同探討創(chuàng)作過程中的前后里外，讓讀者了解創(chuàng)作背后的故事。

4. 創(chuàng)作者現(xiàn)場。名人講座、文化沙龍是特色書店經(jīng)營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產(chǎn)生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現(xiàn)場交流。除講述自身創(chuàng)作歷程、創(chuàng)作心路的主題，還包括多次以“設(shè)計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設(shè)計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設(shè)計，邀請米蘭設(shè)計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設(shè)計顧問溫為才共同就汽車設(shè)計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區(qū)，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發(fā)，結(jié)合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現(xiàn)的》等。

（三）創(chuàng)意的策略分析

1. 基于滿足消費者需求的差異化策略?！摆A得競爭優(yōu)勢有三種基本戰(zhàn)略方法，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略?！盵3]標新立異與目標集聚戰(zhàn)略，實際上就是產(chǎn)品差異化和市場差異化戰(zhàn)略，它能夠形成企業(yè)核心競爭力。由實體書店的經(jīng)營策略看，其差異化包含產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、環(huán)境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎(chǔ)之上，定位是把創(chuàng)意資本對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經(jīng)營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態(tài)”，定位為“知識、審美與生活的完美結(jié)合”的文化空間。

從圖書產(chǎn)品上講，以外版書為主打；從創(chuàng)意產(chǎn)品上看，以環(huán)保產(chǎn)品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務(wù)特征體現(xiàn)為高標準化，整個書店的布局更是以獨特的設(shè)計感，趕超了書店的傳統(tǒng)空間布局模式?？傮w上講，實體書店的差異化策略表現(xiàn)在設(shè)計創(chuàng)意、題材構(gòu)思、選題策劃，經(jīng)營體制上，不斷豐富產(chǎn)品的價值載體和形態(tài)，從而形成“替代效應(yīng)”，贏得競爭優(yōu)勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規(guī)業(yè)態(tài)組合模式的升級。

2. 以文化為創(chuàng)意的根基。“任何一種文化創(chuàng)意活動， 都離不開傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)。”[4]換句話說，文化是創(chuàng)意的根基和關(guān)鍵依托因素。方所經(jīng)營管理中所融進的創(chuàng)意元素和創(chuàng)意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經(jīng)營的“例外服飾”，就秉承了創(chuàng)新的價值追求與傳承東方文化，美學生活區(qū)所引進的一些創(chuàng)意產(chǎn)品，是以傳統(tǒng)的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現(xiàn)代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區(qū)引進的臺灣漢聲文創(chuàng)則以傳承民間傳統(tǒng)文化為使命，其產(chǎn)品多以各地民俗為要素和設(shè)計原型。方所還充分尊重本土文化傳統(tǒng)。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設(shè)置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設(shè)的書。除此之外，還有對現(xiàn)代文化的演繹。在書品中，建筑設(shè)計類的圖書占據(jù)著相當大的比重，與此相對應(yīng)的，從歐洲引進的一些美學生活品，則充分運用現(xiàn)代設(shè)計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產(chǎn)品沒有脫離文化內(nèi)核而孤立存在，而是將自身的創(chuàng)意態(tài)度貫穿于書店的文化開發(fā)、經(jīng)營的整個過程之中。

3. 構(gòu)建“活”的文化公共空間和創(chuàng)意平臺。區(qū)別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創(chuàng)辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創(chuàng)作者在這里發(fā)出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區(qū)的文學、藝術(shù)、設(shè)計等諸多領(lǐng)域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創(chuàng)作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創(chuàng)作的環(huán)節(jié)，建構(gòu)了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術(shù)、設(shè)計創(chuàng)作者與大眾市場的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個多元的發(fā)表平臺，期望讓文化與創(chuàng)意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發(fā)、得到發(fā)表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構(gòu)建了一個“活”的文化空間和創(chuàng)意平臺，以此來影響創(chuàng)意本身和創(chuàng)意推廣。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新對自身未來發(fā)展產(chǎn)生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個品牌之所以能經(jīng)久不衰，在于它能以名牌現(xiàn)有的號召力轉(zhuǎn)換成未來的現(xiàn)金流量，這項簡單的經(jīng)濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經(jīng)營，維持及市場成長所形成的價格優(yōu)勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障。”[5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區(qū)，因此，從某種程度上講，方所借助于業(yè)已形成的品牌環(huán)境和產(chǎn)生的品牌氛圍，以“品牌聯(lián)動”形式加快形成自己的品牌效應(yīng)。方所對產(chǎn)品選擇的重要標準是品質(zhì)、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學生活區(qū)中超過20種品牌是首次在國內(nèi)亮相。而在經(jīng)營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區(qū)進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關(guān)系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續(xù)的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務(wù)，實現(xiàn)連鎖化發(fā)展

方所的經(jīng)營內(nèi)容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產(chǎn)業(yè)鏈上的各種增值服務(wù)，將經(jīng)營鏈條的范圍擴大。

而復合式經(jīng)營的典型――臺灣誠品書店的發(fā)展模式為“連鎖不復制”，在進行連鎖經(jīng)營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內(nèi)地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內(nèi)地。連鎖化發(fā)展是商業(yè)模式成功之后的一大主要發(fā)展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現(xiàn)的文化組合在國內(nèi)，甚至在全世界都是首創(chuàng)，將會考慮在北京、上海等地繼續(xù)拓展該業(yè)態(tài)，因此，方所的創(chuàng)新商業(yè)模式在經(jīng)時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經(jīng)營的方向發(fā)展。

（三）打造廣州文化地標

從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構(gòu)建創(chuàng)意發(fā)表平臺”的訴求，方所可以將創(chuàng)意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創(chuàng)意更具有普遍意義。方所以創(chuàng)新的商業(yè)模式為基本的開發(fā)點，融進傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化作為創(chuàng)意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創(chuàng)意平臺上碰撞的過程中，方所也應(yīng)進行自己文化地標的定位，從而打造廣州的文化地標。

參考文獻：

[1] 喬為國.商業(yè)模式創(chuàng)新[M].上海：上海遠東出版社，2009.

[2] 劉暢.企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的必備條件分析[J].中國商貿(mào)，2011（12）：74.

[3] [美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2002.

[4] 胡秦葆.創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)的核心價值[J].廣州廣播電視大學學報，2011（1）：70.

篇(2)

出版社： 中國經(jīng)濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業(yè)模式普遍產(chǎn)生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質(zhì)。此時我們發(fā)現(xiàn)，如何解讀“商業(yè)本質(zhì)”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質(zhì)的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎(chǔ)。

首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。

商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領(lǐng)域，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網(wǎng)店等形式，他們所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有本質(zhì)區(qū)別。

我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產(chǎn)業(yè)高度，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。

比如，在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設(shè)計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿(mào)易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，即所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設(shè)，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風險。

提供商指的是企業(yè)提品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經(jīng)營權(quán)，提供綜合性、公共性的服務(wù)。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務(wù)的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產(chǎn)或提供有形產(chǎn)品，但商業(yè)品牌的建設(shè)維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內(nèi)涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務(wù)的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務(wù)提供商”。

而貿(mào)易商銷售的產(chǎn)品并非自產(chǎn)，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設(shè)至關(guān)重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經(jīng)營哲學的邏輯基礎(chǔ)。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡(luò)。這間世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設(shè)備投資、管理費用及經(jīng)營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術(shù)，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標簽內(nèi)含數(shù)據(jù)芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產(chǎn)品的風險。

就這樣，在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數(shù)據(jù)和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設(shè)施建設(shè)方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。

所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內(nèi)外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達成利益相關(guān)者的一種交易結(jié)構(gòu)。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經(jīng)營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應(yīng)的商業(yè)模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎(chǔ)之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進行轉(zhuǎn)移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應(yīng)的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應(yīng)鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側(cè)重于規(guī)模化采購、連鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應(yīng)采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經(jīng)營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴張。

篇(3)

后向收費，

拓展流量經(jīng)營之路

當前，整個電信市場已從以傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)為主的語音時代轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主的數(shù)據(jù)時代，話音業(yè)務(wù)和短信業(yè)務(wù)趨于飽和也使得運營商的人口紅利基本觸頂，電信業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移和市場角色的變化，迫使運營商從傳統(tǒng)的話務(wù)經(jīng)營向數(shù)據(jù)流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型。對于運營商來說，流量就是今后收入的源泉，未來成功的基石。破解利潤微增長難題的法寶正是流量經(jīng)營。

流量經(jīng)營就是要把運營商管道里的流量和用戶的消費需求進行最高效和最精確的匹配，從而給用戶帶來更好的業(yè)務(wù)體驗，同時給運營商帶來更高的商業(yè)收益。流量經(jīng)營是運營商未來發(fā)展的重點，只有搞好流量經(jīng)營，運營商才不會淪為純管道，而搞好流量經(jīng)營的關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

電信業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式為前向收費模式，而步入流量經(jīng)營時代，后向收費的商業(yè)模式將越來越普遍。2013年10月，廣東移動與廣發(fā)銀行合作，廣東移動用戶訪問廣發(fā)銀行官方WAP網(wǎng)頁或客戶端進行操作時所產(chǎn)生的一切流量費用全部由廣發(fā)銀行承擔，開啟了國內(nèi)運營商流量經(jīng)營后向收費的先河。

隨后，包括騰訊、阿里、新浪微博、網(wǎng)易、搜狐等在內(nèi)的主要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，圍繞以流量資源作為營銷方式，先后與國內(nèi)運營商們進行了各種不同形式的合作。后向收費模式為用戶卸下了“資費高”的包袱，給互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用提供商帶來更多商業(yè)機會，同時也給運營商的流量創(chuàng)造了新的價值增長點。

固網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)如何流量經(jīng)營

相較于后向收費模式在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的逐漸深入，在固網(wǎng)寬帶領(lǐng)域顯然遠未成氣候。目前國內(nèi)運營商對固網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)的經(jīng)營基本還是停留在賣帶寬速率的前向收費模式。固網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)在技術(shù)實現(xiàn)、計費模式、用戶習慣等方面都與移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有較大區(qū)別（見表），是導致寬帶業(yè)務(wù)的流量經(jīng)營相對滯后的主要原因。

是不是寬帶業(yè)務(wù)就無法實現(xiàn)流量經(jīng)營呢？其實不然?？v觀目前移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的后向經(jīng)營模式，主要有兩種：一是直接向互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用提供商售賣“后向流量”，由它們整合自身業(yè)務(wù)后以“定向流量”方式贈送給用戶；另一種方式是與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用提供商進行深度的業(yè)務(wù)合作，共同為用戶提供“定向流量”與特色業(yè)務(wù)的整合服務(wù)，然后進行利益分成。

寬帶業(yè)務(wù)也可以借鑒其經(jīng)營思路，運營商可以借助其得天獨厚的寬帶資源優(yōu)勢，通過加強與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供商的合作，給寬帶用戶提供基于業(yè)務(wù)和應(yīng)用的帶寬保障，從而保障用戶差異化的帶寬需求。一方面提升了用戶體驗，另一方面也加深了運營商在寬帶價值鏈中的參與程度，拓展了新的市場空間。

中國電信提出的“智能應(yīng)用提速”，就是國內(nèi)運營商對固網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)流量經(jīng)營的首次嘗試?！爸悄軕?yīng)用提速”對寬帶業(yè)務(wù)首次引入后向經(jīng)營理念，開啟了寬帶運營新模式：運營商與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供商進行利益分成合作，向?qū)拵в脩籼峁┗趹?yīng)用的差異化、有保障的網(wǎng)絡(luò)能力，將寬帶業(yè)務(wù)體驗直觀傳遞給用戶，實現(xiàn)寬帶提速價值的直觀化和增值化。這樣的運營模式給互聯(lián)網(wǎng)價值鏈上的三方（寬帶用戶、運營商、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供商）帶來了三贏的局面：對于寬帶用戶來說，只要為自己感興趣的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用享用高體驗付出相應(yīng)的費用，不用糾結(jié)于花高價提升整體帶寬；對于運營商來說，針對業(yè)務(wù)提升的帶寬雖然不一定直接從用戶那獲得了收益，但通過與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供商的合作獲得了利益分成，且運營商根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求開放網(wǎng)絡(luò)帶寬能力，從傳統(tǒng)的管道提供者到真正參與了互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容運營，提升了帶寬價值；對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供商來說，用戶體驗的提升必然會提高用戶忠誠度、帶來付費用戶數(shù)的增長，大大提升互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭力和品牌價值。

中興通訊STO方案，

助力寬帶流量經(jīng)營

城域網(wǎng)中，BRAS/MSE設(shè)備作為寬帶業(yè)務(wù)的接入網(wǎng)關(guān)，是寬帶運營和管理的基石，寬帶業(yè)務(wù)的流量經(jīng)營自然離不開它的作用。中興通訊BRAS/MSE設(shè)備上的STO（Smart Traffic Operation）特性可以協(xié)助運營商開展寬帶的流量經(jīng)營。STO使BRAS/MSE可以動態(tài)地創(chuàng)建、修改、刪除每用戶每業(yè)務(wù)的QoS屬性及ACL屬性，并可以實現(xiàn)基于業(yè)務(wù)的流量統(tǒng)計，可廣泛使用于寬帶用戶的智能提速、雙速網(wǎng)、企業(yè)訪問互聯(lián)網(wǎng)控制等場景。

以智能應(yīng)用提速為例，BRAS/MSE作為智能提速業(yè)務(wù)的策略執(zhí)行點，通過COA接口與智能提速平臺進行接口對接，智能提速平臺對BRAS/MSE動態(tài)下發(fā)和撤銷應(yīng)用提速模板，每個用戶可動態(tài)疊加多個應(yīng)用模板，BRAS/MSE將用戶與內(nèi)容/應(yīng)用服務(wù)器之間的管道即時提速到所需的帶寬速率，保障不同應(yīng)用各自獨享指定帶寬，且可基于不同應(yīng)用統(tǒng)計流量使用情況，并將不同應(yīng)用的統(tǒng)計信息區(qū)分上報給AAA或智能提速平臺，實現(xiàn)用戶后向應(yīng)用流量的統(tǒng)計分析和計費，為運營商與互聯(lián)網(wǎng)提供商之間的利益分成提供統(tǒng)計依據(jù)。

篇(4)

如果你現(xiàn)在是一個（連鎖）超市老板，不論你的規(guī)模有多大，或者說你正準備進入零售產(chǎn)業(yè)，我們有一句對外人來講也許會被嚇一跳的話∶如果我們可以讓你在20~25年內(nèi)趕上或超越沃爾瑪，你會認為這僅僅是“小孩子在玩游戲”，說過的話不當數(shù)；或者你會認為我們是在沖動，甚至是“瘋子”嗎？

縱觀零售業(yè)的整個發(fā)展歷程，無論是中國還是國際零售業(yè)的觀念和商業(yè)模式，目前依然在復制和模仿沃爾瑪在20世紀所創(chuàng)新的零售業(yè)游戲規(guī)則，所以，如果我們不能夠?qū)⑦@種觀念和商業(yè)模式“再一次”創(chuàng)新的話，那么超越沃爾瑪，這個世紀幾乎不存在任何的可能性！

我們把沃爾瑪，家樂福、甚至中國的上海聯(lián)華、華潤萬佳……剖析開來看，他們的成功是很簡單的一件事，之所以讓你看不透，是因為慣性的固有思考模式讓你跳不出原來的思維定勢，所以，造成外界只明其“表”而不明其“本”，只明其“毛”而不明其“皮”之緣故！其實在沃爾瑪成功的諸多因素當中，最重要、最關(guān)鍵、最本質(zhì)的一點不過是沃爾瑪把百分之十幾的利益讓給了消費者而已，也僅此而已！

如果我們不再把消費者當成僅僅是“百分之十幾的利益受惠者”而是把“消費者變成永遠的利潤分配者”，突破了這一點，那么，超越沃爾瑪只不過就是時間的問題了……

新經(jīng)濟時代的競爭是科技的競爭、信息的競爭、人才的競爭、創(chuàng)新能力的競爭……它一改20世紀那種以資源、資本的總量和增量為主的競爭模式，代之以創(chuàng)新思維的優(yōu)勢來彌補資源、資本劣勢的競爭模式。如果你還懷疑，這到底是不是一個創(chuàng)新求生存的時代？如果你的觀念還是只在想，我的超市怎樣才能夠“活下來”的話，那么，今天就我們可以以我們的人格坦誠地告訴你，你能夠“活下去”的時間也許就不多了！所以，我們這篇文章研究和探討的主題不是活下來不活下來的問題而是要超越你的競爭對手的問題。怎么超越？只有一個辦法，而且是唯一的辦法∶你必須學會創(chuàng)新，你必須要創(chuàng)新，創(chuàng)新才是硬道理，這一點幾乎不存在討價還價的余地。

從經(jīng)濟界喊出第一聲“狼來了”到今天，十幾年的時間，國際零售業(yè)巨鱷一個緊跟一個的先后登陸中國，并開始醞釀一埸大規(guī)模零售市場的戰(zhàn)略計劃。面對中國零售業(yè)的這次洗牌，我們在想，五年后不知道還會有幾位獨自撐著民族零售業(yè)大旗的勇士能夠活下來！其實，這樣的悲壯我們能想到，也相信很多業(yè)內(nèi)人士和中國零售業(yè)的企業(yè)家們也都會想到。 二、中國零售業(yè)變革創(chuàng)新的時機已經(jīng)來臨

我們多年從事市場營銷、產(chǎn)品銷售和企業(yè)管理，深感創(chuàng)新致勝的法則！通過十幾年對生態(tài)經(jīng)濟學的理論研究和創(chuàng)造，我們從實踐中驚奇地發(fā)現(xiàn)一種創(chuàng)新思維和建立在這個創(chuàng)新思維模式上的零售商業(yè)模式，這個零售商業(yè)模式，不但能讓超市利潤實現(xiàn)超常規(guī)持續(xù)增長，而且它將是未來產(chǎn)品/商品分銷及零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢！

首先，讓我們來分析一下，零售業(yè)的兩個重要的因素：一個是地區(qū)的人口狀況，另一個是生活水平的增長程度。如果從正常的經(jīng)濟角度來看，目前中國并不適合零售業(yè)的大規(guī)模擴充。主要原因：一是目前中國零售店鋪已經(jīng)達到飽合狀態(tài)；二是人口數(shù)量的增長比例處于下降趨勢，人群比例正在向兩極分化；三是，雖然這幾年居民平均收入增長比例超過了5%，但消費水平的增長比例卻只占增長比例的30%左右，并且國際市場的通縮也給中國零售業(yè)增長帶來了一定的影響，如果這次中國零售業(yè)（也包括國際零售業(yè)）的增長與我們預計到的那樣，那么，我們完全有理由說∶5~8年后會有30%的零售網(wǎng)點倒閉；40%的超市或網(wǎng)點只能維持經(jīng)營或靠營業(yè)外收入生存；如果中國政府出臺直銷法，也就是說允許直銷放開的話，那么后果有可能比預計的還要不容樂觀。

經(jīng)濟雖然是人類社會的一種產(chǎn)物，但它也有自身的發(fā)展規(guī)律：當它在受到人的主觀意識影響和改變的同時，自身也在不斷的進行資源的平衡和調(diào)整，我們把這種現(xiàn)象稱為經(jīng)濟自身的“生態(tài)化過程”。這一過程是客觀存在的，就像自然界存在的事物一樣，所以，不是我們想和不想的問題，而是經(jīng)濟的需求。當經(jīng)濟每發(fā)展到一個階段，都會出現(xiàn)與之相適應(yīng)的資源體，以此來支撐本時期的經(jīng)濟體系，如果與之相適應(yīng)的資源體成長出現(xiàn)了不平衡的姿態(tài)，經(jīng)濟就會出現(xiàn)各種危機，如經(jīng)濟危機、通貨緊縮、金融危機、資源危機、泡沫經(jīng)濟等等。出現(xiàn)危機的最終結(jié)果必然將導致創(chuàng)新和變革，這就是“生態(tài)經(jīng)濟學”的核心所在。

對于今天的中國零售業(yè)來講，整體經(jīng)濟需求只是一個方面，而就其市場而言，發(fā)展的空間還是很大的，尤其是發(fā)展過程中的時間差會產(chǎn)生巨大的資本利益和資源利益。通過這次洗牌，中國零售業(yè)的“綜合素質(zhì)”會向前邁一大步。這次擴充的浪潮肯定會導致兼并、聯(lián)合、收購、倒閉等一系列市場反應(yīng)。這種反應(yīng)會改變目前我國零售業(yè)的市場結(jié)構(gòu)體系及游戲規(guī)則體系，從而建立起符合我國零售業(yè)正常的產(chǎn)業(yè)水平尺度和贏利標準。

危機就是變革的開端，沒有競爭不思創(chuàng)新，沒有危機不思變革，這也是事物變化的自然法則。“昨天的保衛(wèi)戰(zhàn)”已經(jīng)讓我們浪費了太多的時間、人力和資源。今天，我們唯一要做的就是迎上去，大膽面對自己的企業(yè)和整個行業(yè)現(xiàn)狀，敢于創(chuàng)新，勇于變革，只有這樣我們才能走在國際零售業(yè)的前面。十幾年來，我們一直在學習和模仿別人，無可否認這是我們進步的一個前提，但是如果我們總是抱著這種觀念的話，那我們就永遠也無法超越別人。其實，創(chuàng)新并非深不可測，它首先是從一種觀念開始的，我們要試著并敢于讓自己學會創(chuàng)新。日本戰(zhàn)后為什么它能夠在短短的幾十年中成為世界經(jīng)濟強國，其中一個很重要的原因就是他們會學習、會模仿，同時在學習和模仿中敢于打破常規(guī)敢于和勇于創(chuàng)新！

市場經(jīng)濟已經(jīng)20多年了，改革開放讓我們已經(jīng)學到了很多的知識和經(jīng)驗，我們沒有必要總是抱著一種等別人來幫我們和兼并我們的架式。我們應(yīng)該利用自身的各種資源和優(yōu)勢，開始研究和創(chuàng)新已經(jīng)存在的東西。許多年來，我們感受最深的是，中國的企業(yè)家已經(jīng)開始在學習中成長，在發(fā)展中壯大，這是我們可喜的一個方面，但大部分企業(yè)家還缺少兩種意識，一種是創(chuàng)新意識，另一種是冒險意識。

其實市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，無論我們怎樣做都會存在一定的風險，而最大的風險就是“等、看、要”，等機會，等奇跡，等政策；看別人、看市場、看動靜；要現(xiàn)狀、要保險、要別人來合作和兼并。其實很多狀況和資源我們也都有過分析和了解，只是在行動上總是比別人慢幾拍，面對未來零售業(yè)的發(fā)展趨勢，我們已經(jīng)沒有太多的時間考慮和準備了，只有馬上行動，分秒必爭，因為最佳的變革創(chuàng)新時機現(xiàn)在已經(jīng)到來！ 三、中國零售業(yè)的四大態(tài)勢

通過對經(jīng)濟動態(tài)和市場信息的分析研究，我們預測中國零售業(yè)市場十年內(nèi)將會出現(xiàn)四大態(tài)勢：

第一個是表現(xiàn)態(tài)勢∶

通過一系列的兼并、合作、收購、倒閉、擴充之后，中國零售業(yè)市場會出現(xiàn)“三網(wǎng)一電”的基本市場體態(tài)。所謂“三網(wǎng)一電”指的是∶（1）、大型連瑣超市或大賣埸網(wǎng)絡(luò)；（2）、超級小型超市（或稱便民店）網(wǎng)絡(luò)；（3）、專賣店網(wǎng)絡(luò)，這三大網(wǎng)絡(luò)將占據(jù)中國零售業(yè)市場份額85%左右（中型超市、百貨商店和購物中心，其生存的可能性將變得很小，加上其它零售業(yè)態(tài)其市場份額在15%左右）?！耙浑姟敝傅氖请娮由虅?wù)網(wǎng)絡(luò)，因為這部分銷售額還無法從零售體系中單獨統(tǒng)計出來，目前比例較小，只能將這部分份額歸在其它部分內(nèi)。

第二個是經(jīng)營態(tài)勢∶

從經(jīng)營態(tài)勢來看，中國大型連瑣超市95%的會實行會員制度；有40%的連鎖專賣店也會實施會員制度（其中80%的網(wǎng)點會實行直銷或間接直銷制度）；有30%的便民店會實行優(yōu)惠卡制度。

第三個是競爭態(tài)勢∶

主要有五個方面：

一、 價格與產(chǎn)品質(zhì)量的競爭；

二、 購物環(huán)境和綜合服務(wù)方面的競爭；

三、 會員優(yōu)惠待遇及政策的競爭；

四、 盈利模式的競爭；

五、 社會資源的競爭。

第四個態(tài)勢是直接營銷∶

這是中國未來零售業(yè)一個重要的表現(xiàn)所在，從某一個角度來講，這也是21世紀世界零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢。記得在一次高級營銷員培訓會上，有些學員問：百貨（商店）大樓與（倉儲式）超市到底有什么不同和區(qū)別？我說：“只有兩個區(qū)別，一個是名稱上的不同，一個叫百貨商店，一個叫超市；另一個不同是，一個有貨架也有柜臺，一個只有貨架沒有柜臺”，結(jié)果大家都笑了。我并沒有想開玩笑的意識，我只是想告訴大家一種分析事物的思維模式，因為我發(fā)現(xiàn)很多人搞不清楚“創(chuàng)新與創(chuàng)造”的區(qū)別，很多情況下傳統(tǒng)的思維模式會禁錮我們創(chuàng)新的靈感，沒有逆向思維你很難成功！

一開始我們講過，你只要把“消費者變成永遠的利潤分配者”，突破了這一點，那么超越沃爾瑪只不過就是時間的問題了……那么，如何才能“把消費者變成永遠的利潤分配者”呢？要談這個問題，我們認為有必要讓先來了解一下直銷到底是什么？它與“傳統(tǒng)的直銷”有什么本質(zhì)上的區(qū)別？直銷在人類零售業(yè)經(jīng)濟發(fā)展歷程中到底會扮演一個什么的角色？ 四、直接營銷開創(chuàng)21世紀零售業(yè)未來發(fā)展的新境界

由于篇幅和時間所限，我們不準備在此多講，如果讀者感興趣可以觀閱我們相關(guān)的文章和論文，這里我們只就直銷的概念和直銷基本態(tài)勢做一簡單的說明。直銷這種商品分銷方式，自人類邁入群居生活起就已經(jīng)誕生了，那時的人類為了生活方便，就用以物換物的方式來獲取自己所缺之物，這就是最原始的直銷。近代直銷起源了美國，至今已有90多年了。直銷就是營銷人員以面對面、一對一的說明方式把產(chǎn)品或商品或服務(wù)直接銷售給最終消費者后而計提報酬的一種營銷方式，英文叫“direct selling”。

如果營銷人員除了把產(chǎn)品直接銷售給最終消費者而計提報酬外，還教授或培訓其直接推薦或間接推薦營銷人員的腦力、體力、經(jīng)驗、知識、智慧、信息等綜合勞動的付出，并通過其直接推薦或間接推薦的營銷人員把產(chǎn)品直接銷售給最終消費者后，從他（她）的報酬中按事先的約定抽出相應(yīng)比例的回報，這就是“多層次直銷”。

因而，直銷的定義是：營銷人員通過面對面的說明方式把商品和服務(wù)直接推廣或銷售給最終消費者后而計提報酬或者教授和培訓其直接推薦或間接推薦的營銷人員，并通過其直接推薦或間接推薦的營銷人員把商品和服務(wù)直接銷售給最終消費者后，從他（她）的報酬中按事先的約定抽取相應(yīng)比例而計提腦力等綜合勞動付出報酬的一種產(chǎn)品或商品的分銷模式。

那么，什么又叫“直接營銷“？它與“直銷”又有什么不同和區(qū)別呢？簡單的講，“直接營銷”就是在回歸傳統(tǒng)直銷的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代營銷手段和方法把生產(chǎn)、分銷、零售、數(shù)據(jù)庫管理技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費者，以利潤分配的形式為紐帶，把這些因素和過程整合在同一架構(gòu)中的產(chǎn)品/商品分銷體系?！爸苯訝I銷”和“直銷”主要有三個方面的區(qū)別：

1、終端形式的區(qū)別：直銷是“點狀形式”，而直接營銷是“網(wǎng)狀形式”；

2、經(jīng)營模式的區(qū)別：直銷是專賣店的經(jīng)營模式，而直接營銷是交互式特許經(jīng)營模式；

3、觀念的區(qū)別：直銷是推銷商品獲利，而直接營銷是消費商品獲利。

“直接營銷”的驚人魅力在哪里？

要談“直接營銷”的驚人魅力就要談人的本性，人的本性是什么？有很多，總結(jié)起來無外乎就是二個方面∶善與惡。人的本性是貪婪和自私的；同時又是愿意給予和奉獻的。人對美好生活的追求是永無止境的，因而，渴望自己夢想的最終實現(xiàn)是每一個人永恒的主題！渴望實現(xiàn)自身的人生價值而獲得他人和社會的尊重也是每一個人潛意識中的深切愿望！“直接營銷”給了一個人，一個平等地參與社會財富分配的機會，這個機會會滿足他（她）對美好生活永恒追求的夢想和愿望，滿足了一個人對財富獨立和自由的追求就等以滿足了一個人一生中最大的渴望。如果有一種商業(yè)模式能做到這一點，你還怕顧客不“終身”買你的產(chǎn)品/商品嗎？如果舊有的思維模式我們突破不出來，這一點你就很難理解。

“直接營銷”是一種建立在商品分銷基礎(chǔ)上的個人創(chuàng)業(yè)模式，在傳統(tǒng)的諸多個人創(chuàng)業(yè)模式當中，“直接營銷”以它小投入、極低風險、經(jīng)過努力可以獲得高額回報的創(chuàng)業(yè)模式成為了家庭或個人創(chuàng)業(yè)模式中“門檻”最低的一種創(chuàng)業(yè)模式，也就是講，一個創(chuàng)業(yè)者只要他能想、能做、能努力、不放棄，他就能通過“直接營銷”這種創(chuàng)業(yè)模式讓自己的生活過得更加美好。為什么我們要采用“直接營銷”這種創(chuàng)業(yè)模式來分銷商品呢？《管子治國論》語∶“凡治國之道，必先富民”，同樣的道理∶“凡治企之道，必先富客”，一個企業(yè)的興旺發(fā)達，首先應(yīng)該讓它服務(wù)的顧客富裕起來，只有它服務(wù)的顧客富裕了，企業(yè)最終才會興旺發(fā)達，通俗一點講，假若你能夠讓一個顧客在購買你商品的同時，她還能夠賺到讓她無限不封頂?shù)呢泿牛ㄘ敻唬∷蜁肋h購買你的商品?。ㄗ⒁猓簜鹘y(tǒng)營銷觀念你是很難理解的）

“直接營銷”為什么是21世紀零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢呢？

因為我們非常清楚地知道：中國及世界市場經(jīng)濟格局正在經(jīng)歷一場前所未有的深刻巨變！在這一場波瀾壯闊的巨大變革中，零售業(yè)（產(chǎn)品/商品分銷）也正在經(jīng)歷著這一場巨變！那么，這場巨變的根本原因在哪里呢？就在于∶過去建立在20世紀工業(yè)化為背景基礎(chǔ)之上的零售業(yè)（商品分銷）觀念及其零售模式，由于信息化、網(wǎng)絡(luò)化和人性化社會的飛速發(fā)展和進步，已經(jīng)不適應(yīng)或者滯后于當今以及未來消費者需要和欲望的巨大變化！為適應(yīng)這種快速的變化，人類經(jīng)濟必將開始進入一個新的歷史轉(zhuǎn)化時期。表現(xiàn)在∶

未來人類將進入“直接營銷”經(jīng)濟時代

這是一種必然趨勢，是人類人性回歸的一種表現(xiàn)，也是“生態(tài)經(jīng)濟學”理論學說之一。

分銷通路扁平化

傳統(tǒng)流通領(lǐng)域的完結(jié)，注定新的市場流通體系的誕生。這個公式是：生產(chǎn)商---零售商---消費者。這個趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)！這個趨勢將導致傳統(tǒng)流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商、批發(fā)商、外延終端的分銷商會退出歷史舞臺。

零售終端小型化

人的自然屬性和本能就是懶惰，任何商業(yè)模式都必須“體諒”人的這種本性。過去建立在20世紀基礎(chǔ)上，靠大型百貨商場、大超市、大賣場及購物中心，讓消費者“為了一個共同的目標，我們走到一起來了”的這樣的一種費時、費神、費物很不方便的零售方式，會慢慢失去它的競爭力，起而代之的是那些離消費者很近，個性化強、方便快捷的超級便民超市、專賣店和電子商務(wù)所替代（當然我們不是說大型零售業(yè)態(tài)如大型購物中心會很快消失），而這些零售業(yè)態(tài)最主要的競爭內(nèi)容，就是商品配送的價格、質(zhì)量、準確、速度、方便及售后服務(wù)，而不再是過多地依賴所謂品牌、賣一送二、有獎銷售、國內(nèi)產(chǎn)品、國際產(chǎn)品等，而要做到這一點就必須依賴現(xiàn)代化的信息處理技術(shù)和高科技管理手段。

廠商合作化

制造商與商、批發(fā)商、零售商整整“戰(zhàn)斗”了近一個多世紀的“鶴蚌相爭”的歷史將結(jié)束，而全面“合作”的歷史即將到來，而且這種到來的速度正在加快。

21世紀就是一個合作經(jīng)營和合作營銷的時代，作一個比喻∶就好比生產(chǎn)企業(yè)負責造“好車”；分銷企業(yè)負責修“好路”，這就是21世紀生產(chǎn)企業(yè)和分銷企業(yè)之間的游戲規(guī)則。優(yōu)秀生產(chǎn)企業(yè)和優(yōu)秀分銷企業(yè)之間將結(jié)成緊密的利益共同體和戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且優(yōu)秀生產(chǎn)企業(yè)和優(yōu)秀分銷企業(yè)將共同構(gòu)建二十一世紀的“產(chǎn)品分銷（信息）高速公路”，這將是未來生產(chǎn)企業(yè)和分銷企業(yè)（包括零售企業(yè)）通路變革的方向和趨勢所在，通路變革的方向和趨勢是市場經(jīng)濟高度發(fā)達的必然結(jié)果。我們應(yīng)該清醒∶這將是我們面臨的最大挑戰(zhàn)！

由此可見，未來競爭的最高準則將不再是資本、不再是技術(shù)、不再是規(guī)模、不再是品牌、不再是產(chǎn)品質(zhì)量……（不是說這些因素不重要，而是說在這些因素已經(jīng)成功解決的前提下）那是什么？是消費者，準確地講，是占有消費者！那么，靠什么去占有消費者？靠技術(shù)？靠質(zhì)量？靠電子商務(wù)？靠分銷通道？靠售后服務(wù)？……這些因素當然要，不過它們只是事物的表面，準確地講，它們占有不了消費者，那么，占有消費者的東西是什么呢？……一言以弊之∶給消費者她想要的“東西”，這個東西是她的而不是你的！這就是觀念創(chuàng)新！說得再通俗一點∶你必須讓消費者參與到社會財富分配的游戲當中來，要讓消費者參與社會財富的分配只有一個前提∶必須把消費者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者而讓其成為永遠的利潤分配者！

篇(5)

內(nèi)容摘要:文章從電子商務(wù)概述入手,基于市場化的商業(yè)運作角度,嘗試從以價值創(chuàng)新為靈魂、以占領(lǐng)客戶為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應(yīng)變能力為關(guān)鍵、以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺五個方面對電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建進行了探索,藉此進一步把握其商業(yè)運作規(guī)律。

關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 商業(yè)模式

我國商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷,已經(jīng)進入了電子商務(wù)階段,并且按照B2C和B2B的模式發(fā)展。隨著商業(yè)模式的變遷,過去 “燒錢”的商業(yè)模式逐步讓位于“賺錢”的商業(yè)模式,讓位于目前亟待解決的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)上。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益發(fā)展,一種新的商品交易形式――電子商務(wù)及其催生的商業(yè)業(yè)態(tài)――電子商務(wù)公司,已經(jīng)植根于現(xiàn)實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進一步研究其商業(yè)運作規(guī)律,把握電子商務(wù)條件下電子商務(wù)公司商業(yè)模式的真正內(nèi)涵,構(gòu)建商業(yè)模式框架,界定出商業(yè)模式的關(guān)鍵組成要素,進而探索電子商務(wù)條件下如何對商業(yè)模式進行創(chuàng)新,對于規(guī)劃我國電子商務(wù)的總體發(fā)展思路,具有十分重要的意義。

電子商務(wù)公司的商業(yè)模式分析

電子商務(wù)是指在商業(yè)貿(mào)易活動中,在因特網(wǎng)開放的環(huán)境下,基于瀏覽器/服務(wù)器應(yīng)用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿(mào)活動,實現(xiàn)信息服務(wù)、交易和支付等綜合服務(wù)活動的一種新型商業(yè)運營模式。與傳統(tǒng)交易方式相比,電子商務(wù)有很多優(yōu)越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區(qū)的人們自由地傳遞信息,開展貿(mào)易。參與電子商務(wù)的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經(jīng)營要素,不僅包括自身的產(chǎn)品或者服務(wù),而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設(shè)計良好的網(wǎng)站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關(guān)系。

商業(yè)模式是一個理論工具,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關(guān)系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。即商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優(yōu)秀的電子商務(wù)商業(yè)模式,筆者認為至少應(yīng)該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術(shù),并且在緊緊跟隨技術(shù)的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應(yīng)對在經(jīng)濟、社會和環(huán)境上發(fā)生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網(wǎng)站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業(yè)流程,可以通過流程再造和信息技術(shù)來獲得;提供能完全理解商品和服務(wù)的信息,不僅僅包括全部產(chǎn)品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建戰(zhàn)略

商業(yè)模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領(lǐng)的概括。它提供了有關(guān)公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略一起,主導了公司的主要決策。大多數(shù)實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務(wù)及其催生的電子商務(wù)公司與實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式相比較,商業(yè)的基本規(guī)則和技術(shù)的基本規(guī)則有很大區(qū)別。本文探討電子商務(wù)公司的商業(yè)模式旨在建立電子商務(wù)條件下商品交易的結(jié)合點。大多數(shù)電子商務(wù)公司的商業(yè)模式是在借鑒實體性商品經(jīng)營公司商業(yè)模式(錢志新,2008)的基礎(chǔ)上,除依賴現(xiàn)有商品和新興技術(shù)外還要遵循以下戰(zhàn)略進行。

(一)以價值創(chuàng)新為靈魂

無論哪種類型的企業(yè),其經(jīng)營核心都是借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現(xiàn),從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是現(xiàn)代電子商務(wù)公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術(shù)競爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新是會對電子商務(wù)公司整個經(jīng)營系統(tǒng)提出的要求,需要有經(jīng)營模式的支持,這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢,并為持續(xù)創(chuàng)新提供一個良好的基礎(chǔ)。價值創(chuàng)新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)虛擬的價值優(yōu)勢;經(jīng)由重新定義顧客的認知質(zhì)量來達到價值創(chuàng)新;經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡(luò)虛擬的價值優(yōu)勢;通過創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)虛擬組合,包括增加功能、增加服務(wù)、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創(chuàng)新;通過利用引進新科技或是提升系統(tǒng)平臺來達到價值創(chuàng)新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產(chǎn)品平臺、服務(wù)平臺和交貨平臺)經(jīng)過三次價值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現(xiàn)了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。

(二)以占領(lǐng)客戶為中心

擁有客戶是企業(yè)在市場中繼續(xù)生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。這要求企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式時必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位,由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶,為客戶創(chuàng)造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務(wù)公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現(xiàn)“差別化”、“個性化”服務(wù)。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務(wù),還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務(wù)公司更有條件運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。通過這種方式產(chǎn)生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)懷是客戶關(guān)系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應(yīng)。公司從整個設(shè)計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業(yè)務(wù)從電話拜訪開始,接著面對面交流,現(xiàn)在則可以通過互聯(lián)網(wǎng)溝通。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。

(三)以企業(yè)聯(lián)盟為載體

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想是競爭與合作。聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。當今,隨著科技高速發(fā)展和產(chǎn)品日益復雜化,企業(yè)無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)不可能了。企業(yè)向組織內(nèi)部尋找生產(chǎn)力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是由多個企業(yè)完成的,在一個企業(yè)內(nèi)部僅占三分之一,而三分之二在企業(yè)外部,全部的價值創(chuàng)造是由一條供應(yīng)鏈來實現(xiàn)的(錢志新,2008)。

新的商業(yè)模式不再是企業(yè)孤軍奮戰(zhàn),必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力?，F(xiàn)在市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)層面的競爭上升到企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟層面的競爭。企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟,要做到以下三點:

1.強化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈是經(jīng)濟資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟資源聯(lián)盟體是以價值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應(yīng)鏈管理的典范。利豐集團在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產(chǎn)”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力,企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢,勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上,集中在供應(yīng)鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上,以形成企業(yè)的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業(yè)務(wù)外包出去,交由專業(yè)公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現(xiàn)更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產(chǎn)法”。思科公司的商業(yè)模式是:把產(chǎn)品制造的整個系統(tǒng)委托設(shè)計、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡(luò)使設(shè)計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產(chǎn)能力擴大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4,每年節(jié)省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應(yīng)商提供的。

3.開放式創(chuàng)新。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應(yīng)新形勢的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期的縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務(wù)公司開始壓縮研發(fā)費用,而把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面。

通過附加值給產(chǎn)品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務(wù)附加值。即通過提供服務(wù)來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產(chǎn)品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務(wù),只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值?，F(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡(luò)游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網(wǎng)游實際上是在吸引更多的玩家,從而創(chuàng)造新的需求,擴大了整個行業(yè)的規(guī)模(錢志新,2007)。

(四)以應(yīng)變能力為關(guān)鍵

企業(yè)市場應(yīng)變能力是指企業(yè)適應(yīng)整個環(huán)境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經(jīng)濟實體。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對復雜多變市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略,是競爭力的基礎(chǔ)。

實踐證明,能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應(yīng)變能力強,具有先發(fā)效應(yīng)的企業(yè)。以騰訊公司為例,盡管目前網(wǎng)絡(luò)通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網(wǎng)絡(luò)游戲到網(wǎng)上拍賣,每一次推出的新服務(wù)都符合時代的發(fā)展,抓住了用戶的心,從而保持了先發(fā)優(yōu)勢。

(五)以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時代主旋律,信息已成為戰(zhàn)略性經(jīng)營資源。企業(yè)不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺,為企業(yè)創(chuàng)建新的商業(yè)模式提供了前提條件。

信息社會,信息網(wǎng)絡(luò)平臺造就了無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識,抓住商機,馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界,同時很好地與現(xiàn)實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網(wǎng)絡(luò)游戲的杭州天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生R&V的“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式。將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對方產(chǎn)品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領(lǐng)域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統(tǒng)來發(fā)展傳統(tǒng),后者則被打造成現(xiàn)實產(chǎn)品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應(yīng)。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動對接,在網(wǎng)絡(luò)時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創(chuàng)意商業(yè)模式已誕生“全球首款網(wǎng)絡(luò)食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

結(jié)論

綜上所述,商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略,是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。在實踐中應(yīng)當因企制宜,靈活應(yīng)用,結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力,只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。我國電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段,技術(shù)創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)。現(xiàn)在,我國電子商務(wù)公司最缺的是成功的商業(yè)模式,如果能夠?qū)で蟮角‘數(shù)纳虡I(yè)模式,其商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會在現(xiàn)實的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為當今我國電子商務(wù)公司競爭制勝的關(guān)鍵。

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9.康柏公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

10.戴爾公司官方網(wǎng)站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

篇(6)

中國旅游信息網(wǎng)的信息稱，網(wǎng)頁數(shù)量達到40000。以攜程旅行網(wǎng)為例:攜程網(wǎng)，被稱為中國酒店業(yè)的第一渠道業(yè)務(wù)，是中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司，全方位旅游服務(wù)超過14000000會員提供酒店預訂。攜程網(wǎng)的目標在一個商務(wù)旅行，和預訂業(yè)務(wù)預訂收入的主要來源，尤其是預約操作。每一筆交易，攜程網(wǎng)將可能得到3%－5%的傭金。它的高速度，高精度、低運行成本。攜程能夠提供旅游咨詢服務(wù)，在網(wǎng)絡(luò)上進行旅游產(chǎn)品預訂和并在網(wǎng)上支付，可以為個人游客(包括所有類型的企業(yè)，官方旅游)提供更加個性化的服務(wù)?？蛻艨梢灾苯油ㄟ^網(wǎng)絡(luò)支付結(jié)算方式，免費提供給消費者，避免很多手續(xù)上的操作麻煩。由于是在線操作，在財務(wù)上也避免了傳統(tǒng)旅游企業(yè)三角債的問題，避免了財務(wù)糾紛。

二、我國旅游電子商務(wù)發(fā)展過程中的問題

1、旅游電子商務(wù)人才稀缺在電子商務(wù)時代下，對電子商務(wù)人才提出了新的要求。傳統(tǒng)旅游企業(yè)的人才不能適應(yīng)電子商務(wù)的工作，在旅游電子商務(wù)，需要既懂旅游，又懂網(wǎng)絡(luò)運作的復合型人才，這樣的人才先階段是比較缺乏的。

2、網(wǎng)絡(luò)交易的安全度不高現(xiàn)在，我國缺乏相應(yīng)的法規(guī)制度來保障網(wǎng)絡(luò)交易的安全，而由于網(wǎng)絡(luò)的虛擬性，很容易產(chǎn)生很多網(wǎng)絡(luò)詐騙的犯罪，導致網(wǎng)絡(luò)安全交易缺乏保障。旅游電子商務(wù)搜索引擎被普遍關(guān)注，被認為是一個新的增長點，在未來IT產(chǎn)業(yè)中最具潛力的。然而，在開放的網(wǎng)絡(luò)交易過程是如何保證系統(tǒng)安全是旅游電子商務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)淖钪匾囊蛩亍?/p>

3、信用制度建設(shè)缺失電子商務(wù)有跨越時空，節(jié)約大量中間成本，溝通透明，信息充分的很多優(yōu)點，但是由于電子商務(wù)的虛擬性，使得網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實可能有一定的區(qū)別。有一些旅游企業(yè)利用這個特點，虛假宣傳，夸大效果，設(shè)置陷阱等，導致游客的極大反感。另外，如何取得游客的信任，成為旅游電子商務(wù)企業(yè)共同的課題。

4、經(jīng)營模式創(chuàng)新少，雷同多電子商務(wù)商業(yè)模式類似，旅游網(wǎng)站的主要業(yè)務(wù)是航空公司的機票，酒店預訂，旅游團隊的各旅游景點。好像是這些網(wǎng)站把自己看作旅行社，而實際上，在這些領(lǐng)域，傳統(tǒng)的旅游企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成型，與之相比，旅游電子商務(wù)在這樣的方式上，并沒有什么競爭優(yōu)勢。旅游電子商務(wù)不是傳統(tǒng)旅游企業(yè)，必須要在經(jīng)營模式上創(chuàng)新，否則是沒有什么發(fā)展前景的。

5、盈利模式困惑未知的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利前景，贏得了網(wǎng)民的關(guān)注是數(shù)以萬計的，但是能真正盈利的旅游電商確非常少。現(xiàn)在，電子商務(wù)的發(fā)展成為潮流，崛起了大量知名電子商務(wù)企業(yè)，但2012年營業(yè)規(guī)模超過600億元的京東商城卻還在虧損，很少有電商能真正盈利。如何盈利，這成了眾多電商的困惑。

三、發(fā)展旅游電子商務(wù)建議

1、政府積極支持，建設(shè)旅游電子商務(wù)平臺;

2、傳統(tǒng)旅游企業(yè)進行變革，把旅游電子商務(wù)跟自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來;

3、建立信用制度，提高網(wǎng)絡(luò)交易安全性;

4、提高員工的素質(zhì)，為培養(yǎng)人才;

篇(7)

2016年底，銀監(jiān)會正式批復中信銀行與百度，同意其在北京市籌建中信百信銀行股份有限公司（以下簡稱“百信銀行”），類別為有限牌照商業(yè)銀行。這標志著國內(nèi)獨立法人運作模式的直銷銀行正式浮出水面，整個行業(yè)由原有的直銷銀行爆發(fā)探索1.0階段進入到沉淀發(fā)展的2.0階段?？梢哉f，本次國內(nèi)首家直銷銀行獲批是監(jiān)管層探索國內(nèi)銀行業(yè)網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的嘗試，對中國銀行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展具有里程碑意義。

行業(yè)現(xiàn)狀

1.起源與發(fā)展。最早的直銷銀行“儲蓄與財富銀行（BSV）”于1965年在法蘭克福成立，主要通過電話提供遠程服務(wù)。20世紀90年代末，國際主流直銷銀行陸續(xù)在歐美發(fā)達國家設(shè)立，成為一種新型銀行經(jīng)營運作模式。目前國外直銷銀行的主要運作模式包括“純自主線上綜合平臺模式”、“自主線上綜合平臺+線下客戶自助門店模式”、“自主線上綜合平臺+線下精簡版分行模式”等，其中線下服務(wù)主要作為線上服務(wù)的延伸與形象展示的平臺。

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的普遍理解，直銷銀行是指基本不設(shè)立實體網(wǎng)點、不發(fā)放實體卡，主要依托互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)的銀行經(jīng)營模式。其顯著特點為機構(gòu)少、人員精、產(chǎn)品簡、體驗優(yōu)、效率高、成本低，其核心價值是降低運營成本、為客戶提供更具競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。

2.國外發(fā)展情況。經(jīng)過半個世紀的發(fā)展，國外直銷銀行在信息技術(shù)演進、利率市場化、客戶行為習慣變革、監(jiān)管環(huán)境改善等諸多因素的影響下，目前已呈現(xiàn)出百花齊放的態(tài)勢。特別在部分歐美發(fā)達國家，直銷銀行已占據(jù)了近10%的市場份額，成為了一支不可忽視的力量。

目前，海外直銷銀行的主流模式有以下幾種。

（1）全球性的直銷銀行。以荷蘭國際集團旗下的直銷銀行（ING Direct）為代表，ING Direct最早于1997年在加拿大成立，然后迅速在美國、西班牙、法國、德國等國復制。2008年金融危機后，ING Direct出售了北美、英國等地的業(yè)務(wù)，專注歐洲業(yè)務(wù)發(fā)展。

（2）純粹的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行。以安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行（SFNB）為代表，該銀行是全球第一家純網(wǎng)絡(luò)銀行，一度成為美國第六大銀行，資產(chǎn)規(guī)模達到1260億美元。隨著電子商務(wù)低谷來臨，SFNB在1998年被加拿大皇家銀行收購。Ally Bank也是純粹的直銷銀行，以互聯(lián)網(wǎng)直營業(yè)務(wù)為主，為購車人和經(jīng)銷商提供車貸融資業(yè)務(wù)。

（3）子品牌的直銷銀行。在德意志銀行集團下，還設(shè)立了一個獨立的子品牌Norisbank，作為德意志銀行的直銷銀行品牌，專注為互聯(lián)網(wǎng)精英客戶提供服務(wù)。

（4）內(nèi)設(shè)部門制的直銷銀行。以匯豐直銷銀行（HSBC Direct）為代表，HSBC Direct主要關(guān)注存款業(yè)務(wù)，以模式創(chuàng)新和低成本吸引客戶存款，并通過集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價實現(xiàn)盈利。

綜合來看，海外優(yōu)秀的直銷銀行很多都是自主經(jīng)營的獨立法人實體，以美國和德國最具代表性。德國的直銷銀行絕大多數(shù)是銀行集團全資或控股的子公司，如德國信貸銀行（DKB）、網(wǎng)通銀行（Netbank）；美國的直銷銀行一般是獨立的法人銀行，如專注于向購車人和經(jīng)銷商進行專業(yè)放貸的Ally Bank等直銷銀行。

3.國內(nèi)發(fā)展情況。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，面對金融脫媒和利率市場化加速的變革壓力，國內(nèi)銀行同業(yè)從2013年底開始開展直銷銀行探索，推出了以T+0貨幣基金為基礎(chǔ)的直銷銀行業(yè)務(wù)，國內(nèi)直銷銀行進入爆發(fā)探索的1.0階段。截至目前，國內(nèi)推出直銷銀行的商業(yè)銀行數(shù)量已近80家，參與主體多為股份制商業(yè)銀行及城市商業(yè)銀行，占比達81.8%。國內(nèi)直銷銀行與傳統(tǒng)銀行的定位有所差異，直銷銀行專注于長尾市場和細分領(lǐng)域，呈現(xiàn)出產(chǎn)品設(shè)計標準簡單、營銷推廣靈活多樣、便捷安全相統(tǒng)一等特點。

前期，國內(nèi)直銷銀行主要采取銀行總行內(nèi)設(shè)部門制進行運作，涵蓋的業(yè)務(wù)范圍包括貨幣基金在內(nèi)的公募基金、銀行理財、智能存款、轉(zhuǎn)賬、貸款、貴金屬、保險、信用卡、日常繳費等，但主要集中在貨幣基金、銀行理財及存款業(yè)務(wù)，整體呈現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化、定位不清晰、未獨立運營等特點。

2015年11月，中信集團與百度聯(lián)合宣布雙方達成戰(zhàn)略合作，中信集團旗下中信銀行與百度發(fā)起設(shè)立百信y行。作為擬設(shè)立的中國首家獨立法人直銷銀行，百信銀行一直在與銀監(jiān)會溝通謀求相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營牌照。銀監(jiān)會經(jīng)過充分研究論證，于2017年1月批復百信銀行的籌建。同時，江蘇銀行、招商銀行、包商銀行等紛紛宣告擬以獨資或合資的方式發(fā)起設(shè)立直銷銀行子公司。自此，國內(nèi)直銷銀行進入沉淀發(fā)展的獨立法人2.0階段。

發(fā)展機遇

1.戰(zhàn)略價值。作為商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融時代應(yīng)對“金融脫媒”的有效手段，直銷銀行通過其在產(chǎn)品、服務(wù)、流程等方面的優(yōu)勢實現(xiàn)線上獲客，與傳統(tǒng)線下渠道形成互補，持續(xù)擴大銀行客戶基礎(chǔ)。此外，依托直銷銀行相對獨立的定位，還可以就部分創(chuàng)新業(yè)務(wù)進行有益嘗試，為銀行后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)儲備和經(jīng)驗積累。

直銷銀行作為商業(yè)銀行扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境、向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的“先行軍”，并不是重新包裝網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子銀行渠道的營銷理念與渠道拓展。從表象上看，在互聯(lián)網(wǎng)上購買金融產(chǎn)品與服務(wù)，基于同樣的原理和流程，直銷銀行與傳統(tǒng)銀行線上渠道并無實質(zhì)區(qū)別，傳統(tǒng)銀行似乎已實現(xiàn)直銷銀行的功能，但二者仍存在本質(zhì)的區(qū)別。這主要體現(xiàn)在以下四個方面。

一是在管理模式上，直銷銀行并非簡單的拓展渠道或提供服務(wù)的工具，而是加入了新的管理模式，加強跨界合作，與品牌、服務(wù)俱佳的外部機構(gòu)聯(lián)合為客戶提供體驗佳、服務(wù)優(yōu)的泛金融服務(wù)，構(gòu)建以客戶為中心的跨界合作生態(tài)。

二是實行完全的互聯(lián)網(wǎng)運作模式，所有服務(wù)與產(chǎn)品都是通過互聯(lián)網(wǎng)完成，不依賴實體網(wǎng)點；而網(wǎng)銀與手機銀行等業(yè)務(wù)僅為一種渠道、一種工具，服務(wù)于傳統(tǒng)銀行的各個業(yè)務(wù)板塊，更多充當龐大實體網(wǎng)點的輔助和補充，并未完全脫離背后的實體網(wǎng)點而獨立存在。

三是直銷銀行秉承“少即是多”的服務(wù)理念，在產(chǎn)品方面做減法，在體驗方面做加法，以互聯(lián)網(wǎng)流量入口導入海量客戶，彌補自有渠道市場占有率不足的劣勢。

四是在成本與效率上，雖然網(wǎng)上銀行與手機銀行也提供理財、貸款等服務(wù)，但直銷銀行采取進取的定價策略，通過合理的“讓利”來爭取更多的客戶，實現(xiàn)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的差異化定位。

2.發(fā)展?jié)摿?。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)監(jiān)管政策支持、金融科技演進、客戶行為變革等各項因素均為中國直銷銀行的發(fā)展開拓了廣闊的空間。

（1）監(jiān)管政策支持。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與銀行賬戶服務(wù)創(chuàng)新的推動下，中國人民銀行圍繞賬戶改革陸續(xù)了《銀發(fā)【2015】392號》、《銀發(fā)【2016】261號》等一系列文件，構(gòu)建了三類賬戶體系，支持在線開立II、III類銀行賬戶。同時，銀監(jiān)會從2015年提出鼓勵商業(yè)銀行以子公司制探索直銷銀行等模式，并于2017年1月正式批復百信銀行的籌建。以上政策為直銷銀行的發(fā)展打開了一定的空間。

（2）金融科技演進。隨著云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、生物識別、人工智能、區(qū)塊鏈等新一代信息科技的涌現(xiàn)，新一輪科技變革不斷與金融產(chǎn)生化學反應(yīng)催生金融創(chuàng)新。金融科技孕育了新的金融業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品服務(wù)與業(yè)務(wù)模式，并有效降低了邊際成本，產(chǎn)品供給（投資理財、融資信貸、支付等）、營銷推廣、客戶服務(wù)、風險控制等也呈現(xiàn)“智能化、個性化、自動化”等優(yōu)勢，實現(xiàn)了因客定價、因客定服務(wù)、因客定額度，為直銷銀行的發(fā)展提供了土壤。

（3）客戶行為變革。科技帶來的客戶行為變化處于變革的最中心。在互聯(lián)網(wǎng)“草根經(jīng)濟”的崛起下，客戶不再是金融的“看客”，而成為了互聯(lián)網(wǎng)金融的“制片人”與“導演”，其行為呈現(xiàn)出偏好移動互聯(lián)渠道、用戶體驗至上、時間碎片化、喜歡即時消費、安全意識薄弱、對信息高度知悉、價格敏感、社交聯(lián)系緊密、從眾心理普遍等特征。

市場展望

伴隨著獨立法人模式的直銷銀行獲批籌建，業(yè)內(nèi)又引發(fā)了新一輪對直銷銀行業(yè)務(wù)模式的探尋。相對而言，全國性股份制商業(yè)銀行、城商行因其在網(wǎng)點布局上的劣勢，對直銷銀行的建設(shè)訴求更強烈。而部分大型商業(yè)銀行因其在體制機制創(chuàng)新方面相對受到制約，對直銷銀行2.0的探索也有一定的意愿。銀行業(yè)參與各方都寄希望于將直銷銀行打造成自有的差異化的核心競爭力。

1.經(jīng)營模式。直銷銀行脫胎于母銀行，作為一種新的商業(yè)模式和經(jīng)營理念，想要行穩(wěn)致遠，必須要找準定位。國外直銷銀行采用獨立法人運作模式，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，在組織文化上摒棄沾染“大銀行病”的部門文化，實現(xiàn)“非銀行”化，并在客戶、產(chǎn)品、渠道等方面形成了自己獨特的發(fā)展模式。借鑒國際與國內(nèi)同業(yè)實踐，建議國內(nèi)直銷銀行的戰(zhàn)略定位為：雖由銀行集團控股，卻獨立于母行實體，具備獨立的品牌與文化。

在實施路徑方面，在管理層許可的情況下，應(yīng)先建立專門的直銷銀行事業(yè)部，逐步提升直銷銀行獨立性，助力其回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，推動直銷銀行實現(xiàn)獨立經(jīng)營，避免淪為行內(nèi)又一個“電子渠道”。在共享母行的中后臺的基礎(chǔ)上，直銷銀行應(yīng)建立相對獨立的前臺，與母行電子渠道充分共享用戶、賬戶、產(chǎn)品資源，并注入自己的開放性、簡單化、低門檻等元素，走出差異化發(fā)展道路。

在直銷銀行業(yè)務(wù)運營積累一定的基礎(chǔ)后，可以嘗試在監(jiān)管許可的條件下，探索體制機制方面的創(chuàng)新，引入戰(zhàn)略或財務(wù)合作機構(gòu)，申請獨立法人牌照，以更加靈活的組織形式加快對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新技術(shù)手段的應(yīng)用嘗試，充分把握移動互聯(lián)時代的發(fā)展機遇。

2.運作模式。直銷銀行需借助金融科技，踐行普惠金融理念，關(guān)注長尾價值，探索區(qū)別于母行在客戶、產(chǎn)品、科技、渠道、運營、風險等方面的經(jīng)營模式，形成具有一定聲勢的銀行系直銷流量入口。

在目標客戶方面，建議借助遠程賬戶開立及便捷的出入金通道，針對他行有金融主張的青年客戶等增量客戶群，不斷壯大自身的互聯(lián)網(wǎng)客戶群，避免出現(xiàn)與母行“左手倒右手”的內(nèi)耗行為。

在產(chǎn)品體系方面，建議秉承“少即是多”的理念，先期提供包括賬戶管理、支付轉(zhuǎn)賬、基金、存款、貸款等產(chǎn)品，并在收益與費率上讓利于客戶。后續(xù)可逐步增加低風險銀行理財、貴金屬、外匯、保險等產(chǎn)品，并借助智能投資顧問提供“低費率、個性化、高效率”的資產(chǎn)配置服務(wù)。

在金融科技方面，建議打造移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等驅(qū)動的直銷銀行，獲取客戶線上、線下行為數(shù)據(jù)，對用戶的地域、性別、資產(chǎn)、偏好、習慣、行為等進行畫像，在簡單標準化產(chǎn)品的基礎(chǔ)上運用智能模型為客戶提供個性化、差異化的金融服務(wù)。

在運營保障方面，建議以“提升效率、降低成本”為目標構(gòu)建集中化的運營中心，實現(xiàn)“中心化作業(yè)，工業(yè)化管理”。在持續(xù)運營的過程中，注重提升運營流程的自動化與智能化水平，注重對海量運營數(shù)據(jù)的分析挖掘，用于精準的客戶需求處理與客戶體驗正向反機制，反哺前臺。